人力资源保留与发展(ppt)
人力资源保留与发展
国有企业如何有效地留住人才
企业如何培育一流员工
职业发展与职业指导
沟通与沟通技巧
案例 推销明星跳槽
小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小李的销售额一直呈现上升势头。
第二年，小李在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报工作，并表扬他是“公司的推销明星”。
第三年，虽然公司把小李的定额提高了25%，但是小李仍然估计自己准能在第四季度初完成。然而，小李却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小李开始觉得目前的状况有点像“大锅饭”。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法，并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝了。不过令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行“多劳多得，上不封顶”奖励制度的竞争对手企业挖去了。

人力资源保留的决策
胜任愉快的工作
合理的报酬
融洽的人际关系
公平、公正、有魄力的领导
有发展空间
有培训机会
优秀的企业文化
企业有发展前途
加入WTO人力资源面临的挑战
前期
高层管理人才的流失
计算机人才的流失
外语人才与外贸人才的流失
　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　后期
　　　　　　　　　高科技人才的流失
　　　　　　　　　新生力量难以获取
一、构建能岗匹配的用人机制 　　　　　　　－－做你胜任愉快的工作
（一）能岗匹配的理论－－能级原理
　　　1、原理描述
　　　最优的不是最匹配的
　　　　最匹配的才是最优的
　　　　　职得其才
　　　　　　才得其职
　　　　　　　才职相宜
　　　　　　　　效果最优


2、内容

人有能级区别（大小）
人有专长区别（术业）
岗有不同要求（大小、术业）
能岗匹配，组织最稳定


3、结构

有顶点
成比例
下大上小

无顶点
上大下小
能力强的太多
未成比例
无顶点
不成比例
平庸者多
无顶点
优秀人才少

4、能级与权级的差异
　 能级 权级
不可赋性 可赋性
相对稳定性 得失在瞬间
（座上宾，阶下囚）
缓慢增长性 有跳跃性
（渐悟） （速提）
有规律性 无明显规律性
随年龄成橄榄型 或跳跃或折线

（二）能岗匹配的几种情况

1、员工能力与岗位要求一致；

2、员工能力（远）大于岗位要求；

3、员工能力（远）小于岗位要求；

4、员工能力略小（大）于岗位要求。

能力与岗位匹配情况
能力　 » 岗位
能力 › 岗位
能力 « 岗位
能力 ‹ 岗位

能力 　　　岗位
大才小用　　　　离岗

调整岗位

小才大用　　　　主动离岗
　　　　　　　　被动离岗
培训后使用

能岗匹配，胜任愉快人才保留
（三）能岗匹配的基础性工作 　　　　　　　　　－－岗位分析

　　　　　　岗位分析

工作是什么？　　　　谁适合这个工作？
名称、性质、内容　　　　　　学历、知识、专业
责任、权利　　　　　　　　　能力、技能、经验
关系、强度　　　　　　　　　特长、素质
安全、健康　　　　　　　　　IQ、EQ

1　岗位分析的程序
（1）准备阶段：确定岗位分析的目标与对象
（2）计划阶段：确定岗位分析的人员、方法与数据
（3）分析阶段：整理、分析收集到的岗位数据
（4）描述阶段：回答工作是什么，谁适合这工作
（5）运用阶段：解决能岗匹配的问题
5W1H：
Who When
What Why
Where How
岗位说明书的编制流程图
工作说明书范例
工作名称：人力资源部经理助理
所在公司：厦门市某集团公司
所在部门：人力资源部
工作分析员：李明
分析日期：2000年12月3日
工资：机密
上报：人力资源经理
工作代码：11-17
核实日期：2000年12月17日


工作说明书范例
工作简述：从事专业人力资源工作。包括人员招聘、挑选、测试、情况介绍、调动、保管员工人力资源档案。可能要处理一些劳动法律纠纷、员工不满情绪、培训或者分类和报酬等特别任务和项目。从事中级工作。任职者在执行分配的任务中行使主动和独立的判断力。

工作说明书范例
基本职责：
1、准备招聘传单和工作广告。
2、安排和主持面试，确定合适就业人选。
3、监督测试项目，并发展和完善之。
4、向新员工提供情况介绍项目。
5、协调公司内部工作张贴和调动项目。
6、与其他助理保持正常人力资源工作关系。
7、向员工发布人力资源政策方面的信息。
8、完成人力资源经理安排的相关工作。

