人力资源管理方法论(ppt)

内容提要
现代企业人力资源管理理念
人力资源解决方案
实施案例

长寿公司
长寿公司的共同的关键要素
长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。
长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。
长寿公司是善于创新。
长寿公司在财政上是谨慎的。
成功企业的特征
以人为本、尊重个人的企业文化
对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查
重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间
重视员工发展的长远计划
重视优秀人才的选拔与训练

杰出企业管理理念变化
人事管理&人力资源管理
什么是 人事管理 ？
什么是 人力资源管理 ？
人力资源管理的使命
通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。
人力资源管理的核心目标
吸引优秀的人才加入公司, 发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。
吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才
选择《财富》“100强”企业工作的原因
如何保持公司的吸引力
如何留住优秀的人才
公司战略与人力资源管理的关系
公司发展战略与人力资源战略的关系
从公司发展的整体战略上考虑：
人力资源部门是
公司战略的支撑者
组织变革的代言人
企业管理的专家
员工关系的专家
要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系




人力资源战略的组成部分
公司未来人力需求规划
根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？
薪酬和福利管理制度
根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。
从而达到吸引人才、留住人才的目的。
绩效管理
根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。
职业生涯管理
根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。
文化与价值建设
建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。
人力资源管理的组织
人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。
人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。
包括：
岗位分析与说明
岗位的考核
人员招聘与配置
部门业绩的考核
员工个人未来的发展
……
人力资源的运作
人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。
人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。
目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。
个人绩效管理
个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。
个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。
个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。

人力资源管理的不断发展

人力资源解决方案的设计原则
人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；
薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；
公正和公平是考核与激励的设计准则
公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。
尽量将计划设计地简单明了。
人力资源解决方案的设计原则
人力资源管理的核心是3P。
岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；
人员（Person） ：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、
人员激励、人员发展
绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效

解决方案的设计思路
激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。
先定义岗位的职责
而后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位
如果不适合则需要培训或调整岗位

公司的人力资源管理解决方案

公司的人力资源管理解决方案

岗位体系的构成
岗位体系- 岗位（Position）

用于定义和描述职位职务或责任、职位特征及其它任职要求。
岗位评价的结果应是一致公认的、综合而简明的书面职位总结文档。
岗位体系-岗位（Position）
岗位职责描述：通过对业务流程的描述来实现


岗位体系- 岗位（Position）
通过公正、统一的方式来确定各职位的相对价值
职位评估方法有很多种，其中一些方法侧重于评估外部要素，而另一些则侧重于评估内部要素。
确定采用何种职位评估方法时应考虑下列因素：
公司文化 / 环境
保护某些职位的必要性
劳动力市场
市场数据的可取性
职为范围 / 定义
管理与操作所需的资源
岗位体系- 岗位（Position）
岗位体系- 岗位（Position）
将各种岗位的通用性的考核指标抽象出来，使对人员的考核更有针对性
如对软件人员：
考核指标有：
软件代码的错误率
软件文档的及时性
软件文档的质量
软件与硬件的匹配程度
…… …………


岗位体系- 人员（Person）
专业知识水平：对与本职工作相关的专业知识的掌握程度；
业务操作技能：对本岗位所要求的具体、明确任务可以顺利完成的能力；
沟通能力： 与上下级、同级进行交流，有效表达思想的能力；
理解能力： 对本职工作和上级交办的工作的领会能力；
学习能力： 在工作中对企业内部、外部的知识、经验不断学习的能力；
分析判断能力：对工作中出现的各种问题进行分析、整理，而后做出结论的
能力；
协调能力： 对工作中的各种人际关系、部门关系有效平衡兼顾的能力；
书面表达能力：根据工作要求有效提供所需的文件、报告、计划等文档的能
力；
计划能力： 对完成未来一个阶段的工作任务和工作要求，设计组织的资源
使用情况的能力；……… …… ……
岗位体系- 人员（Person）
评价员工能力，根据员工的能力程度的不同进行区分。
岗位体系- 人员（Person）
岗位体系- 员工招聘




能力分级调整是岗位考核的结果，调整的周期相对较长
KPI（关键绩效考核)指标是确定各种岗位考核指标



对员工的考核激励与员工能力级别、岗位职责紧密相结合；
公正和公平是考核与激励的设计准则
公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素（如：薪资的数额）更为重要。
强调对员工的多方面、多层次的激励
物质激励只是激励的一部分，加强以培训、个人发展为主的的精神激励；
强调突出业绩的考核和激励，使员工感觉到自己对公司的贡献程度与个人收入程度成正比；


对员工的激励可以大致分为两个部分：
精神激励与物质激励；
二者又相互结合构成了公司的整个激励体系。



人力资源解决方案——培训体系


人力资源改革成功的推动力/阻力分析

比照世界一流企业人力资源管理模式
岗位体系
岗位体系—岗位职责描述（Position）
通过IPD流程的描述确定集成产品开发过程中的各种角色来定义岗位职责。

如：软件工程师、硬件工程师、结构工程师、市场人员……

岗位体系—员工能力分级（Person）
按照不同的角色类别对研发人员和职能部门人员的工作能力分级

岗位体系—员工能力分级（Person）
岗位体系—员工能力分级（Person）
岗位体系—员工能力分级（Person）
岗位体系—员工能力分级（Person）

岗位体系—员工能力分级（Person）
Level 2 员工评分表(例子)
考核体系

考核体系——项目考核
岗位考核在集成产品开发体系中主要是在项目中的考核
包括对产品线负责人、项目经理、项目成员的考核程序和方法。

激励体系
激励体系
激励体系
培训体系


案例1：实达岗位绩效设计
案例1：实达岗位职责设计


案例3：长烟部门职责及绩效设计

案例4：大唐电信研发项目经理考核设计


人力资源管理方法论(ppt)