重生的尼桑
主持人：观众朋友大家好！这里是中央电视台经济频道的《对话》栏目，欢迎各位的收看。今天我们节目为大家请到的这位嘉宾被很多人称为是全球人，因为他生在巴西、长在黎巴嫩、学在法国，工作之后足迹又遍布了世界的四大洲。他接受的是纯粹的西方教育，但是他却在纯粹东方的文化背景之下成就了一番事业。面对着一家连续亏损九年的国际性的企业，他只用了一年的时间就使它扭亏为盈，完成了一个在别人眼里看来是不可能完成的任务。他就是日产公司的总裁兼首席执行官卡洛斯•戈恩。
　　主持人：现在我们就掌声请出我们今天《对话》的嘉宾，卡洛斯•戈恩先生。你好！你好！刚才我们在大屏幕中看到，说您从小就是一个善于制造麻烦的人。用我们中国人的话来说，从小就是一个淘气包，是个调皮捣蛋的人。您还记得您当年制造的一个您至今记忆犹新的麻烦吗？给我们大家介绍一下。
　　卡洛斯•戈恩：我有很多的例子可以讲，现在就给你们讲一个。在我小的时候老师对我们的要求非常严格，尤其是对头发的样式、穿着、外套等等都有要求。在我二十岁的时候。一位老师告诉我，由于我的头发样式和穿着等等，他说当我看到你的时候，我回想起人是由猿猴进化来的。当时我非常沮丧，我不得不回敬他说：“谢谢你教授，如果你允许的话，我想说“当我看到你的时候，我就知道人还是要演变回猿猴的”，我为此受到了几周的惩罚，我们过去就是这样的。我并不以此为骄傲，但情况就是如此。
　　主持人：看来这样的一个问题对您来说，不是一个很麻烦很难回答的问题。接下来我们给您制造一点麻烦。我们不让卡洛斯先生说话，让他直视着大家五秒钟的时间，大家盯住卡洛斯先生的眼睛，盯住他的眼睛看一看，觉得这个眼睛有什么特色。我曾经在一篇访问当中看到对这双眼睛的描述，他们说卡洛斯先生是有着一双像鹰一样的眼睛，“鹰的眼睛”我们知道是非常地敏锐、非常地犀利。但是回过头来我们想问一下卡洛斯先生：“当别人称你是鹰眼总裁的话，你觉得这个名字好听吗？”
　　卡洛斯•戈恩：我觉得这应该是一个褒义词，所以不能说不好。
　　主持人：那这样我们今天的对话，就从这双鹰一样的眼睛所看到的一切，他的视野开始谈起。好，谢谢卡洛斯先生！ 请坐！
　　卡洛斯•戈恩：谢谢！
　　主持人：我想我们大家都注意到了，卡洛斯先生这双鹰眼是1999年的时候开始盯上了日产。当时卡洛斯先生做的一件事情，就是力主雷诺用54亿美元来购买日产36.8％的股权。但是这件事情当时并不是被很多人看好，很多人甚至说：“你花这54亿，还不如把它装在铁盒子里，直接扔到大海里去。”卡洛斯先生还记得当时别人说这句话的情形吗？
　　卡洛斯•戈恩：1999年给我留下了很深刻的印象，那一年对我来说意味着很大的转变和挑战。我接受了日产总裁的职位，当时公司状况混乱。那时候人们认为日产所面临的问题，是全球范围内汽车制造商所面临的最严重的问题之一。
　　主持人：其实我们知道您在去日产之前是辞去了雷诺所有的职务，给我的感觉似乎是在做一次赌博。我不知道您是不是这么认为你的这次选择？
　　卡洛斯•戈恩：我决定从雷诺到日产，是因为我非常支持日产和雷诺的联盟。所以在日产和雷诺结成联盟后，对我来说去东京是一件很自然的事。我去东京的时候，思想是非常开放的，而且也很有意思，因为我对日本一无所知或者说知道的很少，我不了解日本公司。我在美国的时候对日本公司有一些了解，但是没有什么深刻的认识。这对我来说是一个很好的学习的机会，在给予的同时也学到很多。
　　主持人：所以越是这样，越让我们有一种担心。您在去日本之前，其实对日本对日产了解的并不是太多。但是您却做出了这样的一个决定，这也正是刚才我说：为什么大家觉得，对于您来说这是一次赌博的一种原因。我不知道你有没有设想过，如果说这次赌输了，那么日产将会成为您个人职业生涯当中的一个“滑铁卢”。你有没有过这样的担心？
　　卡洛斯•戈恩：我从来没有担心过，因为从某种意义上讲在你做出某种决定的时候，这就应该是一个正确的决定。因为当你做出一个决定，选择一个过程的时候，这是无法和你有可能做出的其他决定来比较的。我决定来日产对我来说是一个正确的决定，验证是否是一个正确的决定，关键要看结果如何。
