人员招募、遴选与培训(ppt)
人员招募、遴选与培训
第一节 人员招募
一、人员招募的方式
1、公开招募：大众传播媒介
2、委托招募：专业性职业服务中介机构
3、直接招募：学校、人力资源市场
4、内部晋升
5、员工推荐
6、自荐







人员招募、遴选与培训
美国人力资源管理界的主流观点是：
招聘专业（技术）人员的三个最有效途径依此是：员工推荐，大众传播媒介和专业性职业服务中介机构。招聘管理人员的三个最有效途径依此是：员工推荐、高级管理人员代理招募机构和广告。
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二、人员招募过程管理与招聘周期
1、人员招聘过程管理的原则：
①申请书、个人简历等有关申请者的文件的递
交和保管
②申请人在招募过程中的重要活动的记录
③及时对申请人的工作申请作出书面答复
④申请人和雇主关于就业条件的谈判应以招募规则为依据，并及时记录。
⑤未接受组织提供的雇佣条件的申请人有关资料的
妥善保存
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2、招募周期
影响人员招募周期的因素很多，如：工作岗位空缺填补所需时间，人力资源市场的发达程度，专业性职业中介服务机构的效率与工作质量，人力资源规划的质量。一般而言，管理人员的招募周期长于一般人员招募周期。
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3、招募工作的评价
招募工作的效率，是人员招募工作中必须考虑的问题。招募工作效率的主要评价指标是招募成本。招募成本取决于空缺工作岗位的类型、招募活动的细致程度、人力资源供给来源的种类和数目及拟招募的人员数量等。下列人员招募工作评价指标体系可供参考。（附表）
招募工作评价指标体系
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第二节 人员遴选
一、人员遴选的目的
从合格的申请人中选择出符合空缺工作岗位（以工作分析报告为依据）要求的人员。
二、人员遴选的基础工作
1、工作申请表
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工作申请表是一种能够迅速从申请人处获得关于其可证实信息的良好手段。通常情况下，一份完成的工作申请表，可以了解申请人以下几个方面的信息：
①受教育程度和工作经历、工作经验，
②过去的成长和发展历程
③过去工作的稳定性
④预测、判断该申请人未来工作状况、工作绩
效、个人品德的初步依据。
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第二节 人员遴选技术
一、测试（测评）
对对象施加一定的刺激，将对象对该刺激作出的反映行为作为一个样本，然后与标准样本进行比较，以分析对象的心理和行为特征，以确定对象对工作所需要的行为的适合性的过程。
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（一）、测试工具的评价标准
1、效度
反映测试在何种程度上测出了所要测量的东西。是证实测试与工作相关的证据。
效标效度：测试分数的有效程度和可靠程度
内容效度：测试内容的有效程度和可靠程度
2、信度
反映测试一致性程度指标。反映同样的测试或等值形式的测试在多次重复测量过程中所得的分数的一致性程度。
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（二）、确保测试有效的程序
1、分析工作
2、选择测试工具
3、实施测试
4、将测试分数与效标联系起来进行综合
分析
5、交叉验证与重新验证
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（三）、测试准则
1、将测试作为其它人员遴选技术的补充
2、确保测试在组织中有效
3、分析所有当前的雇佣和晋升标准
4、保留准确的记录
5、迅速开始验证测试方案
6、利用职业心理学家
7、良好的测试环境
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（四）、测试的类型
1、认知能力测试：包括一般认知能力测试（如智力测试）和特殊认知能力测试（归纳和演绎推理能力测试，语言理解能力测试，记忆力测试、数字能力测试）。
2、运动能力（协调性和敏捷性测试）和身体能力测试（手指灵巧性测试，手工操作灵巧性测试，手臂运动灵巧性测试，反应时间测试等）
3、个性测试和兴趣测试

