领导心态(ppt)
领导心态  管理者在施展领导力时所应具备之心态

管理者在施展领导力时所应具备之心态
七种领导心态
一、凡事先求诸己，后求诸人
二：防患重于治乱
三、受尊敬远比受喜欢重要
四、承认知觉上的差异
五、以同理心取代同情心
六、容忍，容人
七、谦 卑
七种领导心态
管理者要拥有足够的影响力，方能创造绩效。从走马上任，度过蜜月期后，为了长治久安，就要建立正确的心态。以下介绍七种领导心态，它们均是被中外管理历史所验证的，行之有效的领导心态。
你若本来已经具有这七种心态，那么就会增加你的信心；若并没有这样的心态，则要引以为鉴，改进心态。
一、凡事先求诸己，后求诸人
孔孟之道如此要求我们，但通常人们遇到事情皆是先求诸人，后求诸己。
此一心态的基础是建立在人贵有自知之明上。美国对大人物实验的例证。
外看内求。但通常，人们遇到事情，本能地皆向外寻求原因，很少求诸于内。人之五官，均为外用。
逃避问题的最佳途径就是解决问题！
凡遇到不对的事情，即联想到这是下属的不对，通常不会觉得问题出在自己。从心理学上看，管理者自身往往是自己认知上的盲点、死角。自己最看不清的就是自己，眼睛可以看到几十公尺以外的东西，但却看不到自己的眼睫毛。
一般管理者均讨厌问题，怕出问题，故直觉就是回避问题。管理学家有言：逃避问题的最好办法就是把问题解决掉！
The bottle neck is at the top of the bottle(瓶颈总是位于瓶子的上端)
难怪，许多问题儿童都是问题父母造成的，相当多的问题员工也是问题上司造成的。遗憾的是问题父母、问题上司却都不能理解问题的根源。
而且，职位愈高的人，这一毛病愈大，愈存在盲点。正是：瓶颈位于瓶子的上端。即职位愈高的人，成为瓶颈的几率愈大！故毫无例外地，当组织中绩效不佳时，则职位高的人应负更大的责任。
你是问题主管吗？
故要建立的第一种心态就是：凡事先扪心自问，反省自己的缺失。
问卷练习：

问卷乃是拾人牙慧。问卷总分在20-100分之间。其原设计者认为：若总分低于50分，则不是问题主管，若超过50分，则为问题主管，且分数愈高，问题愈严重。
台湾学者邓东滨认为：若得分甚低，25分或以下，则更是问题主管。因为你无知到连自己是问题主管都不知道。故要认真检讨。
该问卷是一面镜子，每隔半年或一年，就要照一下，反省自己。
如果你有改善的欲望和自信，可以用此问卷
让你的下属或上司评估、判断你是否为不良主管。
唐太宗的三镜自照魏征去世后，李世民惋惜一块镜子破灭了。
扪心自责的心态也是一种素养。帮助你克服盲点，找到问题的症结。


心态之二：防患重于治乱
未雨绸缪，防患于未然的心态。不是期待出乱子，以呈英雄。
管理者可分为四个等级：
1，问题回避者；
2，问题解决者；
3，问题预防者；
4，机会探寻者。

1，问题回避者，乃是等而下之的管理者。遇到问题，置若罔闻，熟视无睹。等到问题已非常严重时，才不得已设法处理。此类管理者犹如组织机构里的盲肠，当切除。
2，问题解决者。一般人对问题解决者皆给予高度的评价，而事实上其贡献并不大。若发生问题，即使能顺利地加以解决，也不过是后知后觉！
如保安，365天无事故，则不奖励。一遇事故，英勇出击，则大肆奖赏。
美国某公司专门奖励365日无病出勤者，不去探望病号。
有一类问题解决者为什么擅长解决问题呢？因为他们十分奸巧，所出问题是他们一手制造的。制造问题又解决问题，掌握一手信息。目的是凸现他们的才能。故要提防此类管理者。
3，问题预防者。问题预防者对公司的贡献要远大于问题解决者。但在组织中往往对问题预防者欠缺好感。因为他们的思考比常人快半拍，热心地提醒其他人想不到看不到的事项，故被当成好事之徒。