　　主持人：您在去日产之前的确是非常自信，也很乐观。但是真正到进入日产第一天的时候，不知道这种自信和乐观，是不是有了一些改变。我先请您看一幅漫画，一块来看一看上面画的人物呢，就是卡洛斯先生本人。这里面有两句话，一句是说：“现在的日产，就像是一艘着火的大船”；上面的第二句话是“必须尽快地灭火，否则所有的人都会随船沉没”。从这幅漫画上来看，我觉得进入到日产之后，您似乎发现情况不如想象当中的那么乐观。
　　卡洛斯•戈恩：我的预期值很低，在回报方面和人们对我的欢迎方面，我的预期值很低。但是我对于公司的巨大潜力是乐观的，而这种潜力在当时尚未被发掘出来。我知道公司有很大的潜力，我们要努力工作、改善工作方式以发挥这种潜力。
　　主持人：我们觉得之所以像您这么地充满信心，一定是找到了问题的所在，并且找到了解决这些问题的办法。我们曾经访问过一些日产公司的人，他们归纳说：“卡洛斯先生的到来，其实是打出了三张牌。”这三张牌，就像我们中国人所说的“新官上任三把火一样”，今天我们把这三张牌也带到了现场，我们想让卡洛斯先生亲自来告诉我们，这三张牌到底有多么重要，他又是如何打出这三张牌的，哪一张牌对他来说是最为重要的。


　　卡洛斯•戈恩：我要看这些牌吗？远景、改革和削减成本，哪一个最重要？
　　主持人：您在三张牌都掌握在手里的情况下，到了日产之后，最先打出的是哪张牌？
　　卡洛斯•戈恩：我先打出了远景这张牌，这张是最重要的。
　　主持人：虽然我们知道这是您打出的第一张牌，但是我们目前还不知道为什么您在三张牌当中，最先打出了这张牌？
　　卡洛斯•戈恩：很简单，如果人们不知道你的目标的话，他们什么也做不了。所以首先你要告诉他们，你的目标是什么，然后他们会对此进行评估，看是不是值得这样去做，是支持你还是反对你？所以远景是非常重要的。最重要的是远景要有吸引力，让人们愿意为此而努力，让他们以此为荣，并愿意支持你。
　　主持人：我觉得对于您的目标来说，就是能够尽快地让日产扭亏为盈。但是对一个连续亏损了那么多年的国际性的企业来说，要完成这样的一个目标，来达到这样一个远景不是一件容易的事情，当时大家认同你的这种观点吗？他们相信你能够完成这个任务吗？
　　卡洛斯•戈恩：我觉得在开始的时候，人们是持怀疑态度的，不是否定的态度是怀疑的态度。他们认为这个人不了解日本、不了解日本文化、不了解日产。他能够使公司有多大的起色呢？但是我需要这种怀疑的态度，我不希望有反对力量和支持力量，因为我希望结果成为对我的支持，我希望信心建立在事实之上，信任建立在事实之上，并不是说说就可以的。制定日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果做出承诺，承诺意味着什么呢？这是一个很简单的词，就是说在你概括了公司所有要做的事情之后必须要说：我作为公司的总裁承诺，公司明年要实现赢利，运营利润率要有一定幅度的增长，债务要得以削减。在一定的时间内要有一些量化的指标。承诺就意味着如果达不到目标的话，我就要辞职，你不能再做第二个计划，也没有第二次机会。你只有一次机会尝试，成功了就好，如果不成功你就要辞职，由其他人来接替。从一开始情况就很明确，所有的人都知道，我要完全参与到这个计划中，而且所有的经营委员会成员也要参与进来。因为我们不会有第二个计划，第二个计划只能由其他人来做，所以从一开始形势就很严峻。
　　主持人：当然在您确定了这样的远景，确定了这样的目标之后，可能所有的人都能想到，在管理学方面要迅速地扭亏为盈，应该就是减员、增效。所以我们在猜剩下的两张牌里面，卡洛斯先生应该要打出哪张牌呢？大家觉得是成本、成本牌，大家认为你可能会打出这张牌。不知道卡洛斯先生觉得呢？
