人力资源规划与管理策略(ppt)
人力资源规划与管理策略
课程内容
• 人力资源规划的基本概念
• 人力资源规划的实施时机与模型
• 人力资源的需求与供给预测
• 人力计划的拟定与实施
• 人力资源合理化策略
• 人力资源合理化相关表格设计与范例
人 vs 人力

人力 vs 人力资源
人力 = 人 + 工作能力
人力资源 = 人 + 发挥工作能力
员工是资源

不是成本
一项有效率且可行的人力成长计划

必须达到提升企业生产力的首要目标

亦即是企业营运成长须大于人力成长
人力资源规划的基本概念
人力资源管理体系
人力资源规划的定义
• 人力资源规划 -- 乃是指企业为了能稳定地拥有一定素质与必要数量的人力，进而达成个人利益与组织目标所拟定的一套措施，其主要的目的在于使组织当中的人力需求与人力现况在组织未来发展过程中相互匹配
• 人力资源规划是高层次的人力资源管理项目，也是一种整合的工作，通常与组织的策略规划相结合
人力资源规划的定义
• 人力资源规划 -- 乃是指企业为了能稳定地拥有一定素质与必要数量的人力，进而达成个人利益与组织目标所拟定的一套措施，其主要的目的在于使组织当中的人力需求与人力现况在组织未来发展过程中相互匹配
• 人力资源规划是高层次的人力资源管理项目，也是一种整合的工作，通常与组织的策略规划相结合
人力资源管理架构与管理层次
人力资源规划实施的时机
• 当新单位设立或旧单位关闭时
• 当业务或生产技术急遽变化时
• 当工作需重新设计时
• 当企业内有大量人员届退休年龄时
• 当企业朝多角化或国际化迈进时
• 当需提高人员素质或劳工意识增高时
• 当外聘或内升失控时
• 当企业对某类员工需求增加时
• 当专业与管理人才比例增大时
• 当有降低成本压力出现时
• 当受政府法令与经营环境限制时
• 当产品种类或服务项目争加时
人力资源规划的目的
• 减低用人成本 可对现有的人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员
• 适合组织发展 针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合
人力资源规划的目的
• 减低用人成本 可对现有的人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员
• 适合组织发展 针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合
人力资源规划的目的
• 减低用人成本 可对现有的人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员
• 适合组织发展 针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合
人力资源规划的目的
人力资源规划的目的
人力资源规划的目的
人力资源规划的限制
• 任何人力供需的预测都不会很精确
• 如果业务和组织的变化很快，必须每月修正用人计划一次
• 一个不精确的预测比没有预测好
• 一个有瑕疵的计划比没有计划好
人力规划由谁来做
• 人力资源部门
• 高阶主管
• 其它专业幕僚部门
• 各级主管
人力资源规划的模式
人力资源规划的程序
• 组织策略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。应考虑之因素为：组织规模、产品需求、生产方法、管理方式
• 组织目标及策略设定 组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力资源的目标与策略应以企业目标与策略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标
创业型策略
• 进行高风险之计划
• 较少之政策及规章制度
• 资源有限，但必须应付各种开销
• 着重短期效益及如何让企业开始营运




组织策略对人力资源管理之含意
人力资源规划的程序
• 组织策略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。应考虑之因素为：组织规模、产品需求、生产方法、管理方式
• 组织目标及策略设定 组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人力需求的基础，人力资源的目标与策略应以企业目标与策略为蓝本来拟定，以配合完成企业未来的目标
检视组织的目标与策略
• 组织的任务〈组织的功能、产品与客户→制造集成电路〉为何？
• 组织的理念〈员工之行为准则→德、才、志、和 〉为何？
• 组织的愿景〈未来理念之蓝图→成为世界级的公司〉为何？
• 组织的目标〈达到愿景前的阶段性成就→营业额于2001年达到100亿〉为何？
• 组织的策略〈达到目标的基本方法或原则→开发OLED产品〉为何？
• 组织策略对人力资源管理的含意为何？
检视组织的目标与策略
决定人力资源目标
• 为达成组织目标，需要多少人力？
• 为达成组织目标，需要何种专长人力？
• 为达成组织目标，何时需要上述人力？
• 为达成组织目标，需要何种组织结构？
• 为达成组织目标，需要何种企业文化？

