项目的人力资源管理(ppt)



1 人力资源管理的理论与实践回顾
人力资源管理理论和实践的发展 ———古典的组织管理理论
人力资源管理是随着人类社会的进步、经济的发展而逐渐发展和完善起来的。人力资源管理形成于20世纪初，迄今为止已有100多年的历史。
19世纪末到20世纪初，管理理论刚刚形成，这一时期存在着三大管理理论，相对后期的管理理论，我们称之为古典的组织管理理论：

泰罗的人事管理理论（6点）
法约尔的人事管理理论（10点）
韦伯的人事管理理论（4点）
人力资源管理理论和实践的发展 ———古典的组织管理理论
泰罗的人事管理理论（6点）
（1）科学地确定劳动定额
（2）挑选与岗位技能要求相符的工人
（3）实行刺激性的差别记件工资制
（4）科学地培训工人
（5）倡导劳资双方合作
（6）实行专业职能管理，将脑力劳动与体力劳动分开

人力资源管理理论和实践的发展 ———古典的组织管理理论
法约尔的人事管理理论（10点）
（1）按岗位进行专业劳动分工
（2）权责一致
（3）纪律
（4）个人利益服从整体利益
（5）公平报酬
（6）合适的集权与分权
（7）秩序
（8）人员稳定
（9）团结与协作
（10）首创精神 
人力资源管理理论和实践的发展 ———古典的组织管理理论
韦伯的人事管理理论（4点）
（1）劳动分工
工作应分解为简单的、例行的和明确定义的任务。
（2）法定职权
每一个职位都有明确规定的职权范围。
（3）正式的选拔
所有的组织成员都是依据经过培训、教育或正式考试取得的技术资格而被选拔的。
（4）非人格性
进行理性管理，避免搀杂个人情感。


人力资源管理理论和实践的发展 ———古典的组织管理理论
古典管理理论的共同点：
古典管理理论关于人事管理的学说，对人事管理做出了重要的贡献，大大地提高了工作效率，促进了社会的发展和员工生活的改善。
但是，古典管理理论对劳动者的社会和心理没有给予足够的关注，将工人看作是“经济的人”，认为人工作的唯一目的是为了金钱，人很懒惰，不愿意负责任。因此，主张采用“胡罗卜加大棒”的管理方式，即一方面用金钱来刺激人努力工作，另一方面，通过严密的监督、控制以及惩罚逼迫其完成工作任务。
随着社会的进步，生产方式的改变，特别是从主要依靠体力劳动，转变为主要依靠脑力劳动的改变，这种管理方式失去了原有的作用。于是，行为科学理论应运而生。


人力资源管理理论和实践的发展 ———行为科学阶段的管理理论
霍桑实验—行为科学理论是在著名的“霍桑实验”的基础上产生的。所谓“霍桑实验”是指1924 —1932年在美国西方电气公司所属的霍桑工厂所做的实验。通过8年的实验，哈佛大学的教授埃尔顿-梅奥提出了以下观点：
（1）工人是“社会人”，不是“经济的人”，他们不仅有经济上的需求，还有社会方面的需求，如友谊的需求、归属的需求、与人交往的需求等。
（2）劳动生产率不仅受生产技术和工作方法的影响，而且，还会受到人的心理因素的影响。行为与情绪是密切相关的，组织中人际关系的好坏、员工士气的高低是影响劳动生产率的重要因素。
（3）正式组织中形成非正式组织是有一定必然性的，管理者应重视非正式组织的作用，因为它对满足员工的社会需求发挥着重要的作用。

人力资源管理理论和实践的发展 ———现代企业的人力资源管理理论
第二次世界大战之后，管理理论的发展进入现代管理理论阶段。对人的管理也由人事管理发展成为人力资源管理。
人事管理与人力资源管理的区别，主要体现在以下四个方面：
管理的重点
管理的活动
管理的内容
管理的方式

人力资源管理理论和实践的发展 ———现代企业的人力资源管理理论
人事管理与人力资源管理的区别：
（1）管理的重点方面：
  人事管理是以事为核心。人事管理是管人和与人有关的事，而且，以管事为核心，偏重于比较具体的有关人员的录用、调配、提职、退休等工作。人力资源管理是以人为核心，研究人的心理、需求，激励和开发人的潜能，保障人的合法权益。