　　卡洛斯•戈恩：对于日产来说，在1999年和2000年尽管人们不喜欢削减成本计划，但是从某种意义上来讲，他们仍然以很好的态度实施了这一计划，做出了很大贡献。因为他们知道这是复兴日产所必须付出的代价。不实施这样的计划日产就会垮掉，公司中所有的人都知道这一点。所以当我们宣布关闭工厂和裁员计划的时候，人们甚至在建工厂之前就知道这是注定要发生的事情。只是他们不知道什么时候会发生，谁会来做出这个决定，此后他们所关注的就是你的承诺，你要我做出牺牲、付出努力，而你又有什么样的承诺呢？你承诺要复兴日产，使公司回到正轨有一个很好的未来吗？
　　主持人：那刚才我觉得您说您制定的这种裁员计划，是有您的根据、有您的出发点的。但是您到了日本之后一定也都知道，在日本的很多企业当中员工其实实行的是终身制。你的控制成本损失了他们的利益，会不会让你觉得其实对他们也是一种伤害？
　　卡洛斯•戈恩：对于日产来说问题很简单。在1999年我们完全解决了这个问题，我们削减了两万个职位，但是保留了12.5万个职位。而如果我们当时不去解决这个问题，仍要保留终身雇佣制不进行裁员的话，公司状况会继续恶化。那时就不是削减两万个职位的问题了。一年以后，我们就要削减四点五万个职位；两年以后，可能就要削减十万个职位。所以你一定要对比几种可选方案，公司是不能维持亏损状况的，一定要做出改变。第二点就是，当公司陷入困境的时候，你接受了公司总裁的职位，那么你就要解决问题，不能说因为我是总裁而不能如何去做，没有人会听的。接受总裁的职位就意味着你承诺要解决公司的问题，而当时问题就是日产的前景暗淡，必须重新找到发展之路，总裁的职责就是要确保这个目标的实现，不论付出多大牺牲，只要有成效就好。日产的员工都理解这一点，这也是公司的优势。工会、供应商和管理层都理解这一点，尽管不喜欢这么做。但他们知道这是惟一的解决方案。四年之后，事实证明这种做法是正确的。
　　主持人：刚才我们只是谈到了一部分，人员成本的控制。除了这部分之外，其他方面的成本控制，您是不是也有非常深刻的体验？
　　卡洛斯•戈恩：在供应商方面我们也做出了很大的努力，我们要对供应商基础进行合理化调整。我们曾经有很多有裙带关系的日本公司和它们有交叉持股，这些公司是日产很大的供应商，我们的裙带系统状况不好。我们必须要分析为什么日产在采购方面不具竞争力。比如说和雷诺进行对比随后进行诊断，我们也询问供应商和公司的员工其中的原因是什么？然后针对多种原因，提出解决方案并采取行动。结果之一，就是减少了供应商的数量。因为我们的供应商太多了，这样留下的供应商的业务有大量增长，可以使我们更加有竞争力。现在我们的供应商正在发展，收入和利润率都在增长。在技术方面，他们从日产得到了更明确的导向，这是一种很好的更具责任感的关系。我们并不满足现状，这是一种很密切的关系，有着更高的要求也是一种很有利的关系，他们为我们提供的产品，可以使我们更具竞争力。如果我们有很强的竞争力，他们就可以发展，有更多的业务、更多的利润和更高的投资回报。我们从中学到的就是：如果一个系统运作不好的话，那么在某些方面就有满足现状的因素。你需要找到并且去除这种因素，否则就无法改善业绩。
　　主持人：我觉得刚才您所谈到的自己的这一决断，对您来说又是一次冒险。因为我们大家知道，在日本的企业当中这种利益共享的企业联盟，其实是有着非常悠久的历史的。你一去就拿这一点来开刀，我相信阻力应该是很大的。而且别人，因此也给你留下了一个绰号叫“邪恶的洋鬼子”。您在日本的时候，听到过他们这么称呼你吗？
　　卡洛斯•戈恩：没有。
　　主持人：没有人说过这个称号？
　　卡洛斯•戈恩：没有。没有当我的面说，可能是在背后说的，我有很多的绰号，但我不知道这个绰号，这没什么关系，最重要的是公司最终是否实现了复兴，因为这才是我最重要的任务。
　　主持人：看来“邪恶的洋鬼子”只是在某一小部分人当中曾经这么提过。不过刚才卡洛斯先生自己说，人家对他的称呼有很多，各种各样的外号，我们也让卡洛斯先生在这儿给我们公布一两个，就你经常听到的在日产公司当中别人怎么称呼您？