组织发展阶段与管理发展
组织发展阶段与人力资源规划
• 初创期与高度成长期 →预计将来人力需求量 →取得人力管道及取得时间把握
• 成熟及稳定期 →事务简化 →生产自动化的进行及现有人力素质提升 →人员配置合理安排
• 衰退与更新期 →规划自然淘汰 →研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 →组织重整
组织发展阶段与人力资源规划
• 初创期与高度成长期 →预计将来人力需求量 →取得人力管道及取得时间把握
• 成熟及稳定期 →事务简化 →生产自动化的进行及现有人力素质提升 →人员配置合理安排
• 衰退与更新期 →规划自然淘汰 →研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 →组织重整
组织发展阶段与人力资源规划
• 初创期与高度成长期 →预计将来人力需求量 →取得人力管道及取得时间把握
• 成熟及稳定期 →事务简化 →生产自动化的进行及现有人力素质提升 →人员配置合理安排
• 衰退与更新期 →规划自然淘汰 →研拟多余人力处理方式及处理成本考虑 →组织重整
短中长期的人力资源规划
短中长期的人力资源规划
短中长期的人力资源规划
人力需求的预测模式
人力需求的预测程序
人力需求预测应考虑的因素
• 产品的需求
• 外在的经济情势
• 技术
• 组织所拥有的财力
• 员工的流动率与缺勤率
• 组织的成长率
• 组织的经营哲学或理念
人力需求预测的方法
• 工作量分析法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
人力需求预测的方法
• 工作量分析法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
工作量分析法
人力需求预测的方法
• 工作量分析法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
人力贡献度－人效
• 全员人效（月） ＝平均营业额÷总人数
• 业务人效（月） ＝平均营业额÷业务人数
• 生产人效（月） ＝平均营业额÷直接员工人数
人力编制的计算方法
• 全员编制（月） ＝预估平均营业额÷预估平均全员人效
• 业务编制（月） ＝预估平均营业额÷预估平均业务人效
• 生产编制（月） ＝预估平均营业额÷预估平均生产人效
• 行政编制＋研发编制（依比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制
人力需求预测的方法
• 工作量分析法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
趋势分析法
• 是一种依据过去的数据来预测未来人力需求的方法
人力需求预测的方法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
比率分析法
• 是一种依据组织内的若干因素与所需员工人数之比例所做的预估方法
人力需求预测的方法
• 工作量分析法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
相关分析法
• 是一种研究两个变量间相关程度的统计技术
相关分析法
人力需求预测的方法
• 工作量分析法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
管理者判断分析法
• 由待料及加班之频率及时间来判断人力过剩或不足
• 由企业比对之结果来判断
• 标准之人力配置比例
• 由工作分析之结果来判断
人力需求预测的方法
• 工作量分析法
• 贡献度分析法
• 趋势分析法
• 比率分析法
• 相关分析法
• 管理者判断分析法
• 德飞分析法
德飞分析法
• 是一种集合多位专家之见解来作预测的技术
• 实施步骤 →由主办者将所拟预测之标的背景资料，拟妥一份问卷，在依事先拟妥的专家名单分别送出，请他们提供意见，完成后送回主办者 →主办者于收到第一份问卷后，将结果整理统计，再拟出第二份问卷，在问卷中将第一份问卷之结果与专家意见并列供其参考，再发出问卷 →各专家再就第二份问卷发表意见，再寄回主办者 →重复第二及第三步骤直到每位专家的意见趋于一致才完成
人力供给的预测模式
人力供给的预测程序
分析目前人力的素质→人力盘点
人力盘点的意义
• 以企业内现有人力为主体，分别依照其部门、职务、职级、职位、学经历、年资、年龄、专长、兴趣及人格特质加以分析，并且近一步地与工作负荷、人员绩效与薪资待遇作一比较分析，从而了解现有人力的数量、素质、生产力及成本是否符合企业经营发展之需求，作为未来人力规划及追求人员合理化的依据
人力盘点的目的
• 了解员工是否具备足够的智识与技能
• 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值
• 了解人力的分配与数量是否合理
• 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力成本的影响程度
• 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性
人力盘点的应用
• 可以对未来人力的需求条件及数量进行预测，作为招募与训练发展规划的依据
• 可以避免人力的浪费，让每位员工的边际效用发挥到最大
• 可以作为人力的安排与工作安置的依据
• 可以作为内部人力供给的来源
人力盘点的应用
人力盘点的前置作业
• 组织与职位的规划 →组织架构的设定 →组织职掌的设定 →组织编制的设定 →工作分析(工作说明书的建立)
• 晋升与调派系统的建构 →职位晋升之时机、要件 →职务调派之时机、要件
人力盘点的前置作业
• 组织与职位的规划 →组织架构的设定 →组织职掌的设定 →组织编制的设定 →工作分析(工作说明书的建立)
• 晋升与调派系统的建构 →职位晋升之时机、要件 →职务调派之时机、要件
人力盘点的作业程序
人力盘点的内容与核心技术
人力盘点的内容－量的分析
• 人力结构盘点
• 人力专长盘点
• 其它
量的分析时应注意的重点
• 公司中现存的人力类别为何？
• 有那些人力类别需要进行盘点？
→依其存在的价值来考虑
→依其存在的必要性来考虑
量的分析－人力结构盘点
• 组织中现有人力分析─正式员工 ─本国男性劳工 ─本国女性劳工 ─建教学生 ─实习学生 ─外籍劳工
• 组织中现有人力分析─非正式员工 ─契约劳工 ─派遣劳工 ─外包劳工 ─部分时间工作劳工
量的分析－人力结构盘点
• 静态分析 －平均年龄分析 －平均年资分析 －各类人员分析（业务；技术；生产；行政） －学历分析
• 动态分析 －离职率 －勤假率
人力结构盘点静态分析范例
• 平均年龄 34.14岁
• 平均年资 3.12年
• 各类人员分布状况 ＊业务－４９人 ＊技术－４１人 ＊生产－１５２人 ＊行政－１３６人
• 学历分布状况 ＊国小－８２人　　＊国中－３５人 ＊高中职－８３人 ＊专科－１１８人 ＊大学－４７人 ＊硕士－１１人 ＊博士－　２人