人力资源管理理论和实践的发展 ———现代企业的人力资源管理理论
人事管理与人力资源管理的区别：
（2）管理活动方面：
  人事管理是被动反应型。人事工作只管人员录用、调配、人事任免，像管理机器一样管理人。人力资源管理是主动开发型。首先根据组织目标做出人力资源规划，根据需要预先做出计划安排，并主动了解人员的需求，并尽力满足员工的不同需求，为员工设计生涯发展，充分挖掘和发挥其潜力。

人力资源管理理论和实践的发展 ———现代企业的人力资源管理理论
人事管理与人力资源管理的区别：
（3）管理内容方面：
  人事管理的内容比较窄，主要是新人的录用、在职人员的管理以及老职工的退休。而人力资源管理的内容比较宽，它不仅包括人事管理的内容，而且还要包括制定人力资源发展规划、工作分析、员工生涯设计、协调工作关系等。


人力资源管理理论和实践的发展 ———现代企业的人力资源管理理论
人事管理与人力资源管理的区别：
（4）管理方式方面：
  人事管理是孤立的、静止的，人事管理的各项工作之间是分离的，与组织目标、其他部门目标、个人目标之间是脱节的。而人力资源管理是整体的、动态的，它将组织目标、各部门目标以及各人目标有机结合起来，将选聘、考核、培训、激励等工作有机结合起来，形成一个系统。


《人件》与“湿件”
“人件”一词，是迪马可（Tom de Marco）和李斯特（Timothy Lister）1987年合写的《人件：富有成果的项目和团队》一书中的术语，原指的是与计算机互动的人的条件。以后大家逐渐理解为与计算机硬件、软件相对应的人。
在管理学界，该书已是关于“人件”理论的经典之作，它专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题。迪马可和李斯特根据他们管理软件开发项目长达十余年的经验，向那种以为可以从人和团队管理中获得最佳成果的习惯做法提出挑战。1995年，康斯坦丁（Larry Constantine）出版了一部题为“康斯坦丁论人件”的论文集。康斯坦丁扩大了“人件”概念，将那些使用软件的人也包括进来。到了1999年2月，迪马可和李斯特出版了《人件》的第二版，增补了七章。这些增补内容视角更加宽广，对比较大型的组织中的团队如何运作进行了探索。
迪马可和李斯特在《人件》一书中，探讨了软件项目管理者在对待被管理者方面容易犯的错误和工作环境方面存在的问题。

《人件》与“湿件”
《人件》在1987年出版后，立即成为最畅销的作品，特别是一些组织，开始认识到软件开发问题与程序语言、软件工程方法、软件过程成熟度无关。正如Bill Clinton所言，“是人，笨蛋！”你怎样去招聘、面试、挑选最好的软件开发人才？你怎样去奖励与激励他们？你怎样将他们组织为有效的团队？在这些事情中管理扮演什么样的角色？每一个对此都有不同的观点，但很少有人去评价自己的组织。新的版本增加了8章，覆盖了关于竞争、过程改进程序、“辞职员工再访”、组织学习、“首要的人”的要领、关于“终极”管理的讨论和一些怎样最好地创建软件开发“群落”的极好建议。