工作说明书范例
工作要求：
1、学历要求：大学本科或同等学力
2、专业要求：人力资源管理、工商管理等
3、经验要求：熟悉员工挑选和人事安排
4、能力要求：清晰的书面和口头表达能力，
独立计划和组织个人活动的能力
5、知识要求：一定的人力资源管理知识
6、技能要求：熟练操作计算机

(四)能岗匹配的动态控制－－能力考评
1、能力考评必须注意的问题

（1）清晰的考评标准
明确各项能力的有关界定，令考评者在对员工进行能力考评时，能够确切地做出评价；还可结合一些能力或素质测试来开展。
（2）公正的考评者
可能避免让个人感情影响考评者的判断，以做出公正的考评结果。
（3）公平的考评结果处理
对于考评结果，应将之公平地与薪酬、岗位调整、培训等挂钩。
（4）公开的考评反馈
将考评的结果反馈给员工本人，使其知晓自己与岗位的匹配度，比较容易接受组织根据能岗匹配度做出的岗位调整、培训等。


2、能力考评的指标
表达能力
组织能力
分析能力
沟通能力
解决问题的能力
指导下属工作的能力
3、日本对五种能级管理人员的剖析
4、中国企业能岗匹配一例
（五）能岗匹配的客观评价－－绩效考评
1、绩效考评
（1）绩效的含义
指员工完成某项工作的结果，包含完成工
作的数量、质量、成本费用及对企业的贡献。
指员工完成某项工作过程中的行为、态度
和表现。
绩效考评必须综合考评行为的结果和行为
的本身。
（2）绩效的特征
具有实际的效果
是工作过程产生的
能体现投入与产出的比例关系
可度量性

（3）绩效考核
用量化的方法对员工绩效进行客观的描述
过程。
（4）绩效评价
根据考核结果来确定绩效的高低，作出评价。
绩效考评是对企业中每个员工所承担的工作
应用各种科学的定量方法，对员工行为的实际效
果及对企业的贡献进行考核和评价。

（5）考评原则
公正性 --------- 不因人而异
开放性 --------- 公开而非神秘
连续性 --------- 不以一时一事论英雄
时效性 --------- 好汉不言当年勇
目的性 --------- 目的不同，侧重点不同
可行性 --------- 方法可操作和资料可获取

2、绩效考评的内容
（1）工作要项
做什么事
最重要的事
（2）绩效标准
如何做
应尽可能客观

（3）指标体系
由一组既独立又相关并能较完整地表达
评价要求的评价因素组成。
（4）权重体系
某一指标的权重是指该指标在整体评价中
的相对重要程度。
Vi = 1
i

（5）评估小组
由直接主管负责，约3--5人组成，负责组织、
统计、分类等。
（6）评估方法
有定性和定量方法。
（7）自我评估
360 评估法中对自我评估给予较高的权重，
自我评估的结果高于或低于总评定结果，对企
业领导均有重要参考价值。

（8）评估面谈
主管让下属了解评估结果
主管与下属沟通中进一步分析评估结果
主管向下层提出对过去工作的意见
下属向主管提出工作的困难
共同讨论改正的方案

（9）绩效评估链中的障碍
生产率、回报率和利润都在年终结算
报酬通常在年初确定
今年的工资确定以去年的生产率增长为依据
这一季度的奖金以上一季度的业绩为依据
案例及案例分析
案例：一个人才的流失
案例研究目的：研究考评在职务晋升和薪酬中的作用
案例描述：
某公司要招聘一个研究分析员，要求是：女性，MBA学生。有
一应聘者叫克莱尔.麦洛得斯，其经历：曾经在华尔街某公司当过经
纪人，MBA学生，研究论文评价很高。
克莱尔工作半年后离开该公司，该公司失去了一个优秀的研究
分析员，因为该公司没有一套考核研究分析员的指标和相应的考核
方法，未得到合理考核的雇员，其工作未得到认可。克莱尔终于在

她完成了重要的研究报告后离开了该公司。
事情的发生是这样的：克莱尔的工作是着手研究 “ 成本分析
系统 ” ，初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上
进行研究，而后提出研究报告。克莱尔每周参加老板召开的例会，
由于她的工作性质，她从未在会上汇报过工作内容和进度，老板
认为她工作不力，当场请她代理秘书作会议记录，克莱尔认为她
受到了侮辱。
克莱尔在公司的岗位以前曾有过三位任过此职，但均未把
“成本分析系统 ” 研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔经过努力，
很成功地完成了这个工作，但由于考评方法很简单，克莱尔的重
要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之
余，克莱尔离开了公司。