人力结构盘点动态分析表范例
人力结构盘点表范例〈一〉
人力结构盘点表范例〈二〉
量的分析－人力专长盘点
• 特殊的语言能力及学历
• 可派驻海外之特殊技术专长
• 特殊的工作经验
• 需特别加强的教育训练项目
• 可以另外安排的工作
• 需要加强轮调的单位
人力专长盘点表范例
量的分析－其它
• 人力组合与需求之间的差距
• 预定退休的人员名册
• 预定轮调异动的人员名册
人力盘点的内容与核心技术
人力盘点的内容－质的分析
• 动机
• 价值观
• 态度
• 能力
人力素质盘点学历别汇总表范例
人力素质盘点专长别汇总表范例
人力盘点的内容与核心技术
人力盘点的内容－发展性分析
• 概念上能力
• 作业能力
• 人际关系能力
• 成就能力
概念上能力的思维重点
• 远见、目标
• 整合的能力
• 事业导向
• 经营者导向
• 实际观
概念上能力问题范例
• 能很快地了解复杂的状况
• 对于事情及问题皆能通盘察觉
• 对于变化较大的长期任务能有一整体展望
• 有能力去预见未来的发展
• 有发明创新的态度
• 能以事实作为判断的依据
• 关切有关其它地区的事业发展
• 是否注意到社会活动会影响公司的营运作业
• 了解财务对决策的重要性
作业能力的思维重点
• 成果导向
• 个人能力
• 承担风险
• 控制
作业能力问题范例
• 有系统且有目的地工作
• 能辨别主要与次要的工作
• 优先事项的设定
• 熟练的组织能力
• 对工作持续改善以达成目标
• 对环境的变化迅速的反应
• 在没有明确的规定下也能有效率的工作
• 拥有必备的专业知识
• 能对专家的建议做良好的运用
• 能有效且谨慎的决定并随时查验执行的成效
人际关系能力的思维重点
• 领导管理
• 谈判协商
• 个人影响
• 言词表达
人际关系能力问题范例
• 能激励组织成员使成其有高度的整体表现
• 保持组织内成员信息的流通
• 确保组织成员能发展其能力
• 能自然地领导组织成员
• 有效率地主持会议
• 能很清楚地表达自己的意见
• 具有说服力能表自己的计划并让人接受
成就能力的思维重点
• 驱动力
• 企图心
• 稳定性
成就能力问题范例
• 有很强烈的欲望去完成一件事情
• 能自动自发地去做事
• 追求责任与挑战
• 想要扮演政策规划的角色
• 有正确的企图心
• 有强烈的感觉去面对与解决紧急事件
• 能接受他人的批评意见
• 努力去达成公司及个人的目标
• 在个人的发展上持续努力
发展性盘点表范例
人力盘点的内容与核心技术
人力盘点的内容－适用性分析
• 工作时间
• 工资
• 教育与职业相称性
• 现职适性判定
人力盘点的作业程序
人力盘点表的设计重点
人力盘点表的设计重点
人力盘点表的设计重点
人力盘点表的设计重点
人力盘点表范例（个人别）

