Chap1人力资源规划(ppt)
Chap1 人力资源规划
企业组织结构设计与变革
企业人力资源规划的基本程序
企业人力资源的需求预测
企业人力资源供给预测与供求平衡
$1.企业组织结构设计与变革
企业组织结构设计
组织结构设计的基本理论
新型组织结构模式
组织结构设计的程序
企业组织结构的变革
企业战略与组织结构的关系
企业组织结构变革程序
企业组织结构整合
组织结构设计的基本理论
组织设计理论的内涵
组织理论应该包括组织设计理论
组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论
组织设计理论有动态和静态之分。

组织设计理论与组织理论的关系


组织结构设计的基本理论
组织设计的基本原则
任务与目标原则（最基本的原则）
专业分工和协作的原则
有效管理幅度原则（管理幅度与管理层次成反比例关系）
集权与分权相结合的原则（考虑：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等）
稳定性和适应性相结合的原则
典型组织结构模式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制
直线制－最简单的集权式结构
直线制
优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营全才，在企业规模扩大时，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。
职能制
厂 长
职能制
优点：
提高专业化程度和水平
可充分发挥专家的作用
直线领导可以有更多的时间和精力考虑组织重大问题。
有利于提高专家的业务水平。
有利于管理者的选拔、培训和考核的实施。
缺点：
多头领导、政出多门，破坏统一指挥原则
责权利不能很好地统一起来
机构复杂，增加管理费用
不利于培养全面型的管理人才
不够灵活，难以适应环境
直线职能制
直线职能制的特点
厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导
职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直线指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督。
直线职能制
优点：是一种集权和分权相结合的组织机构形式。它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员的决策。
缺点：各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。经理人员往往无暇顾及企业面临的重大问题。
事业部制 －集中决策，分散经营
事业部制
优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；实现高度专业化；有利于培养综合管理人员。各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩

缺点：机构重叠，管理人员膨胀现象；存在分权带来的不足：各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，指挥不灵，对管理者要求高。
矩阵制
经理（厂长）
矩阵制
优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；人员组合富有弹性，能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间地矛盾。
缺点：组织关系比较复杂。
超事业部制
超事业部制
优点：
联合力量研发新产品，提供新服务，形成拳头优势
增强了企业的灵活性和适应性
公司总经理能从繁重的日常事物中解脱出来，将时间精力集中于企业的战略性决策。
缺点：
管理层次增加，内部沟通更紧迫
管理人员增多，企业费用增加
使用于规模巨大，产品种类较多的企业
新型组织结构模式
多维立体组织结构
矩阵制与事业部制有机结合在一起
综合考虑了产品、地区、职能参谋机构
适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
新型组织结构模式
模拟分权组织结构
生产经营活动连续性很强的大型联合企业
分公司与总公司
分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。其全部资产母公司资产的一部分。
如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
新型组织结构模式
子公司与母公司
子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
新型组织结构模式
企业集团
企业集团的结构图
企业集团的职能机构框图
依托型组织职能机构
独立型组织职能机构
智囊机构及业务公司和专业中心
非常设机构
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 （影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）
根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择
以工作和任务为中心来设计部门结构。
设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。即广义的职能制组织结构模式。最大的特点是具有明确性和高度稳定性。适用于企业规模小，外部环境变化不大时。
以成果为中心来设计部门结构
事业部制和模拟分权结构。事业部制适用于大型企业。
以关系为中心
只出现在特别巨大的企业或项目中。如某些跨国公司。
企业战略与组织结构的关系
组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略
战略与组织结构
增大数量战略（发展阶段，简单的结构或形式）
扩大地区战略（建立职能部门结构）
纵向整合战略（行业增长阶段后期，事业部制）
多种经营战略（矩阵结构或经营单位）
组织结构变革的程序
组织结构诊断（四项内容）
组织结构调查
主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图
组织结构分析
（1）随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标改变，需要增加，加强，取消职能（2）哪些是决定企业经营的关键性职能，置于中心位置（3）分析各种职能的性质和类别：成果性，支援性，附属性，高层领导工作。
组织结构诊断
组织决策分析
1）决策影响的时间。影响时间短放给下层或某个具体部门。 2）决策对职能的影响面。只涉及某一项职能，由最低层次决策；涉及多项职能由较高层决策。 3）决策者所需具备的能力。复杂和战略性决策由较高层次来做。 4）决策的性质。常规性、重复性决策可由较低层次去决定，“例外性”、非程序性决策则由较高层次来决定。
组织关系分析
实施结构变革
企业组织结构变革的征兆（企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等）
组织结构变革的方式（改良式变革；爆破式变革；计划式变革）
排除组织结构变革的阻力
反对变革的原因
由于变革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感。
一部分领导与员工有因循守旧，不了解组织变革是组织发展的必然趋势。
排除组织变革阻力，应采取
让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。
大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
企业结构整合的依据
新建企业的结构整合
现有企业的结构整合（条件：部门冲突经常，委员会过多，高层管理部门充当裁判和调解者，协调机能靠人或权威）
企业整合过程（拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段）
组织结构变革时的注意事项
组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。
要在事前做好各种准备工作，在初步完成整合之后，需要建立健全和完善各种规章制度。以及相关的配套工作。
2005年5月考题
请指出下列图形是哪种组织结构，并指出其优缺点。
$2.企业人力资源规划的基本程序
企业人力资源规划的内容（广义与狭义之分）
企业人力资源规划的作用
企业人力资源规划的环境
制定企业人员规划的基本原则
制定企业人力资源规划的基本程序
企业各类人员计划的编制
企业人力资源规划的内容
狭义（特指企业人员规划）
人员配备计划
人员补充计划
人员晋升计划（最直接的作用就是激励员工）
广义
人员培训开发计划
员工薪酬激励计划
员工职业生涯规划
其他计划
企业人力资源规划的作用
满足企业总体战略发展的要求
促进企业人力资源管理的开展
协调人力资源管理的各项计划
提高企业人力资源的利用效率
使组织和个人发展目标相一致
企业人力资源规划的环境
制定企业人员规划的基本原则
确保人力资源需求的原则
与内外部环境相适应的原则
与战略目标相适应的原则
保持适度流动性的原则
制定人力资源规划的基本程序
调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确详实的资料。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测
制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
人员规划的评价与修正。