案例引发的问题：
1、克莱尔为什么要离开公司？
2、公司如何设计特别岗位人员的评估指标和进行评估
管理？
3、克莱尔的挫折感来自何方？
4、克莱尔在中层干部会上不发言是对还是错？请分析
其中原因。
5、克莱尔今后的职业道路会顺利吗？
（六）能岗匹配用人机制的要素
1、“能者上、庸者下、平者让”的用人观
2、“公开、公平、公正”的竞争环境
3、规范适用的“能岗匹配度”衡量指标体系
4、组织为员工提供均等的发展空间
5、在员工中树立的不断进取的学习精神
6、奖励先进、帮助后进的人文氛围

二、建立科学的薪酬福利体系 　　　　　　　　　－－感受公平
（一）公平理论
　　　自己所得　　　　别人所得　　
　　　自己的付出　　　别人的付出

　　　自己所得　　　　别人所得
　　　自己的付出　　　别人的付出

　　　自己所得　　　　别人所得
　　　自己的付出　　　别人的付出


（二）报酬系统的构成
物质报酬：工资、奖金、福利、提成、 保险。
工作本身
非物质报酬：
工作环境
工作本身包含：工作的前沿性、趣味性、挑战性等。
工作环境包含：领导的能力、企业的知名度、融洽的
人际关系等。


（三）物资报酬的构成

1、工资：如基本工资等
2、奖金：如月奖、季奖、半年奖、年奖、任期奖等
3、津贴：如特殊工作环境（条件）津贴等
4、股票：如折扣优惠购买权、期权、期股等
5、社会保险：如养老保险、医疗保险、失业保险等
6、商业保险：如人寿保险、健康保险等
7、福利：低价供应午餐、冬季取暖费等


（四）确定薪酬福利的考虑因素
最低工资标准
有关法律规定
政府政策要求
劳动力供求状况
企业财务支付能力
地区工资指导线
行业工资指导线
通货膨胀指数
企业规模
企业薪酬委员会意见



企业薪酬导向
岗位系列
岗位级别
工作业绩
岗位承担的风险
员工学历
员工资历
工作环境
集体谈判
同地区同行业薪酬调查

薪酬管理程序
（五）分系列确定薪酬福利制度
1、管理系列
（1）高层管理者： 工资+奖金+职务津贴+长期奖励（股票/商业保险）+社会保险+商业保险+职务福利
（2）中基层管理者：工资+奖金+职务津贴+社会保险+职务福利
（3）一般管理人员：工资+奖金+社会保险
2、技术系列：
（1）关键技术人才：工资+奖金+岗位津贴+长期奖励（股票/商业保险）+社会保险
（2）一般技术人员：工资+奖金+社会保险
3、生产系列：工资+奖金（生产质量、数量）+社会保险
4、销售系列：工资+奖金（销售额提成）+社会保险
5、后勤系列：市价
三、塑造团结高效的团队精神
（一）团队的五个要素（5P）
1、目标（PURPOSE）
把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能够以更加有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。
2、定位（PLACE）
结合现有的组织结构，融入团队任务，创造出新的组织形式，使其成为更具有合作性的工作场所，让人们真正成为团队伙伴。
3、职权（POWER）
确定团队中每位成员的职责和权限，类似于制定一套职位说明书。
4、计划（PLAN）
具体分配和行使组织赋予的职责和权限，即向团队成员分派工作。
5、人员（PEPOLE）
合理组合能够产生协同作用的人员。

（二）建设团结高效的团队
1、团队成员的个人价值观要与团队共同价值观一致
2、根据团队任务与目标确定团队最优规模及所需的各类角色
3、团队应尽量挑选气质健全的成员，并进行适当的气质匹配
4、一般而言，外向型性格对团队建设有积极意义
5、团队需要不同个性的人互相配合，以取长补短
6、团队成员应努力吸收各种类型气质的优点，尽力磨去缺点
7、团队培训：价值观、人际关系技能等
8、淘汰不合格的团队成员时，应进行离职前的面谈，以了解团队存在的问题和潜藏的冲突。