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个性是一个重要的心理学概念，指在个体身上表现出来的稳定地、经常地表现出来的全部心理品质和特点的总和，是个体所具有的反应方式和与他人交往方式的总和。这些心理品质和特点使得我们能够将一个人与另一个人区别开。个性测试的目的是通过测试了解工作申请人的个性的最基本方面。在人员遴选过程中，较为常用的个性测试如：吉尔福德气质测试，明尼苏达多重个性测试，麦吉尔—布瑞格斯人格特质类型指标（MBTI），5维度人格模型等。特别是5维度人格模型，一系列重要研究证实，5维度人格模型是所有人的个性特征中最基本的维度，其与工作绩效之间存在着极为重要的相互关系。这5个维度是：外倾性，情绪稳定性，随和性（愉快），责任心（真诚性）和经验开放性。另外一些个性因素也被证实有助于对员工的行为和工作绩效的预测和解释，这些个性因素是：控制点，马基雅维里主义倾向，自尊，自我监控，冒险性，和A型性格。
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二、工作样本与工作模拟
1、工作样本技术：测量候选人实际执行
工作的某些基本任务的表现。
2、管理评价中心法：一种通过特定的管理工作过程，测量管理人员工作绩效的方法。
3、小型工作培训和评价方法：工作申请人通过培训执行工作样本的任务，培训完成后对工作申请人执行这些任务的能力进行测量。
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三、背景调查与推荐信核查
四、笔记分析：通过分析工作申请人的。笔记，以了解其基本个性特征的方法。
五、身体检查
六、面试
面试是一种十分有效的人员遴选技术。面试给予我们更为全面把握工作申请人的内在心理品质和个性特点及其是否满足工作分析报告中工作规范要求的机会。
（一）、面试的基本类型
1、非定向面试
2、定向面试
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3、情景面试
4、系列式面试
5、小组面试
6、压力面试
7、评价面试
（二）、有效面试的程序
（三）、影响对人印象产生过程的主要因素及其导致的常见面试错误。

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（二）、有效面试的程序
（三）、常见面试错误与影响对人印象产生过程的主要社会心理因素
常见面试错误：
1、轻易判断
2、强调负面影响
3、不熟悉工作
4、雇用（招募）压力
5、求职者次序错误
6、非言语行为（体态语言）
第一印象：建立在对象最初提供的核心信息基础上形成的印象
晕轮效应：以点代面效应，个体的某些特点特别突出，使其它特点被其光环所掩盖。

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首因效应：在对象最初提供个人信息基础上形成的印象。
近因效应：在有关对象最新信息基础上形成的印象。
刻板印象：基于对某一类人的一种固定看法基础上形成的印象。
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第三节 人员培训
一、人员培训的目的：
（一）、基本目的
向新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。
（二）、扩展目的
向雇员传授广泛的、综合性的工作技能，培养和强化雇员的献身精神。
人员招募、遴选与培训
二、人员培训的基本过程
1、评估
2、建立培训目标
3、实施培训
4、评价
三、人员培训需求的确定
1、通过任务分析确定对新雇员的培训需求
2、通过工作绩效分析确定在岗雇员的培训需求
3、建立培训目标
人员招募、遴选与培训
四、人员培训技术
1、在职培训
2、工作指导培训
3、讲座式培训
4、通过视听技术进行培训
5、远程培训
6、程序化教学
7、新雇员培训或模拟培训
人员招募、遴选与培训
五、特殊培训
1、读写能力培训
2、价值观培训
3、多样化培训
4、客户服务培训
5、团队精神培训与授权培训
六、培训效果评价
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第四节 管理人员开发（培训）
一、管理人员开发的目的与过程
1、目的：通过传授知识、转变观念或提高管理工作技能来改善当前或未来管理工作绩效的培训、学习过程。最根本的目的：提高管理人员和组织的工作绩效。
2、管理人员开发的过程
二、管理人员的在职培训
人员招募、遴选与培训
1、工作轮换
2、辅导/实习方法
3、行动学习
三、管理人员的脱岗开发
1、案例研究法
2、管理竞赛
3、企业外研修班
4、与大学相关的教学计划