问题预防者比问题解决者更高明。故应给予高度的重视。
4，机会探寻者。组织的瑰宝就是探查未来机会的管理者。
因为在多变环境下，很难根据历史、过去的轨迹去探寻未来的变化方向，不可能由已知推断事态的演进。所以能够突发奇想，探寻公司未来的突破口、生存发展机会的管理者，尤显珍贵。

期许：管理者不要做问题回避者，争取做问题解决者，进一步力争做问题预防者。能否成为问题探寻者，依个人的造化。
三、受尊敬远比受喜欢重要
在时间管理中曾言：宁可受尊敬，也不受喜欢！
若不受下属尊重，则你的话就没有份量。管理者不是要施展影响力、领导力吗，所以必先赢得尊重！ How to earn a respect.
如何赢得尊重？如同赚取利润一样，必先付出努力，方能赚取他人的尊重。

A , 平常要不断地充实自己的知识、见识、胆识。若在胆识面、知识面、见识面上都不如属下，那么可能赢得属下由衷的尊重吗？若上司赢得你高度的尊重，那你对他的要求会不听吗？
故要不断提升自己，与组织一起成长，不要老化。
B , 坚持正派经营，也是赢得尊重的条件。
D, 与人保持适度的距离。
C，不在乎“受喜欢”。若太在乎“受喜欢”，必有两大祸害：
一是有求必应，一旦你有求必应，他人就会得寸进尺。二是你不能坚持原则，成为受人爱戴的老好人。
夫妻关系。夫妻之间尚且要“举案齐眉，相敬如宾(意即夫妻之间也要像对待宾客一样，给对方一定的空间，唯此才能长期维持彼此的感情)”，何况非夫妻的上下之间，更应保持适度的距离！
此言难被人接受。不是说在组织中上下要打成一片，不分彼此吗。这决非意味着勾肩搭背，成何体统！
倘若上下之间不保持一定的距离，则结果常常会是令出不行。
人与人之间最亲密的关系是什么？
熟悉导致轻视 Familiarity breeds contempt
国人有言：亲近易生舞漫之心。孔子云：唯妇人与小人难养也，近之则不逊，远之则怨。洋人也有类似的说法：《伊索寓言》。
一只狐狸从未见过狮子，但知道狮子非常凶猛。一天在原野上，第一次突然见到狮子，害怕的发抖。第二次又见到狮子时，依然心惊胆战，但害怕的程度已减少了一半。第三次见到狮子的时候，竟敢跟狮子聊天了。
随后，伊索为警惕后人写道：亲昵生狎侮(熟悉导致轻视)。
理由至少有二。一是作为激励的手段。让低职位者想大丈夫当如此，有为之亦若是。二是让职位与职位之间不要过度混在一起。因为过度混在一起，不仅优点特别是缺点都会暴露出来，一旦缺点暴露过多，你就会失去属下对你的尊敬。
若熟悉导致轻视，那么可以说： 距离增加魅力。
如同荷花，只可远观，不可亵玩焉。
问：从管理的角度看，组织中划分不同的阶层有无道理？
晕轮效应、首因效应、对比效应
（一） 晕轮效应——明天要刮风，今晚的月亮就有一个圈，这个圈就是晕轮。当知觉者对一个人的某种特征形成印象后，倾向于根据此来推论该人其他方面的特征，以偏概全。如说王某人聪明，就会想到他也能干，且热情等都附着在他身上。一般按照类型看人，常常是以貌取人。因为漂亮，因为会搞关系，就得到许多好处。故职业经理人要注意自己的美容，以留下好印象。整容投资。
刻板印象——指人们对某个群体中的人形成的一种概括而固定的看法。如女人胆小，优柔寡断。广东人，东北人，上海人。
晕轮效应、首因效应
例如：经理与工程师的故事。
晕轮效应，以偏盖全。
如今年对员工考核时，他去年的情况会影响你。判卷时第一道题答的好坏会干扰你对下一道题的判断。
过度亲近，会断送领导！阅读“西闾过东渡河”。
对比效应
（二） 首因效应和近因效应——人们根据最初获得的信息所形成的印象不轻易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释，就是首因效应。
（三） 对比效应人们常常将同类的人或者事情放在一起加以评论或判断。如竞聘上岗，不要排在最前，排在最弱的人后面，以对比显示出你的伟大。丑人不要跟美人在一起，本来你不算丑，但跟她在一起就丑了。什么事情都是相对而言的，相比较而存在的。
要保持适度的距离。具体如何拿捏？
这里给出一个维持关系的上限和下限，如右图所示：
首先你必须亲近下属，因为你要下达指示，要授权，还要考评，若不了解下属必发生工作失误；但是过度亲近又会造成下属目无尊长。所以要亲近下属到了解其所作所为的程度，同时又要疏离到下属不敢对你目无尊长的地步。即在疏离与亲近之间取得平衡。犹如交通上的注意距离，以免相撞。
四、承认知觉上的差异
人们看事情，并不是根据事情的客观存在事实，而是依据该事情的主观印象加以解释，即知觉(perception)的偏差问题。
如红绿灯，是阻力还是助力？
是两个白天夹着一个黑夜？还是两个黑夜夹着一个白天？
同样半瓶水，解释各异。
观看一张心理学试验的图：10秒钟。