案例研究 台塑：团队出自锻造
台塑总裁王永庆的“团队管理”异常严格，他以“点点滴滴求合理”的精神来塑造他的“台塑团队”。在王永庆看来，一个团队必须是一个高度纯粹的集体，为此台塑招募的员工绝大多数是刚从大学、高中毕业的“社会新鲜人”，专门设新人轮训班，以“母鸡带小鸡”的方式以老带新。经7天讲习、90天现场实习，每位新人必须提出“改善报告”，并接受主管追根究底的发问，对答无碍方能成为正式员工。而且，台塑的再教育工程体系非常完善，相继成立台塑明志工业专科学校、长庆工学院、长庆医学院及长庆管理学院等。在一次对高雄台塑训练班新进人员的讲话中，王永庆发出“人生就是吃苦，团队必须锻造”的名言，这正是他40余年不断锤炼台塑团队的真实写照。
在加大培训力度的同时，王永庆还不断完善“压力管理”与“激励管理”相结合的团队管理双轨制。他指示台塑总管理处定期安排“午餐会报”制度，亲自主持，频频发问，反复诘难，使参与者压力巨大，以此检验各单位主管与幕僚人员对上级命令的贯彻执行进度，并考验他们的对答、应变能力。久而久之，台塑总管们已把参加“午餐会报”视作一种身份和荣誉的体现，成为台塑管理层脑力激荡、共同决策的良好场所了。他采取“创造利润，员工分享”的做法，专门设立成果奖金和团队奖金。
王永庆这种“锻造既有高纯度，又有高忠诚度、高热忱度的台塑人”的做法，不但使他的台塑团队日益坚强壮大，更使他的台塑事业日益繁荣。


四、培育融洽的人际关系
（一）改善组织人际关系
1、建立一个富有亲和力的管理班子
2、设定合理的组织结构
3、实行员工参与管理
4、定期意见沟通
（二）改善个人人际关系
1、加强自我修养
2、善于与人相处
3、重视感情投资
4、换位思考，以心换心

（三）正确对待工作关系
1、与上级的协调
2、与下级的协调
3、横向关系的协调



（四）沟通能力与沟通技巧的培养
1.有诚恳之心
2.以平等待人
3.善于倾听
4.个人素质
　知识面、修养、爱人之心
5.个人四历
　学历、经历、阅历、心历

　案例研究 通用电气的“情感管理”

　　通用电气前总裁斯通就努力培育“大家庭感情”。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂员工随时进入他们的办公室反映情况，对于员工的来信来访能负责地妥善处理。公司的最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”。工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元的加班费，找到顶头上司，而上司却无能为力；他便给斯通写信反映“我们总是碰到令人头痛的报酬问题，这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事，不仅补发了伯涅特的工资，而且调整了工资政策，提高了工程师的待遇。
斯通主张“人际关系应保持适度的距离”，密者疏之，疏者密之。他自知与公司高层管理人员工作接触多，在工余时就有意拉大距离，从不邀请同僚到家作客，也从不接受客邀。相反，对普通工人、出纳员和推销员，他有意亲近，微笑问候，甚至偶尔“家访”。斯通曾亲自探望了销售员哈桑因病住院的妻子，哈桑感激不已，每天工作达16小时，使得其销售业绩一度名列前茅，为的是以此报答斯通的关怀。
五、培训富有个人魅力的领导者 （一）魅力型领导者的七个关键特点
1、自信：对自己的判断和能力充满信心
2、远见：有理想的目标，并坚信明天会更好，而且理想与现状的差距较大，但使下属认定领导者有远见卓识
3、能力：把握下属需求，让他人明白自己的意图
4、理想：强烈的奉献精神，并乐于承担高风险
5、创新：创新能力极强，并能够获得成功，赢得下属的尊敬
6、变革：不愿死守传统现状，喜欢不断调整
7、敏锐：能够明智地限制需要变革的环境范围，并对资源进行切实可行的评估，以便使变革顺利进行

（二）领导魅力的构成
1、人格魅力
志向高远，道德高尚，胸襟宽广，富有强烈的吸引力和感染力，公正、公平，已所不欲，勿施于人。
2、观念魅力
拥有适应新环境的新观念与大局观点。
3、才华魅力
包括过人的决策能力、富有创造性的思维能力、卓越的人际处理艺术与良好的沟通表达能力，以及当机立断的能力等。
4、个性魅力
个性积极，敢于冒险，能够适应社会变革，意志坚强。
5、风仪魅力
心胸豁达，潇洒大方；体魄强健，精力旺盛。

