问题的解决与分析(ppt)
问题的解决与分析
问题是什么,如何发现?
不知道问题是什么,本身就是个问题
不清楚问题的解决方法,也是问题
虽知道问题是什么,也清楚其解决方法,
但什么也不做,那也是个问题

问题来自需求的不满足
马斯洛需求阶级理论:
生理的需求(填饱肚子,必先劳苦)；
安全的需求(五子登科)；
归属感或爱的需求(我是公司的一份子,我很重要) ；
地位或受人尊重的需求(如何做个好主管)；
自我实现的需求(个人心中真正的自我)；
其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现 ；
人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。
问题的定义
事物在自我期许的目标中，所生成脱离的现象，当吾人对一件事务的期望（目标值），与所发生之事实（实际值）有差距（GAP）时，所谓的问题。
例：一般员工的心中理想的公司，家庭代沟：
问题明确时，有唯一解；
问题不明确时，有多重解。
今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动 中。
正确的发现问题，是要掌握现在或过去的正确资料，不可或缺。
以下几组问题提出。其个别的优缺点为何？哪一个最好？
我们工厂是否有实施的方式来处理客户抱怨吗？
当工厂收到客户抱怨时或RMA时，并在工厂答应业务须于期限内完成 修复时，试问此业务人员在此问题的处理上要花多少时间。
因工厂制程的疏忽，有造成我们在仓库物料及作业上的浪费吗？
因消息通报错误致订单不正确，并导致生管向工厂 急催工令的比率是多少？
解决问题之步骤
问题在哪里？
我们的处境如何？
根本原因是什么？
哪里需要改善？
我们的行动会生成何种影响？
如何掌握改善的成果？
下一个目标是甚么。
一般问题的解决步骤
查找重点：
寻找现场构成障碍的地方。
掌握现状：
捉住（拍摄）应改善之可能位置；
显示（照片）最终问题之部位。
针对现状问题点，进行分析，并确认各相关的关系；
集中问题，构思改善之方案；
实施改善对策及其有效性之确认。
问题矫正与预防
1.问题的主题（目标）是什么？
了解主题所界定之范围，是否明确
2.有层别之问题吗？
变异之要因分类符合主题之定义
3.因果关系密切吗？
审视问题之展开是否合理
4.真正的原因在哪里？
造成主题的不良之重要因素是否一目了然（具体化）
5.可能解决之方法有哪些？
改善之对策是否容易。
解决问题之步骤
设置：对问题下定义（熟思、孕育及灵感）
掌握：分析问题本身、现状，事实与资料
拟定目标：
找出真因并决定解决的目标，尽可能以量化之数字表示
对策及步骤：
综合评价；正式实施前之再次分析与检讨（验证）
反省
妨碍问题解决的因素
牛顿法则：
惯性法则：
组织力变革力（僵化与不想改变）
F=ma
摩擦系数大（阻力与缺乏润滑剂），加速度慢
作用力=反作用力
改善进行时的反弹心理，多沟通，EQ
沟通不良的原因
Management by “FACT”or Management by “OPINION?
是事实管理或舆论管理？


资料和情报
资料=证据（DATE=FACTS）
情报=问题的解答
情报包括资料
资料不一定包括情报
资料收集的规划
为生成有用情报，其有效资料的收集应：
什么问题我们需要回答？（老板要什么？）
对问题的答案，我们如何认知与沟通？我们想拿何种工具做资料分析？（柏拉图、直方图，条形图表等）。
在所构思的工具中，我们需要以何种类型 的资料来回答问题？（计量、计数）
在哪个流程中，我们能够得致这资料。
在流程中，谁能够提供这些资料。
我们应如何从这些人中，以最便捷的方法与最小的错误机会来收集这资料？
我们还需要其他的情报以作为未来的分析，参考，与追溯吗？
如何获得好的资料
收集资料时必需科学与精确。不正确的资料可能会在问题上，提供错误的情报。
一般而言，多数的资料收集都不是很完美，资料严重不正确的因子类型中，最经常提及的是偏移，偏移来自许多的源头。帮在某些偏移的类型，在资料收集的过程中运行稽核或验证是相当必要的。
此外，资料收集设备的设计，收集的地点，程序，方法，与人员收集资料之观念等都是重点。
资料收集的程序
构思不良问题的主要来源及流程
选择适当的资料分析工具
定义一个清楚的资料收集地点
选择不偏之收集人员
了解资料收集人员及其环境
设计简单的资料收集表格
准备如何使用表格之说明书书
验证表格形式与说明书
训练培养资料记录员
稽核此流程并验证其结果
1.构思不良问题的主要来源及流程
一种能真正说明公司实际运作的流程图,是资料收集计划中一无价的支持。
在定义一个清楚的资料收集地点前,应制作一精确的流程图,逐一检视,并带动团队决定其所选定之资料收集地点是否能获得完整的资料，或是否仍需其他之收集地点。
做笔记→ 将好的意念随时记下，并思考此作业流程其逻辑是否合理与有效。
2.适当的资料分析工具
离散资料；准时与延迟：极佳，良品，可与不良：各式的抱怨：各种不符合事项：各装酏线之一致性等。
柏拉图，条形图、派状图、分层、查检表，连续性计量资料：长度，重量，电压电流，电阻，金额，折线图，直方图，散布图，管制图。
3.收集资料的地点
理想之状况中,一个作业流程中之资料收集,应设法寻找一个影响流程最小巧玲珑的地点下手。
正确的资料，是经由一完善设计的统计抽样计划选择而成，如果资料无法清楚的描述吾人对所生成的问题关切，则此资料是一点用处也没有。
避免因问题（持续性或爆巨量）无法解决，盲目的增加许多重工或复杂的检验与测试回路，以致效率无法提升。

