组织变革理论(ppt)
日程安排 (12月17日，下午)


为什么要组织变革？
组织变革：新观念、新行为的采纳。
过去20年间世界上的主要公司都曾或多或少地经历过变革。
变革的成功律非常低。根据对欧洲高管人员的一项调查：
20% 的变革项目是成功的
63%的变革项目虽有一些成效但不能持久
17%的变革项目没有任何成效。
组织变革的生命周期
变革的类型
组织变革的一般模型
组织变革理论
过程论
状态论
戏剧论
进化论
学习论
组织变革理论之一：过程论
Lewin (1947)
组织变革的两大难题：抵制与复发
组织力场的“准平衡” 原理：
有利变革和阻碍变革的力量并存
变革的重点应放在克服变革的阻力
变革的过程就是打破原有的“准平衡” ，而建立新的“准平衡” ， 即解冻改变再冻结的过程。


组织变革理论之二：状态论
Beckhard & Harris (1977)
以往的组织变革理论过分强调组织未来的理想状态而忽视了对组织现状的了解。
有效的组织变革应当立足于组织的“现时状态”，并更多关注于组织的“转变状态” ，才能达到理想的“未来状态” 。
对“现时状态” 的把握可以通过多种途径收集、分析信息，如访谈、问卷、文件回顾、会议等。
为诊断现时状态所作的努力本身也具有推动变革的效果。
组织变革经常需要建立特殊的组织结构来推动，如“组织变革领导小组” ，而不能简单地命令旧有管理人员来负责变革。


组织变革理论之三：戏剧论
Tichy & Devanna (1986, 1990)
组织变革的过程就象一幕话剧，有序幕、高潮、尾声。其中最重要的是作为变革“主角”的领导者的行动。
“转变型领导” 的变革三步曲：
充分认识变革振兴的紧迫需要
建立新的愿景 (vision)
使变革制度化
领导者在变革的问题上，“ 台上”、“台下” 不应判若两人。
成功的领导者应通过有效的宣传、仪式、姿态、故事等来推动变革。

组织变革理论之四：进化论
Aldrich (1979, 1999)
正如“物竞天择，适者生存”的生物达尔文主义思想一样，组织变革也是一个变异、选择、保留的自然过程。
只有那些适合组织内外环境的变革(“变异”) 才 会生存、复制，并淘汰那些不适应环境的变异。
组织的“惰性”实际上是其自身的“免疫系统”对变异的抵制，往往造成“逆向选择”。
成功的变革并不都是有目的、有计划的结果。
强调基层单位对变革发起和传播的重要性，并强调选择应当是为“创新” 而不是为“稳定”。

组织变革理论之五：学习论
Senge 等 (1999)
宗旨：建设学习型组织。(学习即变革)
变革应当从小处着眼，从基层小规模的试验开始。但应同时认识到，任何小问题都是组织大系统的体现。因此，即使小问题的解决也不能期望一蹴而就。
小规模的试验并不是为简单推广其经验。组织的每个基层单位都有其特殊性。因此重要的是鼓励所有基层单位都勇于试验、创新，目的是提高整个组织的学习、创新能力。
变革不应当是间断性的，而应当是持续不断、循序渐进的。

五种变革理论小节

过程论： 解冻  变革  再冻结

状态论： 现时状态  转变状态  未来状态

戏剧论： 觉醒  发动  强化

进化论： 变异  选择  保留

学习论： 启动  持续  再设计、再思考
变革的形式
对变革的抵制
个人利益
抵制变革是人的天性
上下之间缺乏信任与理解
结果的不确定性
“Change is good. You go first.” (Dilbert)
组织惰性
“沸水中的青蛙” 效应
对变革迫切性和目标的看法不同

克服对变革的抵制
小 结
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
变革失败的教训：宝洁公司(P&G)
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
变革成功的经验：通用电器公司(GE)
变革成功的经验：通用电器公司(GE)

中国案例： 好战略，执行起来为什么这样难? (哈佛《商业评论》中文版2004年11月号)

组织变革理论(ppt)