（三）领导魅力的培训
1、建立领导魅力的氛围
保持乐观态度，使用激情引发他人热情；与人沟通时，身体语言和口头语言并重，练习运用静态与动态的身体语言及富有魅力的语调、语速。
2、激发他人追随自己
与他人建立联系，重视他人的需要，尽力相助，巩固关系；向他人清晰地表述与传达目标，并能对其施加个人的影响。
3、开发他人潜能
充分信任他人的能力，调动他人的情绪，使他们的潜能得以全部发挥。
4、提高个人EQ值
六、造就优秀的企业文化 （一）企业文化的四个层次
1、表层的物质文化
是构成文化的具体表象物件，如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。
2、浅层的行为文化
是一种动态反映企业精神与目标的活动文化，包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动等。
3、中层的制度文化
是反映组织价值观与精神风貌的组织中人和物的行为方式的规范，包括各种规章制度、组织机构以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。
4、深层的精神文化
是组织文化的核心层，指组织在长期运作过程中形成的独特的意识形态和文化观念，包括组织目标、组织精神、组织风气、组织道德和组织哲学等。
（二）造就深入人心的核心价值观
四德：
社会公德
　　职业道德
　　家庭美德
　　个人品德
　　　　　　　　　　　五个关心：
　　　　　　　　　　　　　　　关心国家大事
　　　　　　　　　　　　　　　关心社会发展
　　　　　　　　　　　　　　　关心组织目标
　　　　　　　　　　　　　　　关心他人需求
　　　　　　　　　　　　　　　关心下属成长

案例研究 美达广告公司如何贯彻核心价值观
美达广告公司是美国目前业务量最大的广告公司，有一整套在美国本土发展成型的广告经营理念，随着业务的拓展而传播到世界各地，与当地实际情况有机结合，创造出辉煌的业绩。5年前，直属于香港总部的中国上海办事处成立。派驻的首席代表是美国人托米，他具有丰富的广告业经验，在美达公司任职期间业绩表现极佳；其他员工则全部是当地招募的。开始的头2年，托米将美国本土的那一整套管理方法完全照搬到了上海，如自由的运作环境使得员工可以随意支配自己的大部分上班时间，业务员甚至可以不用到公司报到，这种高效灵活的运作模式显示出它的优越性，公司业务蒸蒸日上。
但是3年前，在激烈的市场竞争压力下，公司的客户流失严重，业务量不断下滑，经营利润逐年下降。早年毕业于国内名牌大学与美国MBA、在跨国公司工作过8年的高建宏被香港总部派到上海接替托米。高总仔细思索了公司的历史和现状，他认为，这是长期形成的不良工作风气和人力资源管理模式导致公司广告业务水平不高、员工涣散、缺乏主动开拓市场的意识等问题；必须重塑公司文化，特别要使美达优良的传统与中国当地的现状紧密结合，令员工振作起来，为公司的成长尽心尽力。为此他还和部门主管、外聘专家等一起就此问题进行了探讨和论证。最终的一致意见认为，公司缺乏贯彻具体明确的核心价值观。因此业务员除了拿到项目后就去完成以外，不知道自己该干什么以及该怎么办，没有了项目也就对自己放任自流了。基于以上考虑，在保留国际美达公司优良传统基础上重新强化公司价值观的思路渐渐形成了。

美达公司的核心价值观有以下八个方面：
1、顾客。给予顾客高质量、高价值的产品和服务以获得他们的尊敬和忠诚。
2、利润。获取足够的利润额为公司成长提供融资和资源，以及以此达到我们其他的核心价值目标。
3、增长。我们的增长只有依靠我们有能力提供具备竞争力的服务来使顾客满意才能获得。
4、领域。在我们的技术、特色风格及顾客兴趣上建立起我们独特的业务领域。
5、团队。在原有团队的基础上强调团队的目标和绩效。
6、创新。鼓励团队及个人的创意和革新并在全公司推广。
7、绩效。注重绩效评估，评估重点在于对顾客满意度的理解要从长远方面着手，绩效所达到的目标是使每一项合作都让顾客成为下次的潜在顾客。
8、公民角色。重视公司对社会的责任，使公司的存在和运作能为所在国家、所在地区增添不仅是经济的，而且是社会的、文化的价值。
高总认为应将这些核心价值观体现在日常运作的制度和管理中，并成为员工自觉的行动，如把关注顾客与员工绩效评估相结合，把顾客满意度和提高服务质量及竞争力相结合，把员工表现与公司业绩相结合。
问题：你认为高总提出的强化核心价值观的做法是否对症下药？请对公司的制度安排及经营管理的变革提出自己的实施方案。
七、营造健康的劳动关系 （一）员工关系方面
　
　　1、人身安全管理