人力盘点表范例
人力盘点表填表说明(一)
• 为配合本公司经营会议决议，拟请各单位填写所附之「人力盘点表」，并请各位主管于×月×日前填记完成，本表应由各单位主管填写签章后，转回管理部。
• 人力盘点表中各单位同仁之的人事基本数据统一由管理部填写，各主管应评核的项目如下：
• 盘点考核项目
　各主管评核时，请以：A 最好 、 B 好、 C 普通 D 差 填记

人力盘点表填表说明(二)
• 现职适性判定
各主管评核时，请以A维持现职、 B宜调动职务、 C尚未明了、 D不适任 填记
• 个别潜能判定
各主管评核时，请以A优秀，有晋升高阶主管的素质、B优秀，如经努力有晋升主管机会、 C不适任主管，适于专门人员、D平庸、E不适任主管、F尚未明了 填记
• 总评
不必填写，统由管理部填记
• 以上说明各单位主管如仍有不明了处，欢迎来电询问，谢谢！
ABC公司人力盘点范例
判断目前人力的动向
• 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 →离职 →退休
• 发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 →员工发展 →内部升迁
• 可动性：轮调制度与工作量分析 →内部轮调 →人力重新分配
判断目前人力的动向
• 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 →离职 →退休
• 发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 →员工发展 →内部升迁
• 可动性：轮调制度与工作量分析 →内部轮调 →人力重新分配
判断目前人力的动向
• 耗损率：按职称、年资、厂区、部门等因素分析 →离职 →退休
• 发展性：发展计划、发展潜力、发展时间、升迁速度 →员工发展 →内部升迁
• 可动性：轮调制度与工作量分析 →内部轮调 →人力重新分配
预测将来的人力供给
• 能供给人力之素质 →指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认
• 能供给人力之数量 →指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量
• 能供给人力之时间 →指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间
预测将来的人力供给
• 能供给人力之素质 →指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认
• 能供给人力之数量 →指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量
• 能供给人力之时间 →指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间
预测将来的人力供给
• 能供给人力之素质 →指能胜任出缺职位或职位改变后之工作内容的员工，因工作内容，不同人力类别必须加以区分及确认
• 能供给人力之数量 →指衡量工作量及生产力之后，之所能提供合于资格要求的员工数量
• 能供给人力之时间 →指员工发展完成后可以晋升、升等、转调至新工作的时间，或其它部门可以释放出来的时间
人力供给预测的方法
内部的人力分析
• 员额编制表
• 计算机化技能存量文件与管理人才库
• 递补图
员额编制表
计算机化技能存量文件与管理人才库
• 工作经验
• 产品知识
• 行业经验
• 学历
• 训练课程
• 外语技能
• 更换工作地点的限制
• 事业生涯的打算
• 考绩数据
递补图
内部的人力供给预测三步骤
• 决定人员异动比例
• 确认现有人力
• 根据人员异动比例及现有人力决定内部人力供给
内部的人力供给预测范例