在后面的章节中，我们还会再来仔细讨论《人件》的某些观点，但是，《人件》确实是软件项目人力资源管理中，非常有针对性、非常值得软件项目经理认真阅读的一本好书，而且这个评价依然回继续保持下去。
《人件》与“湿件”
“湿件”一词的起源可能出自美国“赛博朋克”鲁迪·卢克（Rudy Rucker）1988年出版题为“湿件”的科幻小说。该书是卢克三卷本系列科幻小说《软件》、《湿件》和《自由件》的第二卷。它讲述了一个由人类创造出来的有感觉能力的肉身机器人如何反过来控制和改变人类的故事，对人类脑力（湿件）与带有编码化知识（软件）的机器人（硬件）的结合最终可能摆脱人类的控制并影响人类进化的前景，作了大胆的想象。
卢克的书出版之后，“湿件”一词成为新经济增长理论的知识分类类型当中的一种。新经济增长理论把知识分为“软件”和“湿件”两种类型，与非知识即非人类要素如物品、自然资源、能源和物质基础设施等“硬件”（或称“物体”，objects），同为经济增长的投入。“软件”也称“思想”（ideas），是编码化的、储存在人脑之外（如书籍、磁盘、录音录象带等）的知识；“湿件”也称“技能”（skills）或“只可意会的知识”（tacit knowledge），是储存于人脑之中、无法与拥有它的人分离的知识，包括能力、才干、信念（convictions）等等。
《人件》与“湿件”
软件与湿件之间的差异，在于编码化程度的不同。思想可以用言语、符号或其他表达手段来表述，而技能则无法形式化，总是处于只可意会不可言传的状态。对知识经济时代经济的持续增长来说，资本即硬件的积累固然重要，但知识（包括：生产新物件和更有效率地组织物件的新思想；使思想得以落实和物件得以利用的新的更好的技能）是更重要的源泉。
新经济增长理论的知识分类对于管理学的意义在于，它揭示了知识的两种类型即思想和技能的生成、传播和使用的不同特征。新思想的产生是很不容易的，但新思想一旦产生，却能很方便、廉价地传播，可以为任何数量的人使用。而技能则是由从人的内在素质到个人经验再到训练等种种因素组成，只有拥有它的人才能使用，它的传输是复杂、代价高昂和缓慢的。对经济组织的核心竞争力至关重要的知识积累和创新，是思想（软件）、技能（湿件）与机器设备、基础设施等物质生产要素（硬件）之间互动的结果，体现为复杂的持续性学习。

2 软件项目的人力资源管理特点
软件的特点：
（1）构造性：
软件是有结构的，构造性是软件的一个本质特性。传统的软件开发是个体作坊式的，主要解决的是功能问题，较少考虑结构问题。造成软件复杂度高、维护难度大。 
（2）演化性
软件是客观事物的一种反映，是知识的提炼、知识的体现和知识的固化。因此，软件系统是不可能一成不变的。新需求、新技术不断出现、软件系统要不断升级，不断演化。
（3）密集性
软件开发是典型的知识密集型活动，复杂度高、开发周期长、可靠性保证难。
（4）复杂性
随着软件应用范围的快速扩大，以及软件运行平台从单机向网络的转变，软件的规模越来越大、复杂度越来越高。

2 软件项目的人力资源管理特点
人的特点
亨利·福特曾发出这样的感叹：“我买的是一双手，为什么总是得到一个人呢？”作为大机器生产之典型的福特主义装配线生产，需要的是像机器上的齿轮一样转动的工人按严格的规范操作，而人类的易变性会影响到这种装配线的规则性和标准化，从而影响生产率和质量。
人的行为的标准就是机器运行的标准，与标准化相对立的创造性和个人色彩不仅不是优点，而且是必须通过泰勒式训练加以去除的。借用福特的话来说，就是把“一个人”训练为“一双手”。

项目本身的特点
一般项目的项目特点
软件项目与其他项目一样，具有项目所特有的属性。我们在第一章已经做过介绍。现在，我们结合人力资源管理的内容，再简单回顾一下：
（1）一次性：
（2）独特性：
（3）目标的确定性：
（4）活动的整体性：
（5）项目组织的临时性和开放性：
（6）开发与实施的渐进性：

软件项目中人的特征
（1）高知识更新性：软件项目所需要的人的知识，是不断更新的知识。三年前熟悉的知识，可能三年后就基本没有什么价值。
（2）高主观经验性：虽然软件的知识在不断更新，但是，开发经验、行业经验却是长期积累的。一个在行业中长期从事应用系统开发的熟练的系统分析师，是各软件企业抢手的热门人才。
（3）高自主性：正是由于上述特点，高层次的软件人才，还是处于卖方市场。这使软件人才在人力资源市场的双向选择中，处于主动地位。软件企业如何留住人才，是一个非常重要和困难的工作。
（4）主观能动性：软件开发的特点，决定了软件人才个人行为，在开发过程中的影响和作用。工作绩效的好坏，工作效率的高低，在很大程度上，由项目中的个人所决定。
（5）效率波动性：作为项目组中的个人，其效率的发挥，也是不稳定的。常常受各种因素的影响，呈现波动性。
（6） 资源消耗性：项目中的个人，是项目资源的消耗者。进度、成本、质量控制和变化，首先是因为项目中人的因素的变化。
（7）不可存储性：项目的人力资源，包括：人的时间、精力、知识、积极性等。
 