4.选择不偏的收集人员
愈靠近问题,应决定何人才是收集资料的最佳人员。
理想之情况中,最经常接近事实与最容易获得资料的人员才最好的人选。
利用自动化之之实时监控系统来做资料收集，其效果比人为的方式来得更好。

主管自已做资料收集者
好处;直接,方便且能快速决策。
坏处：当员工知道他的老板在亲自收集资料时，他们非常可能在此调查中主动改变它们的作业资料的偏移因而生成。
主管应尽可能于资料之收集过程中，避免下属负面的情绪效果。
当某一作业被要求需收集资料时，其偏移早已存在
应注意在实际运行资料收集时，人员作业与设备的因素，都是资料偏移的来源。
故收集过程，应避免争执且彼此真诚的感谢。
避免下意识地忽略那些与理论不一致的观察事项。
避免在小组讨论与修正之建议时，不经意地将资料作更改或删除。
5.了解资料收集人员及其环境
人员的训练,经验及所采用的知识,将对所完成工作之复杂性有所影响。
提供直接的训练和标准书，必要时需严格运行工作说明书内容，作业人员可能会忘记此资料收集吗？
需花体力或单调的工作是否牵连在内？
人员应有足够可用的时间，以完成 资料表格的填写。
资料收集的环境相当重要
环境方面是否有负面的影响？如无尘室之操作？
空气中之粉尘，油，咸水，或化学品是否使标准作业无法运作？光线是否足够？
6.设计简单的资料收集表格
在问题已被定义后,其资料属性,流程收集的地点,资料收集员后必需被确定。
团队必需设计简单清楚的资料收集格式,能方便地以数字,文字,或划记的方法记录于一简单的表列或字段的空格中。
设计完善的资料表格,是有助资料的收集与分析。
设计表格的几项重要原则
KISS原理（Keep it simple ,stupid),资料之记录一下要很简单，易懂，实施容易，且不易填错。
能够自我说明，即内容之指示项目应尽可能降至最低。
多数场合中，作业中的人员都有是忙得无暇处理问题：如果你设计的表格，是能满足这些人的工作需要时，其将很乐意地替你记录这个资料，并共同参与问题的解决。
表格的形式
亦需能用来捕获额外的情报以做未来的分析，参考与追溯，如；正确的时期，时间，批号，地点，设备，工作人员，资料收集员，进料的来源，室温等等与基本资料有关的项目。
请在事前就先考虑到！避免因缺乏上述应考虑层别的经验，导致所收集的资料变得一无是处。
表格的形式例
一产品之某一位置上刮伤，请作业员在有图面上的位置检查上划计，这样的转译说明相当的清楚。以此视觉论点来记录结果，既简单且不会搞混。举例来说，一个盒子规格4+/0.5CM所量出来的尺寸个别是:一个4CM,一个3.5CM,一个4.5CM,试解释长度应如何表示较好?
7.准备如何使用表格之说明书
在说明书中其详细的程序是可以考虑改变的,重点在于资料复杂的程序与何人应负责此资料之收集。
必要时，吾人可能需要召开一个会议，训练人员了解应如何收集资料。
换言之，在表格设计时，能有一个简单的指导纲要，对资料的输入之正确性，是绝对有助益的。
8.验证表格形式与说明书
尽管有好的规划,一些不可见的因素依然存在仍会造成资料的不正确,以下是一般吾人的常遭遇到的：误解资料表格填写的方法，而引起错误。
表格设计者未完全考虑流程中所有的变量，最后发现仍需要一些额外的情报。
因为表格太困难致资料收集在问题流程中夭折，填写表格之人员害怕此情报会对其不利，致资料不完整或偏移。
为解决资料偏移的困扰，有三种手法可供参考：
验证表格形式与说明书(续)
9.训练培养资料记录员
计划与教导之训练课程比研究问题还来得重要。
确认此训练是否能够涵盖此情报问题解析的目的，如何运用资料，解释表格每个项目之意义，完整示范之演练，讨论完全不偏资料的重要性，与后续提出任何相关的评论或问题。当资料表格难易程序不同时，其相关训练之难度也应随时调整。
10.稽核此流程并验证其结果
资料之稽核需回顾并观察整个随机抽样表格资料收集的过程.这是不需要任何原因去等待当许多收集员中完成所有资料后,才去出现他们的错误。
稽核应很自然但严谨地运行,必要时应随课题复杂的程序进行分级(CR,MA,MI)。
同时在开始分析资料时，记得其如何转译，度核对所收集的资料量，察看有无遗失或不正常的观察事项，并对收集过程中生成的属性资料中，找出其变异点，以供未来对策努力的方向。
资料→情报的造成模式
问题→资料→分析→沟通→问题的循环模式：
情报的生成是起于问题且终于问题。为生成情报，吾人必须：
精确构思所需回应的问题。
收集与问题有关的资料和事实。
分析这些资料以决定对问题事实的答案。
以一种清楚沟通的方式展示资料，以回答问题

