有效的企业员工培训开发(ppt)
有效的企业员工培训开发
课程提纲
第一讲 让员工与企业共同发展
第二讲 有效的员工培训开发体系
第三讲 如何制定企业年度培训计划
第一讲 员工培训与开发概论
本讲提纲
1.1 IBM：让员工与公司一起成长
1.2 员工培训与开发的概念和作用
1.3 我国企业员工培训开发的误区
1.4 有效化解员工培训与人才流失的矛盾

1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
是什么力量使IBM历经风雨而不断发展呢?
IBM自己总结说，“杰出尽职的人才组成团队是
成功之本”。
IBM为什么能够吸引优秀的人才并充分发挥他们的潜能呢?

1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
注重员工培训和开发，关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，是IBM成功的真正奥秘。

1. 1 IBM：让员工与公司一起成长
新员工的培训开发

员工的职业生涯规划

在职员工的培训
1.2 员工培训与开发的概念和作用
1.2.1员工培训的概念

员工培训是企业对员工进行的知识传授、技能训练和行为引导活动，目的在于提高员工的工作绩效，顺利实现企业经营目标。

1.2.2 员工开发的概念
员工开发（Development），是指为员工今后职业发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助等活动。
1.2.2 员工开发的概念
正规教育包括专门为公司员工设计的脱产和在职培训计划，由顾问或大学提供的短期课程、在职MBA课程及住校学习的大学课程设计。
在职体验是指员工在企业内多种工作中体验面临的各种关系、难题、需求、任务及其他事项。
人际互助是指员工通过组织中资深成员的交往来开发自身的潜能。辅导和教练是人际互助的两种主要形式。
1.2.3培训与发展的关系
培训侧重于提高雇员在目前职位上的工作技能和绩效，而开发侧重于帮助雇员更好地适应职业发展、技术创新和工作设计的需要。
由于培训和开发是密切联系的活动，而且日益融为一体，因而统称为员工培训与发展或培训与开发。
1.2.4 企业员工培训开发的作用
1. 引导新员工顺利进入工作角色；
2. 提高企业的竞争力和竞争优势；
3. 适应企业日益增长的团队工作要求；
4. 提高员工的工作满意度和职业价值；
5. 满足员工和企业共同发展的要求。
1.3 企业员工培训开发的误区
1.3.1  用“挖人才”代替培训开发
1.3.2 把培训当成包医百病的仙丹妙药
1.3.3 培训缺乏计划性和系统性

1.3.1用“挖人才”代替培训开发
企业主要依靠招聘高薪去别的企业挖人才，不愿意对本企业的人员进行系统的培训和开发。

据统计：我国逾千万家的企业经营管理人员，每年培训量不足1％；国外企业包括中小企业每年投入再学习的支出最低为公司薪资总额的3％，而我国大中企业对此的支出平均不足0.5％。而实施员工职业发展规划的企业则更少。
1.3.2 把培训当成包医百病的仙药
单纯的培训对由于以下因素造成的问题没有效果或效果甚微：
1) 企业制度不合理造成的问题
2) 组织结构和工作流程不合理
3) 员工性格或气质不适宜工作特点
4) 工作动机或激励问题
5) 非正式群体的压力
1.3.3 培训缺乏计划性和系统性
企业的员工培训往往缺乏专业化、系统性的培训需求分析，缺乏科学的课程设计和培训项目管理。
培训没有同企业发展战略和员工职业生涯发展很好地结合起来。
1.4 有效化解员工培训与流失的矛盾
1.4.1培训开发和职业生涯管理相结合
1.4.2通过企业理念培训凝聚人才
1.4.3通过建立雇主声誉吸引人才


1.4.1培训和职业发展相结合
案例：北京麦当劳有限公司
1.4.2 通过企业理念培训凝聚人才
案例：联想企业
1.4.3通过建立雇主声誉吸引人才
案例：摩托罗拉
第二讲 建立有效的员工培训 与开发体系
本讲提纲：
2.1.员工培训开发体系的必要性
2.2. 建立专业的培训开发管理机构
2.3. 培训开发体系中的角色和作用
2.4. 有效培训项目管理的流程