　　卡洛斯•戈恩：我有很多的称号，不能都记住了，不过我可以告诉你一些我能记得住的。当我到日本的时候，在欧洲有很多关于我的报道他们叫我“成本杀手”，此后我在日本获得的第一个称号是“711”，“711”是一种小的便利店，营业时间从早晨7点到晚上11点。由于我从早晨7点到晚上11点一直开会，所以就有了这个称号。在“711”之后他们又管我叫“AmPm”比711更甚；后来是“破冰船”，人们把“破冰船”开到北极，破坏冰面，这样其他的船就可以跟上了。
　　主持人：非常有趣的一些绰号，但是我想大家知道的最多的一个绰号，大概就是“成本杀手”。说到这个绰号，我也非常感兴趣。其实我觉得对于每一个管理者来说，恐怕都渴望能够成为“成本杀手”的那一天。但是为什么很多人没有成，而您成了呢？
　　卡洛斯•戈恩：看看那些长期以来取得成功的公司，他们在削减成本方面都做出了很大的努力。但是不能仅仅依靠降成本的方法，否则只能取得短期的效益，你必须把降成本作为一种手段给公司提供更大的发展空间和未来的发展动力。
　　主持人：所以在打出第二张牌削减成本的同时，一定还有第三张牌，第三张牌现在卡洛斯先生手中是一张“改革牌”，我不知道是不是您刚才所说的要和控制成本同时推出的，也就是同时打出另外一张牌。
　　卡洛斯•戈恩：是的。我同意这三张牌，但是还缺了一张，在远景后面应该是产品。不要忘了产品，产品是很重要的，然后是成本，为了开发产品我们需要降低成本，接下来是改革，改革是什么意思呢？在你确定了远景目标和在产品技术方面的投资额，并且知道要削减多少成本，如何进行合理化以后，你需要确保公司的组织结构，可以支持这些目标的实现。在很多公司中甚至在管理层中，公司的组织结构本身也成了一种目标，他们认为公司一直都是这样的。这种组织结构已经固定下来了，这种想法是很可笑的。组织机构是一种工具，必须要和公司的目标相适应。所以在改变公司策略和发展目标以后，组织结构也要相应改变，因为组织机构是实现目标的方式。如果保持组织机构不变，那么公司的战略就成了一种结果，这是本末倒置的。商业是要创造价值的，要有创造价值的策略，公司的组织机构要不断调整以使公司达到最好的状态来创造价值。所以改革是一种工具，当我们确定了远景、产品和目标之后，我们要决定如何进行组织机构的调整以实现这些目标。
　　主持人：我个人觉得卡洛斯先生的四张牌就像是一针“强心剂”，让日产焕发了青春、焕发了活力。但是很多人同样也在担心，这针强心剂的作用到底能维持多久？到底是不是一年之后、两年之后，这针强心剂就会渐渐地失效，所以这个问题呢，我们也请专家和卡洛斯先生来交流一下。
　　周春生 ：我觉得尽管你提出了远景是第一位的，然后产品是第二位的，成本削减是第三位的，但是人们直接看到的，您利润的迅速增加可能是因为成本的削减，那么在这种利润的增加方面，您认为在将来是不是还有很大的增长空间。从另外一个角度来看就是说会不会因为你这个迅速的削减成本，造成一些后果，给后人留下一个后遗症。然后你到2005年去雷诺公司任总裁，说把这个留下一个摊子交给后人来管我就不管了，那这削减成本有点像人减肥似的，那最好的最快的减肥办法是什么呢？说我这一个星期、两个星期也不吃饭，也不睡觉的话，我相信你一定能瘦下来。但是你瘦下来以后，你这样不可能永远地持续下去，一旦你进食了，你可能体重长得更胖一点，甚至可能还会变成有什么问题呢？就是留下这个身体方面的这个后遗症，我不知道卡洛斯先生是不是有这样的担心？


　　卡洛斯•戈恩：第一个问题，我是否认为增长是可持续的，我觉得增长是可以持续的，没有尽头。如果有一天我认为增长无法持续，那么我就要退休了，会有人来接替我继续实现公司的增长，增长是任何组织机构的自然发展趋势。增长是可能的，你必须要寻求增长，为此制定计划并且实施计划，所以我认为只要做得正确，增长是无限的。第二点就是在2005年我不会转移到法国，我将在两个公司同时就职，同时成为日产和雷诺两公司的总裁兼首席执行官，所以我要在这两个公司之间往返，管理两家公司。在日产我还没有继任者，我会任命一个首席运营官来帮助我更多地参与日产的业务。但是目前我还没有继任者。
　　主持人：实际上大家也注意到了卡洛斯先生到了日产以后，“大刀阔斧”地做了很
重生的尼桑