外部人力现况分析
• 人口结构的变迁
• 经济景气状况
• 未来的市场状况
• 就业市场状况
人力供需比较表范例
人力供需差异比较
• 人力供给〈人力需求 →鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘
• 人力供给〉人力需求 →遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、收回外包工作、举办训练、降级、资遣
• 人力供给=人力需求 →职位出缺时，内升与外埔同时考虑 →经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职
人力供需差异比较
• 人力供给〈人力需求 →鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘
• 人力供给〉人力需求 →遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、收回外包工作、举办训练、降级、资遣
• 人力供给=人力需求 →职位出缺时，内升与外埔同时考虑 →经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职
人力供需差异比较
• 人力供给〈人力需求 →鼓励加班、聘用兼职或临时人员、训练或在训练、拟定递补计划、内升、业务外包、运用闲置人力、与学校建教合作、鼓励延后退休、企业间互通有无彼此支持、雇用外劳、外聘
• 人力供给〉人力需求 →遇缺不补、缩减工作时间或工作日数、实施工作分担制、减薪、鼓励自愿提早退休、鼓励离职、解聘临时人员、收回外包工作、举办训练、降级、资遣
• 人力供给=人力需求 →职位出缺时，内升与外埔同时考虑 →经由训练与生涯发展计划的实施从事内部的调职
拟定人力资源策略
任用策略
• 征才管道的适当性
• 应征者基本条件的限制
• 应征者之工作经验与社会化程度
• 任用的方式
• 劳动契约期间的长短
• 能力与潜力的抉择

评估策略
• 评估结果最终的目的
• 评估结果的判断准据
• 评估的对象与范围
• 员工的参与度
• 评估的判断指标
• 评估的频繁度
薪资策略
• 是否能吸引足够与合适的员工
• 是否能保留良好表现的员工
• 是否能对努力工作、忠心、有经验及表现良好的员工给予合理的报酬
福利策略
• 哪种员工的福利计划可以配合公司的长期计划
• 什么计划可以迎合员工的需要
• 公司应遵守哪些政府的法规
• 福利计划是否物有所值
• 福利计划是否吻合公司的薪资政策
训练策略
• 教育训练办理的目的与对象
• 教育训练课程的需求来源
• 员工的参与程度
• 教育训练课程办理的方式
发展人力资源计划
发展人力资源计划之重点
• 具体的行动为何
• 何时完成
• 由谁负责
• 需多少预算
• 权变计划为何
人力计划的拟定与实施
• 全公司各项有关人力目标之说明
• 提供若干政策方向与假定
• 需求与供给预测
• 人力净需求
• 行动方案 人力招募计划、人力升迁计划、人力精简计划、人力训练计划、管理与组织发展计划、人力保留计划
人力招募计划
• 需要人力的类别与数量及何时需要
• 特殊人才的供应问题与处理办法
• 往何处及如何招募
• 订立招募进度表及编列预算
人力升迁计划
• 现有员工适合升迁吗
• 现有员工经过在训练及发展计划后适合升迁吗
• 过去公司内升迁管道与模式有无影响及如何影响到同仁的进取心，又公司的管理政策与方针有无受到影响
人力精简计划
• 精简人力对象、时间及地点
• 在发展及再训练计划可否容纳剩余人力以避免精简
• 帮忙剩余人力找寻新工作的具体步骤与措施
• 精简补偿及技术问题
• 如何解决因精简所引发的劳资纠纷
人力训练计划
• 所需训练人数及其来源
• 现有员工再训练措施
• 训练计划之 课程内容设计或修正
• 训练规模与公司经营配合
管理与组织发展计划
• 使管理人员预备面对改变及避免不切实际的预期
• 指出公司及管理需要改进的部分
• 接班人计划拟定
• 组织作风与传统的改变或变革
人力保留计划
• 改进薪资福利方案
• 提供员工发展机会
• 提供更有效的沟通管道
• 提供较妥善的新进训练与适应措施
• 选才方法改善
人力资源合理化