2.1员工培训开发体系的必要性
企业员工培训开发
是一项复杂的系统工程。有效的员工培训与开发需要建立制度化和专业化的培训开发体系来管理和运作。

2.2 建立专业的培训开发管理机构
大中型企业要建立以员工培训开发为主要任务的人力资源管理部门或独立的培训部;
大型企业集团可以考虑建立企业大学；
小型企业要配备员工培训开发管理专员。
2.3 培训开发组织体系中的角色
企业培训组织体系通常包括企业内部各部门和企业外部的协作培训教育机构。
企业内部培训角色包括企业高层管理者、人力资源部门、业务职能部门和全体员工。
不同的部门和人员在培训与开发中扮演不同的角色。同一个部门和管理人员可能扮演多个角色。
2.3.1 企业高层管理者
公司高层管理者根据企业发展战略制定公司的员工培训开发的总体方针政策。
同时，为培训开发建立专业化的组织机构，配置充足的资源，以保证企业培训开发活动能够顺利进行。
2.3.2人力资源管理部门
人力资源管理部门在企业员工培训与开发中起着主导作用。它需要完成以下工作：
1)根据企业发展战略负责制定公司人力资源战略规划，进行公司的总体培训开发需求分析，制定企业培训开发方针、政策。制定企业员工培训与开发制度。
2)组织进行工作分析，建立职位说明书，指导和协助各部门进行本部门的培训需求分析。
3)组织进行员工个人知识、技能、态度等职业素质和职业个性倾向分析，指导和组织员工做好个人职业发展规划，并进行个人培训需求分析。

2.3.2人力资源管理部门（Cont’d)
4) 指导企业各业务职能部门进行各自部门的培训需求分析，综合形成公司培训需求分析报告。
5) 根据公司培训需求分析，制定公司年度培训计划和预算，报最高管理层批准。
6) 根据年度培训计划，做好各个专项培训项目的管理，并协助业务和职能部门做好培训成果的应用和绩效考核。
7) 将业务部门的经理们培训为培训者。

2.3.3 业务部门在培训中的角色
业务部门经理在员工培训与开发中起着不可替代的十分重要的作用：
1) 根据本部门的业务发展需求和工作情况提出部门培训需求和申请。
2) 有计划地组织安排部门员工参与企业有关培训。
3) 有计划地将培训成果应用到本部门的业务工作中，并积极协助人力资源部门做好绩效评估。

2.3.4 员工个人
员工个人的积极参与配合，是企业培训取得成效的基础。员工在培训与开发中的地位和作用：
1) 根据职位要求、工作任务要求和个人工作知识技能，提出培训要求，积极参与部门培训需求的制定，提供建设性的意见和建议。
2) 积极参与公司组织的培训，努力学习工作技能，并积极应用到工作中，提高工作绩效。
3) 最终决定自己的职业发展方向，根据个人职业发展规划，结合公司培训计划和发展要求，制定个人培训和学习计划，提高自己的职业价值。
2.3.5 企业大学
所谓企业大学，就是企业常设的员工培训基地。

举例：海尔和联想
2.3.6 企业外部的培训教育机构
企业培训在不同程度上总是要借助企业外部的培训教育机构来完成。
企业人力资源部门应考察和选择符合企业需要的资讯培训机构，同他们保持良好的关系和经常的沟通。这样，在企业需要培训时，能够及时获得他们的协作，在企业外部建立起了可随时调用的师资队伍。
2.4 企业培训的基本过程
第三讲 如何制定年度培训计划
本讲提纲：
3.1制定年度培训计划的程序
3.2企业培训需求分析
3.3规划培训项目
3.4编制培训预算
3.1制定年度培训计划的程序
1) 进行培训需求分析
2) 规划培训项目
3) 编制培训预算