软件项目团队的特点
由于项目的临时性、成员来源的多方面性、软件项目的任务和人员结构的特殊性，软件项目团队具有以下一些特点：
（1）人员构成的多样性
（2）人员结构的层次性
（3）人员能力的潜在性
（4）人员组成的可变性
项目阶段人力资源工作的特点
从项目的阶段看，一般项目均有一个可行性研究、项目确定、开发完成、测试试用和加强改进等阶段。按照项目阶段的规范描述，应该是启动、计划、实施和收尾四个阶段。而产品项目的生命周期也有酝酿期、成长期、成熟期、衰退期和消亡期等不同的生命周期。
项目的阶段与生命周期像对应和衔接。
根据项目的不同阶段，项目的人力资源管理的重点不同。

（1）     启动阶段：
1、 确定项目经理
2、 人员获取，建立一个合适的项目团队


项目阶段人力资源工作的特点

3 PMBOK的人力资源管理过程
管理规划--确定书面计划和分配项目任
务、职责和报告关系。
人员组织--得到需要分配到项目中工作
的人力资源。
团队发展--提高个人和团队的技能以提
高项目资源。　　

项目人力资源管理的主要具体工作
项目人力资源规划
项目人力资源需求分析
项目人力资源招聘与选拔
项目人力资源培训学习及使用
项目人力资源绩效考核与评定
项目人力资源激励
项目的人力资源管理规划
规划过程
规划结果
项目的人员组织
组织过程
输入
手段和技巧
输出


人员配置管理计划的编制
人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。
人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。
它是整体项目计划中的辅助因素。
应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是： （1）通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而“制造工作”的趋势来降低成本。 （2）通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。 　　

人员组织的实施
（1）制定项目组织人员招聘计划
（2）发布招聘信息
（3）人员选择
 （4）人员录用

招聘计划

   
项目经理招聘面试题
   
人力资源绩效的考核考评
成立专门的评估小组
进行全方位的绩效评价
评估结果公开
评估结果和人事决策直接相关

软件工程师绩效考核表
项目经理绩效考核表
绩效考核流程（管理者）
绩效考核流程（员工）

交流互动
介绍你们企业的绩效考评方法
请评价该方法的优点和欠缺的地方
如果你是总经理，你打算如何改进

绩效管理的困惑

4 有关激励的理论
激励理论的基础—— （1）需要和需求的概念
需要与需求的概念：
人是有需要的，需要是一个具体行为发生、发展终止的基本心理过程。人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。
什么是需求，需求是人们的需要（人所追求的目标）尚未满足而达到的一种表现形式。是“人”这个个体在某种重要而有用或必不可少的，例如：食物匮乏、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。
需要是目标，需求是对目标的“追求”过程。它们的具体过程是：缺乏某种东西（需要）—期待获得满足—产生欲望（需求）。
因此，需求形成必须包含两个条件：
（1）缺乏、不足之感；
（2）期待，求足之感。
从以上例子可以看出：需求与需要分不开，需要是多种多样的 。
激励理论的基础—— （1）需要和需求的概念
激励理论的基础—— （2）行为与动机的概念
动机的概念：
心理学对动机的概念是：引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。实际上，动机是需要与行为之间的重要中介。人类的由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为。因此，研究动机是讨论需要和行为之间的必不可少的环节。
动机的来源：
上面我们介绍，动机来源于需要，从需要的来源，又可分为内在和外在：
内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态——失去平衡、紧张增加或不舒服。
外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。
动机行为不论其来源何处，都会因时、因地、因情况、因人而产生不同的结果，这就是个体的差异，又相互作用——因此，行为是个体与环境交互作用的结果。
激励理论的基础—— （3）需要、动机、目标与行为关系
动机的种类： 凡是有关行为发生的原因和条件都可称之为动机，其分类为：
生理性动机：起源于身体内部心理平衡状态的变化，是生物的共同需要如饥、渴、睡、性、冷热等
衍生性动机：起源于心理和社会因素，是经过学习而产生，因人而异，是非机体性需要或个别性需要而产生的。如爱情、亲和、成就、独立、社会赞许等。
优势动机：人的行为的全部动机结构中，优势动机是强度最高的动机。如先挣钱、后享受，先上学、后休闲等。