教学目的在于
看图后，按照5组提问，回答:看到了什么？
1，这幅画上画的是什么？是人还是某种东西？
2，是男人? 还是女人？
3，是年轻的? 还是年老的？
4，女人是很漂亮? 还是很丑？
5，从气质上看，这个人是显得高贵、文雅
? 还是阴险、卑鄙？

从试验中，我们得出第一个重要的结论：父母辈就教育我们：耳听为虚，眼见为实！你亲自看见的东西肯定是对的。如果别人看到的与你看到的不一样，那肯定是他搞错了！
但是通过看这幅?，可以得出结论：我眼里看到的事实和别人眼里看到的事实是不一样的。传统上认为事实只有一个，但今天要知道“事实”是在每个人的眼睛里看到的东西才叫“事实”，别人眼里看到的“事实”与你看到的不同，这是完全正常的现象！不要认为肯定是别人错了！要宽容。要接受与你不一样的观点。

在公司里，领导者必须注意：怎么会这样呢！我亲眼看见的！
例如：你亲眼看见财务部的一个会计把公司的手提电脑拿回家，你想怎么会这样呢！你们财务部的人要好好管一管呀，拿回家给孩子玩。你看到的是事实？
可是财务部的经理告诉你：老总，他是把公司的手提电脑拿回家了，因为这几天要应付ISO9000认证工作，白天干不完，不得不将电脑带回家去加班。
你看：你看到的是一个不好的员工，而财务部的经理看到的是一名优秀的员工。
所以，不要认为你看到的才是事实，别人看到的都不是事实！一个喝水杯子直视它，和仰视它，知觉不同。故人的背景不同，角度不同，立场不同，看到的事实就有所不同。

回到这幅?，得出第二条结论：因为各人的角度不同，性别和年龄不同，他以往的经历与我不一样，因而看问题的方法、使用的概念不同，想象和期望不同，故对同样一件事，所得出的结论就不同。这幅?的具体解说。

我们得出第三个重要的结论是：或认为她漂亮高贵，或认为她老丑阴险，这就产生了分歧，看法不一样。甚至还会相互指责。 “这么丑的人怎么会说她漂亮高贵，情人眼里出西施，也不会如此呀！”。 “这么老丑的婆子岂能认为她漂亮，肯定眼睛有问题”。
把公司电脑拿回家，认为是优秀员工的人，就赞成奖励他，而认为是不好员工的人，当然会反对，故争执。
解决分歧、争执的最好方法就是沟通！彼此讲出各自的认识、理由，相互理解。如这是她的耳、鼻、眼等，最终使双方达成共识：既是老丑又是靓女。
沟通的理想结果就是达成共识！
现在请同时看到两个面孔的人举手。
这时举手的人远远超过刚才未沟通之前。所以人的知觉、观点是可以改变的。

缩短认知差异，减少偏见的方法就是增加沟通和了解。人与人之间只有更多地了解，才有可能谅解，只有谅解，才有可能化解冲突。
附录：沟 通
Communication一词汉译有三个：传播、通讯、沟通等。但以“沟通”为最广。
“沟通”是意义的传递和理解。如说话、打个手势、发封信、看照片等都在传达一个意义。
沟通不仅仅是信息、不仅仅是单向的，也可以是双向的。管理沟通是多渠道的、多方向的。