3.2 企业培训需求分析
培训需求分析和评估是制定年度培训计划的关键一步，它确保培训计划与公司年度发展规划的一致性和培训计划的合理性。
3.2 培训需求分析
3.2.1组织分析
组织分析是在给定公司经营战略的条件下，决定相应的企业培训需求。
组织分析包括对组织目标、战略、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。
培训开发的目标要使员工的发展符合企业发展的要求。
3.2.2 任务分析
根据企业各部门职能及任务目标来确定完成该工作对员工知识、技能和其他方面的要求，从而确定培训内容的基本范围。
任务分析的基本依据是公司的工作说明书、工作计划、工作基准。
3.2.3 人员分析
对员工个人的分析主要着重于员工个人素质能力对工作绩效的影响，以及与企业发展要求的匹配程度。
对个人的分析通常采用知识测验法，能力测评法和工作观察法。
任务分析和员工分析需要结合进行。

3.3 规划培训项目
根据培训需求和培训目标选择和设计培训项目;
按照培训对象和目的不同可以分为两大类;
新员工入职培训
在职员工的培训

3.3.1新员工培训开发
新员工培训与发展，又称岗前培训、职前教育、入厂教育，给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本情况和工作要求的过程。

3.3.1新员工培训开发
功能：减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击；使新雇员尽快熟悉企业的目标、价值观、工作任务、业绩期望等。是一个企业所录用的新员工从局外人转变成为企业人的过程。
新员工培训开发的主要内容：
1) 公司概况
2) 职位说明及职业必备
3) 法律文件与规章制度
3.3.2 在职员工的培训开发
从培训的目的来划分包括：
提高员工在目前职位上的工作技能
为员工的晋升做准备
为员工改变职业路径作准备
为工作设计或工作流程重组做准备。

3.3.2 在职员工的培训开发
按照培训主题和内容分为管理类培训、技术类培训和文化类培训。
按照培训项目的适用范围分为企业通用培训（如质量管理体系培训）和部门/团队专项培训（如焊接技术）。
从培训对象在组织中的地位来划分：高层、中层和基层人员培训。
3.3.2摩托罗拉公司的四类培训
1) 领导与管理技能培训
2) 质量管理培训
3) 技术培训
4)市场和营销培训
3.3.2 摩托罗拉公司的四类培训
领导与管理能力培训
强化管理培训
LEAD培训项目
各种专业培训班
3.3.2 摩托罗拉公司的四类培训
质量管理培训
1986年，摩托罗拉公司提出了六西格码 （6 Sigma）质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。
建立“ 顾客完全满意小组”， 这组学员将解 决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。
3.3.2 摩托罗拉公司的四类培训
技 术 培 训
技 术 培 训 主 要 面 向 那 些 在 摩 托 罗 拉 工 作 的 技 术 人 员、 服 务 人员、 设 计 者 和 工 程 师 以 及 其 供 应 商 和 合 资 企 业 的 伙 伴。
除 了 技 师 和 工 程 师， 摩 托 罗 拉 大 学 还 培 训 员 工 使 用 办 公 室 电 脑 和 各 种 软 件 工 具。
3.3.2 摩托罗拉公司的四类培训
市 场 和 营 销 培 训
摩 托 罗 拉 坚 信 任 何 一 个 销 售 摩 托 罗 拉 产 品 的 人 必 须 经 过 良 好 的 培训

因 此 摩 托 罗 拉 对 全 球 各 地 的 分 销 商 经 常 进 行 培 训。
3.4.1 培训预算的程序
2种基本程序：
1) 先制定培训计划，根据计划的要求推算出培训预算，然后再根据企业的实际承受能力对预算进行调整。
2) 事先划定培训预算的范围和各类培训项目的预算比例，人力资源部门要根据企业既定的培训预算来制定培训计划。
3.4.2 培训预算的比例
以本企业培训需求分析为基础。
参考同行业关于培训预算的平均数和同等规模企业的数据。
参考行业优秀企业的培训预算数据。

3.4.3 培训预算的分配
培训项目选择的原则是看哪种安排最有利于企业的经营和员工的发展；
根据培训项目对企业经营的重要性和紧迫性综合考虑安排；

举例：海尔的培训工作原则

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