激励理论的基础—— （3）需要、动机、目标与行为关系
对动机具有决定性影响作用的三种因素：
嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？
价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。
抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。
行为动机的测量方法：
行为动机无法直接测量，只能从表现的外在行为去推断分析。推断的方法有：观察法、自陈法、投射法等。
激励理论
认知评价理论认为：激励因素可以分为内在激励因素，如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等，和外在激励因素，如薪水、晋升、良好的工作环境等。
主要的内在激励理论有：
（1） 马洛斯的需求层次论
（2） 麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论
（3） 麦格雷戈的自我需要理论
（4） 阿尔德弗的ERG理论
（5） 麦克利兰的三层成就需要理论
（6） 赫茨伯格的双因素理论
主要的外在激励理论有：
（1）洛克的目标设置理论
（2）弗罗姆的期望理论
（3）亚当斯的公平等价理论




内在激励理论
（1） 马洛斯的需求层次论
（2） 麦格雷戈的X、Y理论和大内的Z理论
（3） 麦格雷戈的自我需要理论
（4） 阿尔德弗的ERG理论
（5） 麦克利兰的三层成就需要理论
（6） 赫茨伯格的双因素理论



麦格雷戈的X理论和Y理论和大内的Z理论
美国学者道格拉斯·麦格雷戈根据企业对待员工的不同态度和管理方法，总结出了X、Y两种理论。 
X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，会消极怠工，所以必须强迫他们工作。这种理论在很长一段时间是西方工业国家管理员工的出发点。所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。
Y理论是后期比较流行的理论。这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。因此，Y理论认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。 
日本学者威廉·大内在比较了日本和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。
Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。 
其他内在激励理论
麦格雷戈的自我需要理论
麦格雷戈在《企业的人性面》一书中，将人的需要分为生理需要、安
全需要、社会需要、自我需要和自我实现需要五个层次。
阿尔德弗的ERG理论
阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。
麦克利兰的成就三层需要理论
成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于50年代提出的，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要，尤其是对成就需要进行了深入的探讨。

匹兹伯格的双因素理论
匹兹伯格的双因素理论
健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感
匹兹伯格的双因素理论
双因素理论认为：
健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；
健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。

人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：
工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展

答案：激励措施比福利措施更有效



外在激励理论
（1）     洛克的目标设置理论
（2）     弗罗姆的期望理论
（3）     亚当斯的公平等价理论

洛克的目标设置理论
洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。
明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。
目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
洛克的理论，是目标管理重要的理论依据。由于目标管理具有任务目标明确、量化，易于评价考核的优点，因此在企业管理中得到了广泛的应用，目标管理同样适合软件项目的管理。







亚当斯的公平理论
公平等价理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平等价理论是建立在员工会把自己的报酬与投入之比与其它人的报酬与投入之比进行比较这一假设上。
公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。公平等价理论认为，员工所负的责任、权职和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。
亚当斯的公平理论
公平理论对我们的启发：
影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
激励时应力求公正，使比较在客观上相对平衡，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。包括：
1) 大家认识到绝对的公平是没有的；
2) 不要盲目攀比，所谓盲目性起源于纯主观的比较，多听听别人的看法，也许会客观一些；
3) 不要按劳付酬，按劳付酬是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
亚当斯的公平理论
要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。
泰穆汗和威廉姆的权利研究
泰穆汗和威廉姆的权力研究
高层经理给项目经理的授权：
任务分配权、预算制定与控制权、提升建议/批准权、资金使用权、处罚权。
项目经理的权力不是职务所固有的
项目经理主要通过个人的人格魅力、经验、影响力、协调能力来从事管理
影响力不可能只靠权力

答案：提高项目经理的影响力
泰穆汗和威廉姆的权力研究
项目经理的9条基本影响因素
1、权利——发布命令的正当的等级权利
2、任务——可感知到的对工作任务分配的影响力
3、预算——可感知到支配资金的能力
4、提升——提拔员工的权力
5、资金——涨工资和增加福利的权利
6、处罚——有实施处罚的权利
7、工作挑战——为特定员工分配所喜好的工作的权力
8、专门技术——拥有其他人很需要的知识、技术和技能
9、友谊——良好的人际关系