什么是情报?
情报是指本人开始解决问题之前，对于此问题所应获得的知识。
而一般人对事物观察之观点有二点：异质同化：将开始所见所闻，以自已熟知之事物加以连接及思考。
同质异化：以一个完全新的角度，去重新观察已熟知之事物具备重要价值。
构思对策计划
发散的构思计划：引发创意与尝试错误（短枪思考：旁敲侧击与机关枪扫射）具体计划：
确定可行的方法及书面资料。
收敛的步骤计划：
评价后之准备计划。
原因的追究，对策之系列过程
错误生成的因素
对策的创意思考
暂事实上对策与永久对策
各种对策分析工具：查检表
对策要因分析示范：鱼骨图
如何防止企业的损失：冰山一角
顾客抱怨之处理
何谓抱怨：当本人公司所提供之产品或服务，其价值不被认定时，外部所给予的启示。
处理原则：以谦虚的态度聆听承受事实；不管顾客之感受是一种事实，所以事实就要按事实来坦然的承认处理态度：
A.把握对方的意见或心理.
B.做负责任之应答,并迅速处理(处理抱怨的人必须认知他/好是被公司所委任全权负责的人)
重大抱怨之处理
步骤一:直接赶到现场,或掌握现场之情事,不要慌张充分了解对方的意见或感受,确认事实与有关人员仔细商讨,抓住对方的目的与期望问题点是什么。
步骤二：全盘接受，以消除客户心理之不平衡。
步骤三：于现场，以现物掌握事实正确的对策是由现物出发的照相。
做抱怨速报
探求原因应（Spec，Process，Equipment）
打听事故状况以采取听证据（Listen,Watch)
在现场安排因应措施

重大抱怨之处理（续）
若抱怨处理有可能扩大或需延长时，需发挥企业真正的精神
经营阶层者亲自到现场，别完全委托担任者：
不逃避困难，别使对方怀疑企业的诚意
互相的联络，报告要密切紧密
将预测看法说明
准备替代品/方案
决定最终之抱怨负责人
结合整体力量：
将抱怨处理品指定为特急品
投入设计技术，资材，生产部门的专家
一小时也好，赶快修复
重大抱怨处理后，采取的措施
别将暂时的处理作为退出
第二次的对策失效是不允许的
先将对策除告知苦主
别忘记对其他使用者之对策
将处理的内容联络顾客与其他客户之代理商
事后之关照要确实：
苦主是否满意，加以调查
打破同业之不利宣传
寄出致歉函对策内容

重大抱怨处理后，采取的措施(续)
抱怨处理之总结事项要落实
为避免同样的抱怨再发生，请确认：
对策品之标示是否妥当
回收品之处置是否圆满处理
完成的抱怨改善的对策是否建
设计图，材料变更或作业改善之处置是否完毕
计算抱怨费用并加以检讨
是否向上级报告抱怨已处理完毕
是否联络业务担当之处理方向
处理抱怨之基本动作
步骤一：是否已掌握下列准备动作：
已把握住现状吗？
已与相关人等联系？
是否已报告上级？
是否已带着对策（紧急对策）赶往现场？
是否已采取同样类型之预防措施？
处理抱怨之基本动作（续）
苦主是否已变为忠实的顾客
已订妥根本之对策，是否有效？
抱怨处理是否已在最短时间全力以赴？
顾客的满意是否回复，并被确认？
损害处理，减价，退货，或捐款等要求是否已被处理？
是否已表示十二万分最诚挚的歉意？
交易量是否增大，是否有接受顾客新的介绍？
抱怨后，是否已收到改善的建议？
是否听了同产品客户的意见？
是否检讨了法规上之必要措施？
根本的改善对策，是否已付诸实施？
对竟争者的对策以及代理商之对策是否妥当？
是否确认抱怨处理已经完成？
指出问题在哪里？
预防不是剔除，而是消除不良
1P(Profit):公司以获利为原则
2Errors(Alpha and beta )
3K(脏,苦,危险)
4M(Man,Machine ,Material ,Method)
5S
6Simga (3.4PPM)
7QC,S Tools
8D(Disciplines)
9000 system
TQM出头,质量追求,善,美
Disciplines
Use team approach:利用团队方式运作
Describe the problem : 描述问题
Implement and verify interim (containment)actions:实施与确认预订的对策
Define and verify root cause :定义并确认真正的要因
Verify corrective action :确认矫正措施
Implement permanent corrective actions :实施永久矫正措施
Prevent recurrence:避免不良再现
Congratulate your team :恭贺你的团队

问题的解决与分析(ppt)