管理名言：阻碍群体工作绩效的最大障碍就是缺乏有效地沟通！


没有沟通就没法工作。交谈、开会等是一种沟通，如果我们的意见没法互相交流，我们就没法合作。若总经理的意图下面没有得到理解，就不能做事情。
沟通不能仅仅满足于声音、文字、色彩等，要强调立意。伐木工人、纤夫、拔河等喊号子干活，让大家步调一致，就是沟通。
指令不理解、信息不畅、感情上有隔阂，彼此矛盾等的出现，就是因为沟通不足。
沟通的功能：控制(如通报批评)、激励(如握握手、拍拍肩膀、一起吃顿饭等)、预感与潜知(部下对于上司的言行的预感)，等等。
沟 通
1. 定义：
意义的传递与理解
2. 重要性：阻碍群体工作绩效的最大障碍在于缺乏有效沟通
3. 功能：控制、激励、情绪表达和信息

4，模 型
5. 基本原理
1) 方向：水平沟通、垂直沟通。
2) 正式与非正式的沟通网络。
正式的小群体网络：链式、轮式、全通道式。
非正式网络：小道消息。
3) 非语言沟通：身体动作、语调、重音、表情、身体距离。
4) 有效沟通的障碍：过滤、选择性知觉、情绪、语言。
6. 激烈变革时期典范企业中有效的员工沟通
1) 首席执行官必须承认沟通的重要性；
2) 管理者言行一致；
3) 保证双向沟通；
4) 重视面对面的沟通；
5) 共同承担沟通的责任；
6) 处理坏消息；
7) 根据听众调整信息；
8) 把沟通视为一个持续的过程。
为什么要表决，因为你不能要求所有的人都同心，尽管最好是同心齐力。要表决的目的是不求同心，但求齐力！
倘若沟通不能达成共识！怎么办？
譬如，现在要决定我们以什么姿态接待这位女士，是以老太太的方式？还是以年轻靓丽的姑娘方式？若全体成员的意见不一致，怎么办？
这就需要表决。当沟通达不成共识时，就用第二种方法——表决！

“齐力”就是必须一致行动。或者说实行民主集中制，采用少数服从多数的原理。可以保留少数人的观点，意见，但是执行的时候必须一致行动。
仅此，还不是民主集中制，还必须要有：“多数人要保护少数人！”
因为少数人都服从你嘞，你就决不能再打击、陷害少数分子。
长久以来，共产党忽略这一点。如列宁就把孟什维克消灭掉。毛泽东则是团结大多数人打击一小拖，团结95％。

表决原则：少数服从多数。同时，多数还有一个重要的任务，绝对要保护少数！

虽然你们是多数，但不一定就是正确的，真理未必在多数人手中！
民主仅仅是工具。如木工需要各种工具，以达到目的。既然是工具，就要设计它。譬如，什么叫“多数”，什么是“简单多数”，对什么问题只要有51％的简单多数通过就可以了。而对重要问题，就要绝对多数2/3以上同意或者75％以上同意。对更重要的问题，要设计为100％同意，即所谓一票否决制。
如果遇到重大决策问题，99％的人都同意，就有一个人不同意。而且不仅不同意，还坚决不执行，一口认定大家都错了，只有他一人是正确的。这个人不是别人正是董事长！事情发展到此，如何是好？
在表决的方法上，也可以根据管理公司的需要进行设计。如一人一票，或者地位高、经验丰富的董事长一人3票，以首肯其人的才识。执行董事也可以一人2票，其他董事一人一票，等等。还有按照O缱识睿还梢黄薄Ｕ饩褪侵贫壬杓啤?
第三种方法：让试验来检验！
能强迫董事长吗？
这时就要采用试验的方法，让实践检验孰是孰非。坦诚劝慰董事长，您不要着急，虽然我们是多数，也不强迫您跟我们一起做。您不是认为我们做的不对吗，这样好不好，我们各自做个试验，就好像种田一样，您说要种玉米，那么我们的田地就分成两块，一块就种玉米，彷边的另一块请您让我们种高梁。在这种土壤、温度适度的环境下，看看收成如何？ ！
总 结
在工作中，凡遇重要问题，发生分歧，首先要沟通，已达成共识。其次，当无法达成共识时，就用表决，少数服从多数，多数保护少数。表决制度可以依着公司的需要进行设计。最后，当表决也无效时，不容等待，就用试验，让事实性的结果来说话。