2、制定员工健康计划
3、保护员工享有的权利
4、纪律措施的实施要公正有效
5、和平解决争议

（二）工会方面
　　　主要进行员工申诉的管理，包括对合同的解释问题、关于合同中未包含事项的争议问题和员工个人的一些问题。一项专门研究还发现，如果企业和工会代表一起来解决申诉事件，处理申诉的过程就会变得更迅捷而有效。
（三）管理者方面
1、同等级别的员工之间发生争执时
支持其中的一方，并解释理由以表示自己的事后态度即可；或者干脆不偏不倚，化干戈为玉帛。
2、不同级别的经理之间的纠纷
为了保持公司的安定团结，应让级别较高的经理独断其事，即便是他错了，也最好这样处理；这样做可能会使这位级别较高的经理在争得面子后开始意识到自己的错误



（四）、妥善处理员工抱怨
在处理员工与公司之间利益摩擦以及员工与公司之间的各类诉怨事件时，为了使其获得比较圆满 解决，即使这种诉怨是毫无根据的，每个实际着手处理的管理者也应给予充分重视，通常比较认可的处理准则如下：
1、查明原因
2、慎重对待
3、认真倾听
4、正面答复
5、陈述理由
6、果断处理
7、支持裁决


　　案例研究 本纳斯公司改善劳动关系

本纳斯公司是一个生产画框和相册的小公司。该公司对于事故预防非常不认真。该公司的推理是：雇员们将会为了其自身的安全而想要避免事故，因此不需要任何来自公司的“刺激”。由于这种错误的思想，公司的事故比同行业平均事故发生率高了许多，工人们对此意见很大。
因为事故导致设备损坏、生产延误、与医疗花费有关的伤害等，使得公司支出更多钱，而且这些支出继续攀升，所以公司的管理机构决定采取行动，制定一个有效的安全方案。包括使用恰当的挑选方法，使那些不能达到有关工作的生理和心理要求的求职者剔除出去；实施关于恰当而安全的工作程序的培训方案；成立一个由管理机构和非管理机构员工组成的安全委员会，鼓励员工报告任何安全问题，以识别不安全的条件和实践，并调查工作场所事故的原因，提出预防措施；使用安全诱因激励安全的工作行为，如果雇员们在某个确定的阶段里安全工作而未发生任何可以报告的事故或伤害，那么他们就能得到现金红包或奖品。
本纳斯公司的事故防止方案相当成功，工人的每月事故发生率已降到了1%；因工伤而损失的工作日数也降至130；公司中与事故相关的费用明显地降低了，成本得到节约；更重要的是，员工对公司与工作的满意度普遍提高。

八、人力资源保留的理论支持－－球论
（一）一则小故事：
兄妹二人居住在美国一个偏僻的乡村，
哥哥乔治爱打球，老抱怨约翰打不好球。
妹妹的问题：为什么每天还邀请约翰打球呢？
哥哥的回答：这是强迫性选择。
小故事引发了球论


（二）强迫性选择
二次大战美国的兰德小组
新闻洞的启示
每个人每天都在作强迫性选择
球论的基础是强迫性选择

（三）主动性协调
对上级：主动服从领导
对同事：愿意协调工作
对下级：支持和关心
对自己：严格要求

（四）协调主体必须具备三个能力
自我调适心理的能力
理解他人心理的能力
公共关系能力


（五）整体性决策
抓关键事件和关键人物
注意整体目标和阶段目标
妥协和让步的程度
与个人的核心价值观矛盾程度
周边关系的协调

（六）关于 “ 球论 ” 的质疑
个性化与目标
发展空间
机遇与协作的矛盾
人格、品格和前途
富、贵、雅

人力资源保留与发展(ppt)