某年度年中考评说明会(ppt)

绩效考核的重要性
检核工作绩效
职务薪酬调整依据
规范员工培训
确立个人职业生涯规划
年中绩效考核实际操作流程
前期宣导执行流程 （图示）
宣导执行流程 （说明A）
宣导执行流程 （说明B）
宣导执行流程 （详细描述）
发放执行流程 （图示）
发放执行流程 （说明A）
发放执行流程 （详细描述A）
执行考核流程 （图示A）
执行考核流程 （图示B）
执行考核流程 （说明A）
执行考核流程 （说明B）
执行考核流程 （说明C）
执行考核流程 （详细描述A）
执行考核流程 （详细描述B）
结果回收流程 （图示）

回收流程 （说明A）
结果回收流程 （说明B）
结果回收流程 （详细描述）

绩效评估与主管工作
1、填写评分：应避免宽厚性或严厉性评分错误。
宽厚性评分：评价者提供不应该的高评分；---员工认为提高绩效不应该
严厉性评分：评价者提供不应该的低评分；---员工士气降低，离职，劳动纠纷
产生原因：政治原因（操纵评分以增强或保护自身利益）
缺少自觉性（凭个人的感情喜好、直觉进行判断）---隐含人格理论
近因性错误（不能回想起整个评估阶段发生的与员工相关的所有行为）
隐含人格理论：评价者的估计所依据的是关于不同类型的人在某些情形下如何表现的个人理论。（如：上班一直早到-----“负责认真的人”）
2、提供绩效反馈
反馈的主要目的之一，是通过在需要时向员工提出建设性的批评以使他们知道自己的缺点，从而改进员工的绩效。
批评很难：批评会使大多数人感到受威胁并具有防卫性，这样很难进行反馈；

主管进行犯的错误：在检查工作中感到沮丧、生气和不能控制脾气时，就批评下属，这种批评可能是讽刺或威胁式的。
应该进行积极正面的反馈。
绩效评估与主管工作
3、设定绩效目标
与下属一起设定目标，并评价他们今后的绩效。
目标管理是否成功，主要取决于这些目标陈述的贴切性和清晰性。

为了做到有效，个人的目标必须是：
■同在更高的组织层次上所设定的目标相一致
■具体的和富有挑战性 案例：摸高实验
■现实的和可以实现的
■可测量的


主管应该 具备的人力资源管理技巧
1、召集定期的绩效评审会议—应该是简短的、非正式的和以员工为中心的
会议目的：识别员工正在面临的问题并讨论解决这些问题的办法

注意点：1、你的态度应该是建设性的和支持性的
2、应该去寻找信息而不是评判员工，提出解决的办法不要谴责或批评
3、讨论的焦点应该是找出你能帮助员工改进他们业绩的某种方法。
4、鼓励员工多发言，描述他们的进步、问题和担心，避免讨论晋升、不利的行动、功劳加薪和绩效评分。
2、召集年度绩效评审大会
会议目的：一、评分以及相关信息如何被利用（如加薪、晋升等）告之员工
二、让有效率的员工“达到目标”
三、改进无效率的员工绩效
主管应该 具备的人力资源管理技巧
2、召集年度绩效评审大会
会议流程：
1、通知员工：提前通知，以使员工会议时有个好的心态
2、安排时间和地点：确保无干扰，最好时间是紧接午饭后
3、评审资料：先员工工作描述资料，再评审自己对员工的评价
4、开始面谈：制造一种会议十分重要的印象，采取建设性的态度，承诺所有事情不会“离开房间”
5、讨论员工绩效：先正面后负面，先表扬后批评，反馈聚焦于具体行为（如有员工说其他员工的闲话，你不要说“你好象不尊重你的同事”，而是描述你看到的具体行为，比如“我常听到其他人不在时谈论他们”。）
6、讨论牵连性：指出员工的绩效评分怎样影响雇佣决策，例如报酬和晋升
7、为改进设定目标：让员工自行设定目标，你设定期限。
关键性术语
360度反馈
隐含人格理论
宽厚性错误
严厉性错误
近因性错误
目标管理

某年度年中考评说明会(ppt)