从此图得O绲牡谒母鼋崧郏捍成暇砦蟮厝衔颐堑男形嵌允率档姆从场５鞘匝楦嫠呶颐牵率瞪希嗣堑男形且远韵质档闹跷〉模跫雌淙说母芯跏鞘裁矗嵋鹗裁础６皇且韵质当旧砦　?
长久以来，受到的教育都不是这样的，都是要以事实为基础。所谓“让事实说话”，今天我告诉大家，“事实不会说话！”是人(上司)在说话，人(上司)根据什么说话？不是根据事实说话，而是根据他对事实的知觉说话！
发钱的目的是什么？不能给员工错误的知觉，招致：拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘！要让员工有感激、发奋的知觉。
如过节发奖金，一人500。领导的看法是没有人恨钱。但是员工却不是以500元奖金这一事实为基础，而是以对500元奖金的知觉为基础。一旦发下去，就会有人骂领导。有人说：老板是个坏蛋！才500块就想打法我们。还有人说：老板是傻蛋，我几个月没有干什么，还领500元！
更多的员工骂老板是个混蛋！干得好干得坏领钱一样。
小故事
鄙人与四川某大公司的一位女经理聊天。她掌握不好我讲的上述理论，我就启发她，问她：你有孩子吗？ “有，有个小学5年级的12岁的小男孩”。问：这次到北京来学习，回去时要不要给你的小孩子买点礼品呀？她答：“当然要！可是这次来学习太紧张了，白天上课，晚上讨论”。问：那你就不买了？答：“买，嗨呀，临走之前随便给他买个东西就算了”。问：那你回家后怎么跟孩子说？答：“当然实话实说了——妈妈这次到北京，实在没时间，结果随便给你买了个东西，给你。”
多么实在的人啊！但是她错了！

卖东西给孩子，不就是要让孩子感谢妈妈嘛！这样的言行，孩子能感激你吗？能说“随便给你买点东西”吗！ ？
鄙人说：你能否改变一下说法？她问：“为什么？”我答曰：你改变一下你孩子的知觉呀！
礼品还是同样一个礼品，但是说法不同，孩子对礼品的看法就不一样，因而孩子的行为就会不一样，而且你也是实事求是地告诉孩子：
妈妈这次到北京去培训之前就想着给你买个礼品(这是事实吧！)，这次培训很紧张，白天上课晚上讨论(这也是实话实说！)，但是，尽管妈妈这么忙，妈妈临回来之前，还是特别地抽出时间来给你去买礼品(实话实说！不是随便买的呀)，卖了一个妈妈认为你一定很喜欢的礼品。

哪种说法更能让孩子感谢妈妈？当然是后一种。
是同样的礼品，同样的事实，只是说法不同，你就改变了孩子对这个礼品的看法、知觉！进而就会改变他的行为。
经理们为员工做了很多好事，但是员工并不领情，并不感激！甚至还有不满。要掌握改变人心的管理技巧。得人心者得天下。

大陆中国人学唯物主义学得傻了，不是事物本身，而是人们怎样看待这一事物。 “事实”究竟是什么？ ！不是放在那里的客观事实，而是在其人心里面的主观上的东西。他认为的事实就是事实，就会因之有言行反映。如果看出是年轻美丽的姑娘，你就产生喜欢爱慕的情绪，若认为是又老又丑，你就厌恶讨厌她！不是情人眼里出西施，而是我觉得她是西施，所以我就喜欢她。
通过你的言行改变她妈的知觉
从此图，得O绲谖逄踅崧郏罕鹑硕源业男形沂强梢钥刂频摹Ｒ蛭ü刂莆易约旱难孕锌梢愿谋涠苑降闹酢Ｖ醣洌形突岜洹Ｒ谋淦淙说南敕ā⒏拍罹湍芨谋淦湫形Ｕ饩褪?“印象操纵”。
例如，男士向一位女士求爱，但是这位女士的妈妈不同意，妈妈认为男士没出息，不正派。也就是妈妈的知觉导致她反对这桩婚事。男士该怎么办？
知觉管理，印象整饰
同样，你的言行也可以改变员工的行为，看法。这就是表演，做秀。或者说是“印象操纵”，操纵员工对我的印象。
如员工认为你虚伪，无能，所以不听你的话，那你就通过你的言行改变其人的知觉，让员工觉得你很正派，有能力。知觉变嘞，行为就会变。
管理者，政治家皆需要逢场作戏，操纵他人的印象。
印象管理
试图控制他人形成对自己印象的过程被称为印象管理。并不意味着他人由此形成的印象都是虚假的。

