企业人力资源管理师(二级)-招聘与配置(ppt)
第二章 招聘与配置
第二章 招聘与配置
员工素质测评标准体系的构建
面试的组织与实施
面试的基本程序
结构化面试的组织与实施
群体决策法的组织与实施
无领导小组讨论的组织与实施
无领导小组讨论的操作流程
无领导小组讨论的题目设计
员工素质测评的基本原理
个体差异原理
员工测评的对象是人的素质。只有人的素质存在而且具有区别时，员工测才评才具有现实的客观基础。员工测评的基本假设认为：人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
工作差异原理
工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
员工素质测评的基本原理
人岗匹配原理
所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原理，根据人体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个性需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
员工素质测评的类型
选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评。
强调区分功能；测评标准刚性强；测评过程强调客观性；测评指标具有灵活性；结果体现为分数或等级。
开发性测评：是指开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据。
员工素质测评的类型
诊断性测评：是了解现状或查找根源为目的的测评。
测评的内容精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性
考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评中。
概括性；结果要求有较高的信度和效度。
员工素质测评的主要原则
客观测评与主观测评相结合
定性测评与定量测评相结合
静态测评与动态测评相结合
静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准。但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。
动态测评有利于了解被测评者的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神。但缺点是不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。
心理测试一般是静态的，而评测中心、面试与观察评定具有动态性。
员工素质测评的主要原则
素质测评与绩效测评相结合
素质测评是对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的考查评定。
素质与绩效互为表里，素质是取得绩效的条件保证，而绩效是素质高低的事实证明。
分项测评与综合测评相结合
员工素质测证量化的主要形式
一次量化与二次量化
“一”与“二”做序数词
“一”与“二”做基数词
类别量化与模糊量化
顺序量化、等距量化与比例量化（P78）
当量量化（P79）
素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素
一般由标准、标度和标记三个要素组成
标准：就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
从揭示的内涵来看，有客观形式、主管评价和半客观半主观三种。
从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。
从测评指标操作的方式来看，有测定式和评定式。
素质测评标准体系
（一）素质测评标准体系的要素
标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
从测评指标分析来看，标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式和综合式。
标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（二）素质测评标准体系的构成
（三）测评标准体系的类型
效标参照性标准体系
是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。
常模参照性指标体系
是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。效标参照性体系与测评客体本身无关，而常模参照性指标体系则与测评客 价格客体直接相关。
品德测评法
FRC品德测评法
所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测试方法。这种品德测证方法的基本思路是借助计算机的分析技术，从个体品德结构要素中确定一些基本要素，再从基本要素中选择一些表征行为或事实，然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。
问卷法
采用问卷测验形式测试品德是一种实用、方便、高效的方法。
品德测评法
投射技术
起源于临床心理学和精神病治疗法，每当不宜直接提问或不宜 暴露真正的研究目的时，便可以采用投射技术。
测评目的的隐蔽性
内容的非结构性和开放性
反应的自由性
知识测评
知识测评实际对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平测量与评定。
布卢姆提出的“教育认知目标分类学”把认知目标由低到高分为六个层次：知识（是认知目标最低的层次）、理解、应用、分析、综合、评价（是认知目标最高的层次）
大部分综合性试卷目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布
我国测评专家结合我国实际提出知识测评的三个层次：记忆、理解、应用。
能力测评
一般能力测评
按照测验方式不同分为：个别智力测验和团体智力测验
特殊能力测评
文书能力测评、操作能力测评和机械能力测评
创造力测评
托兰斯创造性思维测验、威廉斯创造力测试系统和吉尔福德智力结构测验
学习能力测评
心理测验、面试、情景测验等。其中最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
企业员工素质测评的具体步骤
第二节 面试的组织与实施
面试的基本程序
结构化面试的组织与实施
群体决策法的组织与实施
面试的内涵
面试是在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。
以谈话和观察为主要工具；
面试是一个双向沟通的过程；
面试具有明确的目的性；
面试是按照预先设计的程序进行的；
面试考官和应聘者在面试过程中的地位是不平等的。
面试的类型
根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
结构化面试又称为规范化面试，是指依照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；非结构化面度是指在面试中事先没有固定的柜架结构，也不使用确定答案的固定问题的面试；半结构化面试是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。
面试的类型
根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。
根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。
根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试。
面试的发展趋势
面试形式丰富多样
结构化面试成为面试的主流
提问的弹性化
面试测评的内容不断扩展
面试考官的专业化
面试的理论和方法不断发展
面试的基本程序
面试中的常见问题
面试目的的不明确
面试标准的不具体
面试缺乏系统性
面试问题设计不合理
面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应和录用压力）
面试的实施技巧
充分准备
灵活提问
多听少说
善于提取要点
进行阶段性总结
排除各种干扰
不要带有个偏见
在倾听时注意思考
注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意的问题
简历并不能代表本人
工作经历比学历更重要
不要忽视求职者的个性特征
让应聘者更多地了解组织
给应聘者更多的表现机会
注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
关注特殊员工
慎重做决定
面试考官要注意自身的形象
结构化面试问题的类型
背景性问题
知识性问题
思维性问题
经验性问题
情境性问题
压力性问题
行为性问题
行为描述面试的内涵
行为描述面试简称BD(behavior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在于对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定， 然后在应聘者过去瓣经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。
行为描述面试的实质
用过去的行为预测未来的行为
识别关键性的工作要求
探测行为样本
行为描述面试的假设前提
一个人过去的行为最能预测其未来的行为
说和做是截然不同的两码事
行为描述面试的要素
在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：
情境（situation），即应聘者经历过的特定工作情境或任务；
目标（target），即应聘者在这情境当中所要达到的目标；
行动（action），即应聘者为达到该目标所采取的行动；
结果（result），即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性和非生产性的 结果。
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
构建选拔性素质模型
组建选拔性素质模型
从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本
对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征
将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表
将岗位选拔性素质表中的各个素质进行评级
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
设计结构化面试提纲
将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标
请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷
将问卷发给部分员工，进行预先测试
编写结构化面试大纲
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤
制定评分标准及等级评分表
培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
结构化面试及评分
决策
群体决策法的特点
决策人员来源广泛
决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结构的影响，提高了招聘决策的客观性
群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性和有效性
群体决策的步骤
建立招聘团队
实施招聘测试
作出聘用决策
评价中心的含义
评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。
评测中心的主要作用是：
用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所需的能力或潜质的员工
用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在那些方面加强，为培训提供参考依据
用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力
无领导小组讨论的概念
无领导小组讨论（leaderless group discussion 简称LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。
无领导小组讨论法的类型
根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论
根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论
无领导小组讨论的优缺点
优点
具有生协的人际互动效应
能在被评价者之间产生互动
讨论过程真实，易于客观评价
被评价者难以掩饰自己的特点
测评效率高
缺点
题目的质量影响测评的质量
对评价者和测评标准的要求较高
应聘者表现易受同组其他成员影响
被评价者的行为仍然有伪装的可能性
无领导小组讨论的组织步骤
无领导小组讨论的原理
无领导小组讲座旨员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中外在素质只能通过外在行为来衡量
题目的类型
开放式问题
两难式问题
排序选择型问题
资料争夺型题目
实际操作型题目
设计题目的原则
联系工作内容
难度适中
具有一定的冲突性

无领导小组讨论题目设计的流程
选择题目类型
编写初稿
调查可用性
向专家咨询
试测
反馈、修改、完善

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