人员招募、遴选与培训
5、角色扮演
6、行为模仿
四、特殊的管理人员开发技术
1、领导者匹配培训
2、人际关系心理分析
3、组织发展：
调查反馈
敏感性训练
团队建设

人员激励
第一节 人员激励的概念和出发点：
一、概念：
员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿程度，而这种努力能够满足个体的某些需要为前提的。
二、出发点：
1、内容激励：满足人的特定内容的需要
2、过程激励：创造持续满足人的需要的环境。

人员激励
第二节 人员激励的确有关理论和
相应方法
一、马斯洛的需要层次理论
二、赫兹伯格的双因素理论
三、亚当斯的公平理论
四、弗洛姆的期望理论
五、洛克的目标设置理论
人员激励
第三节 工作态度
一、工作态度的概念
态度是关于客观事物、人和事件的评价性陈述。态度由认知、情感和行为倾向三种成分构成。
工作态度既对工作的态度。
二、工作态度的类型：
1、工作满意度：工作人员对其所从事的工作的一般态度。
2、工作参与：反映工作人员在心理上对其所从事的工作的认同程度。
3、组织承诺：工作人员对特定组织及其目标的认同程度，并希望维持组织成员身份的一种主观心理状态。
人员激励
三、态度改变
1、态度改变的方式：
改变态度的强度：一致性改变
改变态度的方向：非一致性改变
2、态度改变的理论
海德的认知平衡理论
费斯汀格的认知不协调理论
3、态度改变的方法：劝说，利用人的归属感和从众行为倾向
人员激励
四、工作满意度
1、工作满意度的维度：
①工作类型
②同事
③福利待遇
④受尊重和公平待遇
⑤工作安全感
⑥提出建议的机会
⑦报酬
⑧工作绩效的认可
⑨晋升的机会
人员激励
2、工作满意度的决定因素
①心理上具有挑战性的工作
②公平的报酬
③支持性的工作环境
④融洽的同事关系
⑤个性与工作的匹配
3、工作满意度对工作绩效的影响
①工作满意度与生产率：工作水平较高时，高工作满意度将导致高的生产率，
②工作满意度与缺勤率：工作满意度与缺勤率之间存在着稳定的负相关关系
③工作满意度与流动率：工作满意度与流动率之间存在着更高的负相关关系。
人员激励
五、员工表达其对工作不满意的方式：
1、退出：离开组织
2、建议：采取积极性和建设性的态度试图改善目前的状况。
3、忠诚：消极但乐观地等待环境的改善。
4、忽略：消极听任事态向更糟糕的方向发展。

工作绩效评估
第一节 工作绩效评估的功能及评价程序
一、功能
1、为企业做出人员晋升和工资方面的决策提供依据
2、为管理人员和下属人员提供了共同研究下属人员工作行为及通过制定计划以克服工作绩效评估中所揭示出的低效率工作行为提供了机会。
3、为企业员工制定自身的职业发展规划提供了依据
二、工作绩效评估的程序
1、届定工作本身的要求：管理人员与下属人员在工作职责和工作标准方面达成共识。
2、评价实际的工作绩效：管理人员将下属人员的实际工作绩效与工作标准进行比较
3、有效的反馈：工作绩效评估过程要求管理人员与下属人员之间就其工作绩效状况和进步情况进行多次的反馈。