改善 vs 改造

改善 vs 改造
人力资源合理化的时机选择
• 因组织不断的检讨而产生 工作简化 设备改善 人员工作量分析 单位或工作归并 人员事项及配置
• 因产量提升工作增加，工作型态由二班制改为三班制，编制数需酌加时
• 因扩充设备，产量及生产作业变更，人员编制需检讨变更时
人力资源合理化的时机选择
• 因组织不断的检讨而产生 工作简化 设备改善 人员工作量分析 单位或工作归并 人员事项及配置
• 因产量提升工作增加，工作型态由二班制改为三班制，编制数需酌加时
• 因扩充设备，产量及生产作业变更，人员编制需检讨变更时
人力资源合理化的时机选择
• 因组织不断的检讨而产生 工作简化 设备改善 人员工作量分析 单位或工作归并 人员事项及配置
• 因产量提升工作增加，工作型态由二班制改为三班制，编制数需酌加时
• 因扩充设备，产量及生产作业变更，人员编制需检讨变更时
人力资源合理化的先决条件
• 企业体质佳
• 管理上轨道
• 经营理念正确
• 员工利润分享
• 良好的工作条件
人力资源合理化的功能
• 质的提升 教育训练、管理发展、轮调、多功能训练、自我学习发展
• 量的精简 降低人事费用(直/间接人员)
• 制度合理化 具远见配合企业成长，制度设计应具弹性
• 成本合理化 薪资福利、用人费用、提高生产力
人力资源合理化的功能
• 质的提升 教育训练、管理发展、轮调、多功能训练、自我学习发展
• 量的精简 降低人事费用(直/间接人员)
• 制度合理化 具远见配合企业成长，制度设计应具弹性
• 成本合理化 薪资福利、用人费用、提高生产力
人力资源合理化的功能
• 质的提升 教育训练、管理发展、轮调、多功能训练、自我学习发展
• 量的精简 降低人事费用(直/间接人员)
• 制度合理化 具远见配合企业成长，制度设计应具弹性
• 成本合理化 薪资福利、用人费用、提高生产力
人力资源合理化的功能
• 质的提升 教育训练、管理发展、轮调、多功能训练、自我学习发展
• 量的精简 降低人事费用(直/间接人员)
• 制度合理化 具远见配合企业成长，制度设计应具弹性
• 成本合理化 薪资福利、用人费用、提高生产力
人力资源合理化的目标
• 成本意识的建立
• 缩短决策的流程
• 降低沟通的障碍
• 提升效率与效益
• 行动与顾客导向
• 分工合作的态度
• 重塑企业的文化
• 强化组织的运作
人力资源合理化的背景
• 肥胖的组织
• 环境的变化
• 决策的错误
肥胖的组织
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求综效的后遗症
• 追逐新的市场、技术、管理
• 过度授权
• 过于专业导向
• 规模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企业文化
• 升迁的迷思
组织机能
用人浮滥的结果
• 增加人事费用支出
• 人员素质参差不齐
• 工作相互推诿
• 考核难期公正
• 劳逸不均影响工作情绪
• 优秀人才易外流
• 待遇难做合理调整