企业各类人员计划的编制
人员配置计划
人员需求计划
人员供给计划
人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划
对风险进行评估并提出对策
$3.企业人力资源的需求预测
人力资源需求预测的基本程序
人力资源需求预测的技术路线和方法
企业人力资源的总量预测
企业人力资源结构预测
人力资源预测的内涵
预测是计划的基础
人力资源需求预测是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。
人力资源供给预测
人力资源预测是人员规划的一部分
人力资源需求预测的内容
企业人力资源需求预测
企业人力资源存量与增量预测
企业人力资源结构预测
企业特种人力资源预测
人力资源预测的作用
人力资源预测的局限性
环境的不确定性
企业内部的抵制
预测的代价高昂
知识水平有限
影响人力资源需求预测的一般因素
顾客需求的变化
市场需求
劳动力成本趋势
劳动生产率的变化趋势
追加培训的需要
每个工种员工的移动情况
影响人力资源需求预测的一般因素
旷工趋向
政府的方针政策的影响
工作小时的变化
退休年龄的变化
社会安全福利保障

人力资源需求预测系统图
预测环境与影响因素分析——SWOT分析模型
预测环境与影响因素分析——SWOT分析法：续
预测环境与影响因素分析· ——竞争五要素分析法
岗位分类
企业专门技能人员的分类
企业专业技术人员的分类
企业经营管理人员的分类
数据的采集与初步处理
预测阶段
根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；
进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；
将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；
对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；
预测阶段
根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；
将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
企业各部门对员工的补充需求量
由于各部门实际发展需要而必须增加的人员
原有的员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需补充的那部分人员。
人力资源需求预测的原理
惯性原理
相关性原理
相似性原理
人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的技术路线
对象与依据指标
人力资源需求预测的定性方法
人力资源需求预测的定量方法
人力资源需求预测的定量方法
转换比率法
人员比率法
趋势外推法
回归分析法
经济计量模型法
灰色预测模型法
生产模型法
马尔可夫分析法
定员定额分析法
人力资源需求预测定量方法的注意事项
转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变为前提，需要用管理人员的主观判断进行修正。
影响企业人员需求的因素
影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率
影响企业专门技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖以及科技成果转让等。
影响企业人员需求的因素
影响企业经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总资本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传递速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。
企业人力资源管理的总量需求预测
趋势外推法
趋势外推法
回归分析法
利用模型进行预测
企业专门技能人员总量预测
企业劳动定员定额分析
回归分析
企业专业技术人员总量预测
以企业的销售收入、科技支出、设备数量为自变量，以专业技术人员数量为因变量。
企业经营管理人员总量预测
企业人力资源的结构预测
企业专门技术人员结构预测
企业经营管理人员结构预测
企业人力资源供给分析
内部供给预测：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等
外部供给预测
影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好。
企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员和流动人员；其他在职人员。
企业人员供给预测的步骤
对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状态。
将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
企业人员供给预测的步骤
分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
将企业内外部预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
内部供给预测的方法
人力资源信息库
技能清单
管理才能清单
管理人员接替模型
马尔可夫模型
管理人员接替模型
管理人员接替模型

通过应用管理人员接替模型进行预测能比较直观的反映各类管理人员的变动情况，便于企业进行分析，做好相应工作。例如从统计表可知在2007年中层管理人员有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策，对提升受阻人员应做好以下工作：进行一次“一对一”的面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质；为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会；给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，在可能的情况下，即使不升职也可以提高他们薪资等级等。
马尔可夫模型
人力资源供求平衡分析
企业人力资源供求平衡
企业人力资源供不应求
企业人力资源供大于求
企业人力资源供不应求
1）相对富余的人调往空缺职位
2）培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划。
3）采取应急措施，延长工时适当加报酬。
4）提高劳动生率，机器代替人。
5）聘用非全日制临时工
6）聘用全日制临时工
企业人力资源供大于求
1）永久辞退
2）合并精简
3）提前退休
4）提高人员素质制定轮训计划
5）开办第三产业
6）减少工作时间随之降低工资水平
7）多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。
本章知识点总结
新型组织结构模式
组织结构设计基本原理
组织结构设计与变革的程序组织结构整合
企业战略与组织结构的关系
组织结构外部环境分析
企业人员规划内容原理作用分析局限性
需求预测影响因素及方法
需求总量 结构预测
供给预测步骤 方法
供求平衡措施
人力资源规划书的撰写

本章特别重点
组织结构的新类型、组织结构变革实例
尤其：多维立体 企业集团 模拟分权
人力资源需求预测的方法
尤其：工作定额分析转换比率劳动效率定员53
人力资源供给预测的方法
尤其：马尔可夫

Chap1人力资源规划(ppt)