工作绩效评估
三、关于工作届定问题
工作分析报告中的工作描述（工作说明书）和工作规范通常不足以说明管理人员要求下属人员如何工作。工作绩效评估过程中的工作届定应为下属人员的确定一个具体的你所期望他/她达到的可度量的数量化标准。
第二节 工作绩效评估的方法
一、图表型尺度评价法
二、交替排序法
三、配比比较法
四、强制分布法
五、关键事件法
六、描述表格法
七、行为锚定等级法
八、目标管理法
工作绩效评估
第三节 工作绩效评估过程中可能出现的问题及相应
的解决措施
一、工作绩效标准不明确：具体且量化
二、晕轮效应：使评估人员充分意识到这一问题
三、居中趋势：合理分布工作绩效评估等级
四、评估人员的个人偏见：尽可能消除消除偏见
第四节 工作绩效评估面谈
一、工作绩效面谈的类型：三种类型
二、工作绩效面谈的方法
工作绩效评估
讨论题：
对在房地产开发与经营企业中负责城市商品住宅销售的销售经理的工作绩效评价要素进行分析、确定，并对其最重要的一项工作绩效要素制定一个行为锚定等级评价尺度。
讨论要求和程序：
1、了解行为锚定等级评价法的基本特点
2、小组讨论
3、组长代表本小组作总结发言
4、补充发言
5、总结，对该最重要的工作绩效要素提出一个可行的行为锚定等级评价尺度。
工作报酬制度
第一节 工作报酬的构成和基本形式
一、构成
1、直接货币型工作报酬：工资、奖金、佣金、红利等
2、间接货币型工作报酬：保险、休假等
二、工作报酬的基本形式
1、计时工资制
2、计件工资制
三、确定工作报酬率需要考虑的基本因素
1、法律
2、政策
3、公平
工作报酬制度
第二节 工资率的确定方法
一、薪资调查
二、确定每个职位的相对价值
三、将类似职位归入同一工资等级
四、确定每个工资级别表示的工资水平
五、对工资率进行微调
工作报酬制度
第三节 管理和专业职位工资水平的确定
一、管理人员工作报酬水平的确定
1、构成要素：薪资、福利、短期奖金、长期奖金和额外供应商品和服务。
二、高层管理人员收入的决定因素
三、专业人员的报酬制度
市场定价法较为常用
工作报酬制度
第四节 工作报酬管理中特殊问题
一、男女同工同酬问题
二、工资发放方式问题
三、通货膨胀与工作报酬管理
第五节 激励性工作报酬
一、员工及管理人员持股
二、销售提成
三、风险工资
四、技能工资：专业技术人员的创造性工作活动
工作报酬制度
第六节 福利
一、对所有工作人员都适用的一种保障机制。
包括：健康保险、人寿保险、失业保险、休假和保育设施等。可归纳为：补充性工资福利（如：失业保险），保险性福利（如工伤补偿、人寿保险等），退休福利（如养老金）和雇员服务福利（如员工交通津贴、员工免费工作午餐等）
二、福利偏好与福利制度
专题一、员工健康和工作安全
一、员工健康和工作安全的重要性
1、员工健康与企业绩效
2、员工健康和人力资源成本效益
3、员工健康与工作压力和精神耗竭
4、工作安全与企业损失
二、员工健康和工作安全问题的解决办法
1、合理的人力资源规划
2、充分掌握员工的健康状况
3、工作轮换制度
4、人员遴选过程中注意工作申请者的个性心理品质与
工作规范的一致性
5、严格的工作安全管理制度
专题二、人力资源管理的相关法律法规
一、《中华人民共和国劳动法》
二、《中华人民共和国建筑法》
三、 有关法规和行政规章
四、 地方法规
专题三、房地产开发项目中的几个 人力资源管理问题
一、项目组织
二、人力资源平衡
三、工作安全
四、销售人员的工作报酬
作业与考试
一、作业：
1、题目：
结合你所在的房地产开发企业的具体情况，在工作分析、人员激励、工作绩效评估和工作报酬四个部分中选择一个内容撰写一篇不超过4500字的论文或者报告。
2、要求：
论文：题目，摘要，关键词，引言，正文，结论，参考文献
报告：题目，摘要，关键词，引言，现状分析报告，问题根源，解决措施。
作业与考试
二、考试
1、方式：开卷考试
2、范围：上述四个范围。
3、题型：
论述，
案例分析

人员招募、遴选与培训(ppt)