肥胖的组织
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求综效的后遗症
• 追逐新的市场、技术、管理
• 过度授权
• 过于专业导向
• 规模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企业文化
• 升迁的迷思
综 效

肥胖的组织
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求综效的后遗症
• 追逐新的市场、技术、管理
• 过度授权
• 过于专业导向
• 规模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企业文化
• 升迁的迷思
信息科技对人力资源管理的影响
• 扩充了储存组织与人力资源管理相关信息的能耐
• 提升人力资源管理至策略管理的层次
• 提供了多元与多向的沟通管道，促进组织成员间的协调
• 促使人力资源管理发挥个别化的功能，超越时间空间距离的限制
肥胖的组织
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求综效的后遗症
• 追逐新的市场、技术、管理
• 过度授权
• 过于专业导向
• 规模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企业文化
• 升迁的迷思
肥胖的组织
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求综效的后遗症
• 追逐新的市场、技术、管理
• 过度授权
• 过于专业导向
• 规模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企业文化
• 升迁的迷思
人柴

鸡肋

冗员
影响管理幅度的因素
• 功能的近似性
• 地理位置的接近性
• 职能复杂性
• 指挥与控制的程度
• 协调性
• 计划工作的范围
最适管理幅度

3 - 5人
肥胖的组织
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求综效的后遗症
• 追逐新的市场、技术、管理
• 过度授权
• 过于专业导向
• 规模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企业文化
• 升迁的迷思
企业文化的形成
肥胖的组织
• 成功的包袱〈事 vs 人〉
• 追求综效的后遗症
• 追逐新的市场、技术、管理
• 过度授权
• 过于专业导向
• 规模、比率的迷思〈管理幅度〉
• 企业文化
• 升迁的迷思
环境的变化
• 政治环境
• 社会环境
• 经济环境
• 市场环境
• 竞争对手
影响企业经营环境的因素
新工作潮的兴起
• 就业冰河期的到来
— 电子化银行
— 数字化办公室
— 机动办公室
• 人才派遣业的兴起
• 新证照主义时代的来临










企业运用派遣员工的优势
• 降低招募、教育训练及薪资作业等人力资源行政管理作业的负荷
• 弹性配合企业业务淡、旺季及行政事务繁忙期间的人力调配问题
• 配合企业推行项目或促销展览，提供短期专业人力，无需招聘新人
• 降低企业非核心工作人力之人力成本及管理费用
• 运用派遣员工，协助企业核心人力处理行政事务性工作
• 长期而言，可充分掌握企业之生产效率，控制劳务成本
企业运用派遣员工的时机
• 临时需补充人力时之状况 员工产假、育儿休假 员工长期休假 员工突然离职
• 工作繁忙需补充人力时 会计部门年度结算、报税或寄发所得税单 公司进行自动化前，客户数据输入 股务部门发放增资股票 邮寄传单或宣传品

企业运用派遣员工的时机
• 因应旺季需短期人力时 促销活动业务开发 客户资料整理、输入 协助业务人员连系客户 电话营销、催帐 寄发促销活动赠品 邮件收发整理
• 策略性运用人力时 短期项目人力补充 协助业务人员提供售后服务 招募季节，协助整理大量履历表及连络面谈工作 试用期间的人力考核