交流互动
你认为，在IT企业，那一种理论比较符合企业实际，或者都不符合？
你认为对待“白领”阶层，应该如何激励？

5 软件项目的团队建设
项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求
我们还是一个团队吗？
共同认可的明确的目标
合理的分工与协作
积极的参与
互相信任
良好的信息沟通
高度的凝聚力与民主气氛
学习是一种经常化的活动
项目团队的特征
（1）项目团队通常是跨职能的
（2）项目团队通常是一个临时性的
（3）项目团队成员具有不稳定性

项目团队的作用
（1）更有效地实现目标
（2）可满足成员心理需要
（3）使个人得到更快的进步
（4）较强的凝聚力
（5）提高决策的质量
开始建立“团队”的时机
从项目开始的第一天
从项目计划的制定就鼓励“团队”活动
新“团队”的建立
利用WBS等工具决定需要做什么
通过前段的结果决定需要什么样的团队成员
招聘团队成员
通过团队成员的参与制定项目计划
项目团队
“团队”发展的不同阶段
形成阶段(Forming)
疑问阶段(Storming)
规范阶段(Norming)
执行阶段(Performing)


“团队”发展不同阶段需要的领导风格
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style)
疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(Selling or Influence style)
规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participative style)
执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegative style)
“团队”成员的基本要求
“团队”成员的选择
项目团队成员的选择应遵循以下三个原则
（1）用更少更好的人
（2）使任务与人员技能和动机相匹配
（3）人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性

“团队”成员的基本要求
候选人具备项目工作所需要的技能
候选人的需要可以通过参与项目而实现
候选人应具有于原有员工相融的个性
候选人应不反对项目工作的各种约束
建设团队的工具与方法
团队建设活动
一般管理技术
绩效考评与奖励系统
人员配置
培训
项目团队的凝聚力
凝聚力的概念
凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。
项目团队的凝聚力
影响团队凝聚力的因素
    1、成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。
2、团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。
  3、团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。
项目团队的凝聚力
凝聚力与生产效率之间的关系
① 团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率
② 团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率；
③ 团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降；
④ 团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，则团队几乎没有有效的生产率可言。
如何增强项目团队的凝聚力
（1）建立共同的愿景
    愿景是项目经理与项目组织成员共同建立起来的、融项目目标与个人目标于一体的、项目组织成员们努力要追求的目标。有了这样一个目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，从而增强团队的凝聚力，另外，愿景使组织目标与团队目标高度一致，因此可以使团队的生产效率大大提高。
如何增强项目团队的凝聚力
（2）采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求
除了建立共同的愿景之外，在项目建设的过程中，项目经理应注意采取必要的措施满足项目组织成员各种物质和精神需求，使其不断受到激励，从而增强团队对他们的吸引力。如：通过使成员承担的工作内容更有挑战性，授予他们在工作中更大的自主权，来满足他们希望实现自我价值的精神需要；通过为成员提供学习的机会，来满足他们希望不断提高自身价值、不断成长的需要；通过公平合理的工资和奖金的发放，来满足他们希望不断改善生活条件的需要；通过各种各样丰富多彩的业余活动的安排，如聚餐、郊游等，来满足他们希望与人交往、精神沟通的需要。
如何增强项目团队的凝聚力
（3）加强日常工作中项目组成员之间的沟通和参与意识
软件项目团队是一个多方面人才、多种需要汇聚的团体，在这样的组织结构中，任何一个人都不可能是全知全晓的。因此，信息的沟通、全员的参与，利用集体的智慧，是项目取得成功的基础。在这方面，我们将在下一章——软件项目的沟通管理中，专门进行讨论。
如何增强项目团队的凝聚力
（4）成为具有超凡魅力的领导者
    美国的罗伯特.豪斯认为,具有超凡魅力的领导者具有以下特点：自信；有远见；能清楚表述目标；对目标的实现具有坚定信念；不循规蹈矩；努力变革；对环境敏感。有超凡魅力的领导者对下属有什么样的影响呢？
罗伯特.豪斯对此也进行了研究，她的研究表明，有超凡魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有超凡魅力的领导者工作的员工，会因为受到激励而付出更多的工作努力，而且，由于他们喜爱和敬佩自己的领导，也会表现出更高的满意度。而满意度越高，团队的凝聚力越强。
怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？
成员交流经常化，使他们感觉团队的存在
确保参与团队可以实现成员需要
使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”
所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”
使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争