印象管理技术：从众；借口；道歉；宣传；赞扬；恩惠；拉关系。

该图说明，对同一件实事，不同的人有不同的解释。即知觉差异。依个人的文化背景、生活环境、受教育程度、收入等而使认知不一致。
对同一事，不同的人有不同的解释，而且同一个人在不同的时间，也有差异，此一时，彼一时。
第六条结论：故话讲七分满，判断、决策、主张等，要给自己留有余地。
总之，职业经理人不仅专心做事，还要专心做人。 “做”的英文是Make 。 “事实不会说话！”上司在说话，是老板根据他对事实的知觉说话！老板觉得做成此事，真不易，他就会提拔你；老板觉得太容易了，就连最笨的小张都能做妥，那就不会奖励你！改变上司(员工)对你的看法，他们的看法改变了，对待你的行为就会改变。
以上是组织行为学中的一大学派——认知心理学派的理论。

五、以同理心取代同情心
人对他人的态度有两种极端的情况：即冷漠和同情。
“态度”是指对他人行为的反映方式。
冷漠：麻木不仁，无动于衷。如果欠缺某种程度的冷漠感，对一切事情皆动情动心，就不可能愉快为生，必惶惶不可终日。
同情：你的事就是我的事，你的痛苦(或快乐)就是我的痛苦(或快乐) 。情感投入，即使有缺点也要护着他。

同情心虽为高贵的情操，但不可操作。身为管理者，应在冷漠和同情之间找到平衡点，即同理心。
同理心是移情设想，将心比心，站在你的立场上了解你的观点或者困难，但那毕竟不是我的观点或者困难，我还维持着我超然的客观立场，并不认同你的感受。
虽然要以同情心为基础，但操作上要用同理心。
例如，部下家有不幸，请假归来后，仍愁眉苦脸，无心工作。这样他的工作要由别人分担，其他部下会有意见，整体绩效下降。此时，若过度同情他，会对他本人和整个部门都不利。若基于同理心，就说：遇到不幸，任何人都会悲哀，这是可以理解的。但是日子要过下去，所以总要有一个了断，不能整日悲哀。
这样制止他，对其本人和公司都有利。

一位西方学者用一张图说明什么是同理心(Stephen R.Covey,The 7 Habits of Highly Effective People,Franklin Covey Company,1989.史蒂芬·柯维着顾淑馨常青译《高效能人士的七个习惯》中国青年出版社2003年1月第二版)：相互调换角度、立场看建筑物的凸显部分。
六、宽容，容人
严于律己，宽以待人。
人与机器不同。机器、产品可以下订单定制，而员工不是向其爹妈定做的，即使下订单，也不可能按照你的要求生出来。员工都是现成的，非定制的产品，千奇百态，故要兼收并蓄。
领导犹如根雕、玉雕艺术家，端砚匠人。必须将就材料，据材料的特点，什么材料派什么用场。
故要容人之过，容人之短。

通常，容人之长最难。就是容纳比自己高强的人才！水平高的人大都恃才傲物，十分稚气，其实在人格上不成熟。宽容之，为我所用。
不能容一个人，不可能成事。能容一人，就是一人的领导，能容千人就是领袖。
七、谦 卑、无妒才之心
见其他幻灯片。
阅读：群臣莫能及
谦逊是智慧!是自我保护！
谦逊，是一种智慧！
美国评选5级优秀执行官，第4级和第5级在才能、成就绩效等方面都一样，只是在谦逊上有差别。艾科卡和金百利的史密斯。
•因为君已有所成就，坐在高位上，这时很难再听到逆耳忠言。若膨胀、傲慢、狂妄，则无人敢提出有价值的意见！故谦卑为智慧。
谦逊是自我保护！
谦逊，事实上乃是自我保护！
张扬与狂妄，不是商人的习性。大陆中国人福布斯榜上有名者的下场。黑猫咒语：
低调做人，高调做事。
七种领导心态
一、凡事先求诸己，后求诸人
二：防患重于治乱
三、受尊敬远比受喜欢重要
四、承认知觉上的差异
五、以同理心取代同情心
六、容忍，容人
七、谦 卑

做管理者的心态不同于常人的心态。长期坚持以上七种领导心态，对管理者施展影响力，大有裨益。
不要认为此七种心态皆为软性的，老子曾言：柔能克刚。
剧终
领导心态(ppt)