企业适合使用派遣员工之职种
• 总机、柜台人才 客服人才
• 财会人才 公文传递人才
• 总务人才 秘书人才
• 电话营销人才 行政助理人才
• 业务营销人才 数据输入人才
• 多媒体设计人才 病服人才
• 展示接待人才 程序设计人才
• 其它
决策的错误
• 市场判断
• 生产线扩充
• 人力需求
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化关连图
人力资源合理化的步骤
• 组织发展目标的确认
• 组织架构的调整
• 人力资源发展方案的确认
• 增减员工的数目
愿景、目标 vs 人力资源管理策略
• 企业的愿景、目标及内外在环境对人力资源管理策略的影响为何？
• 为达成企业的愿景与目标应采取的人力资源管理策略为何？
组织发展目标的确认
人力资源合理化的步骤
• 组织发展目标的确认
• 组织架构的调整
• 人力资源发展方案的确认
• 增减员工的数目

人力资源合理化的步骤
• 组织发展目标的确认
• 组织架构的调整
• 人力资源发展方案的确认
• 增减员工的数目
人力资源发展方案的确认
• 建立精简用人的观念
• 提高人员的素质
• 合理的报酬与有效的奖励办法
• 建立多能工制度
• 弹性、机动有效地用人
• 注意每一员工平均获利率
人力资源合理化的步骤
• 组织发展目标的确认
• 组织架构的调整
• 人力资源发展方案的确认
• 增减员工的数目
用人的最高原则
能不用人就不要用人
• 自动化(例如使用机器人)
• 计算机化(例如办公室自动化)
• 工作简化(例如改良生产流程)
• 人力资源重新分配
• 事业伙伴运用(善用供货商与经销商)
• 加班
• 外包
• 临时人员
人力资源合理化的工具
• 人力资源目标与策略盘点
• 组织职掌盘点
• 工作盘点
• 人力盘点
• 流程盘点(I-P-O分析法)
人力资源目标与策略盘点
组织职掌盘点
工作盘点
人力盘点（人力结构别）
人力盘点（个人别）

流程盘点〈I - P - O分析模式〉
流程盘点之评估指针
人力资源合理化的积极作法
• 工作简化(Work Siplification) 降低不必要的作业流程与工作项目
• 组织重整(Reorganization) 缩减管理层级 增加主管的管理幅度 实施授权 减少监督层级 缩短流程
• 企业内人员 优惠提早退休 减少员额 管制新增员额 员额编制与预算控制
Freeman & Cameron 之人力精简策略
• 趋向变迁策略 以渐进、调适的特质，维持组织的稳定性，来因应外在环境的变动，仅求对组织进行小幅度的变革方法增强原有目标的达成
• 转向变迁策略 采取较为激进、大幅度变革方法，并可能重新界定组织的策略、任务与结构，以达成与原有之组织目标相异的目的
Freeman & Cameron 之人力精简策略
• 趋向变迁策略 以渐进、调适的特质，维持组织的稳定性，来因应外在环境的变动，仅求对组织进行小幅度的变革方法增强原有目标的达成
• 转向变迁策略 采取较为激进、大幅度变革方法，并可能重新界定组织的策略、任务与结构，以达成与原有之组织目标相异的目的
人力精简的类型
• 裁员
• 遇缺不补
• 减少工作时数或天数
• 降低待遇酬劳
• 调整工作指派
• 委外服务
• 提早退休
人力是否精简的判断方法
• 观察法
— 上下班情形
— 工作中休闲情形
— 请假人数的多寡
• 比较法
• 询问法
• 资料分析法
人力精简的八字真言
• 钱准备好
• 车准备好
人力资源管理再造




人力资源合理化成功的关键
• 合理化是高阶主管的责任
• 必要时应先更换高阶主管，因合理化的起源是高阶主管观念的变革
• 推行合理化前应先进行诊断（盘点），确认合理化的方式与目标
• 高阶主管应让员工认知绩效差距及员工的危机意识
• 提出愿景
人力资源合理化应注意的事项(一)
• 增减部门时 业务需要 设立时机 预算经费 部门职掌是否重复 新部门的设置导致业务重复功能萎缩，则考虑裁并缩减编制
• 增减编制员额时 现有编制与人力检讨 挑选合适的人才

课程完毕


人力资源规划与管理策略(ppt)