6 问题探讨一： 软件企业面临的人力资源管理困惑
（1）培养出来的人越来越多，人才严重供大于求，但一有项目， 可用的却找不到。
（2）都想要有经验的高素质的现成人才，又都不想培养。
（3）证越来越多，考试的越来越多，考证的人越来越年轻，有证 的人经验却越来越少。
（4）不知什么是软件蓝领，如何管理软件蓝领，却大说中国没有 软件蓝领。
（5）招聘时希望素质很高，有专业经验，却没有合理的考评机制。
（6）人才大量流失，又希望招聘来现成人才。
（7）都说是“新经济”，却用传统的管理模式管理。
（8）知识密集型公司，却大量出现资本方、管理方把优秀员工挤 走的现象。
（9）优秀软件员工非常重要，但具备一定业绩后，却大量走上了 没有经验的管理岗位。
6 问题探讨二： 软件项目人力资源管理的层次境界
“手工作坊”的无序阶段
“机械工人”的管理层次（古典、X理论）
“职能机器人”的管理层次（行为科学、Y理论、《人月神话》）
“人件”的管理层次（Z理论、《人件》）
“江湖帮派”的管理层次（江湖规矩与哥儿们情谊）
最高的层次境界（心理契约）
心理契约理论
心理契约的概念是美国心理学家施恩（E·H·SCHEIN）教授正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约理论
心理契约的核心是双方真诚的心理认同
心理契约理论认为，员工的心理状态与其相应行为之间有着决定性的关系，员工在不同心理状态下的行为质量，直接决定了其工作绩效情况。虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。
因此，建立心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织归属。
心理契约理论
斯帝芬·P·罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。
工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。
工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。
组织归属是员工对于特定组织与目标的认同和自我归属感，并希望作为成员维持在组织内的一种状态。高组织归属的员工对组织有非常强的认同感。
心理契约理论
在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作安全感、提出建议的机会、报酬、工作绩效的认可、晋升的机会等。
通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况。在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：适度挑战性的工作、公平的报酬、支持性的工作环境、融洽的同事关系、人格与工作的匹配、工作管理水平。
心理契约理论
员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。
员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：
工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。
工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。
心理契约理论
建立心理契约的过程
心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。
企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程。
建立心理契约的层次结构
由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构。
心理契约理论
企业心理契约的构建，要通过企业的硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。
当企业与个人建立了这样的心理契约关系的时候，企业、特别是软件企业就达到了一个新的高度。

一个企业，要达到与员工建立了良好的心理契约的人力资源管理水平，不但需要一定的企业文化建设基础、良好的管理水平和手段，更需要企业达到一定的良性的发展水平。没有这样的一个发展水平，就谈不到企业能够给予员工应有的“提供”。因为我们毕竟不能长期靠员工的“奉献”维持企业的生存。
项目人力资源管理的最高境界
事业留人
环境留人
待遇留人
感情留人

百里挑一，百年而一遇，转瞬既逝。
本章小结与学习要点
项目人力资源管理的过程
项目经理的职责：权利、冲突
项目不同阶段的三种管理风格
激励理论：
马洛斯的需求层次理论
海兹伯格的健康因素和激励因素理论
X理论与Y理论
团队建设

问题
光环效应(Halo effect)是应该了解的一个很重要的方面，因为有一种倾向，即： 
A.从内部晋升、B.聘用最好的人才、C.由於一些人才在技术领域干得很不错，而被调配到项目管理岗位上、D.由於一些人才接受过很好的项目管理培训，而被调配到项目管理岗位上。
在当今的高技术环境中要想成功地激励团队，项目经理应该采用哪种激励理论才能维持一个愉快的，高效率的团队？ 
A.期望理论与X理论、B.Y理论与马斯洛的需要层次理论、C.Y理论，期望理论与海兹伯格的卫生因素理论、D.期望理论与海兹伯格的保健因素理论。
某项目是用矩阵组织形式进行管理的。该项目的项目经理可以直接向给项目提供大量支持的分管高级副总汇报。在这种情况下，下列哪项陈述最好地描述了项目经理的相应权力？ 
A.项目经理可能不会受到项目干系人的质疑、B.在这种强矩阵下，权力均势转移到了职能一线经理、C.在这种紧密矩阵下，均势转移到了项目经理、D.在这种强矩阵下，均势转移到了项目经理。







谢谢！

项目的人力资源管理(ppt)