企业人力资源管理师(二级)(ppt)
企业人力资源管理师（二级）
第三章 培训与开发
培训与开发
企业员工培训规划与课程设计
员工培训规划的制定
教学计划的制定
培训课程的设计
企业培训资源的开发
企业管理人员的培训设计
企业员工培训效果的评估
培训评估系统的设计
培训评估标准的确立
培训效果评估的方法
撰写培训效果评估报告
员工培训规划的制定
员工培训规划的概念
它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
员工培训规划的准确性、实用性和可行性，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。
制定培训规划的要求
系统性
标准性
有效性（可靠性、针对性、相关性和高效性）
普遍性（适应不同工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要）
培训规划的主要内容
培训的目的
培训的目标(将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）
培训对象和内容
培训的范围（一般包括四个层次，即个人、基层、部门和企业）
培训的规模(技术要求高的培训，规模不很大；名人讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式，规模要控制在一定范围内。
培训规划的主要内容
培训的时间
培训的地点
培训的费用（培训直接成本和间接成本）
培训的方法
培训的教师(企业培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导）
计划的实施
制定培训规划基本步骤
培训需求分析（明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距）
工作岗位说明
工作任务分析
培训内容排序
描述培训目标
设计培训内容
设计培训方法
设计评估标准
试验验证
制定培训规划应注意的问题
制定培训的总体目标
企业的总体战略目标
企业人力资源的总体规划
企业培训需求分析
确定具体项目的子目标
分配培训资源
进行综合平衡
在培训投资与人力资源规划之间进行平衡
在企业正常生产与培训项目之间进行平衡
在员工培训需求与师资来源之间进行平衡
在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡
在培训项目与培训完成期限之间进行平衡
教学计划的内容
教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。它既是受训人员参与培训学习活动的主要依据，也是指导实施教学行为的行动方案。
教学计划的基本内容
教学目标
课程设置（课程内容、课程结构、课程设置和组合方式是员工教学计划的核心）
教学形式
教学环节
教学时间安排
教学计划的设计原则
适应性原则
针对性原则
最优化原则
创新性原则
国外常见的教学计划设计程序
肯普的教学设计程序
加涅和布里格斯的教学设计程序
迪克和凯里的教学设计程序
我国常用的教学设计程序
确定教学目的；
阐明教学目标；
分析教学对象的特征；
选择教学策略；
选择教学方法及媒体；
实施具体的教学计划；
评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。
培训课程的要素
课程目标
课程内容
课程教材
教学模式
教学策略
课程评价
教学组织
课程时间
课程空间
培训教师
学员
培训课程设计的基本原则
培训课程设计要符合企业和学员的需求(是培训课程设计的基本依据）
培训课程设计要符合成人学员的认知规律。
培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。
课程设计文件的格式
封面
导言
内容大纲
开发要求
交付要求
产出要求
培训项目计划
企业培训计划
课程系列计划
培训课程计划
培训课程的分析
培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。培训分析主要包括课程目标分析和培训环境分析。
课程目标分析
学员分析
学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内。
任务分析
任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中
课程目标分析
课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平。
培训环境分析
培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析。包括：
实际环境分析
限制条件分析
引进与整合
器材与媒体可用性
先决条件
报名条件
课程报名与结业程序
评估与证明
信息和资料的收集
咨询客户、学员和有关专家
借鉴其他培训课程
课程模块设计
具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计。
课程内容的确定
课程内容的选择（是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则）
课程内容的制作（购买现成教材，改编教材，自编教材）
课程内容的安排（通常是：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步）
课程演练与试验
收集学员、同事、专家的意见常用的方式：
头脑风暴法，让参与者自由讨论，主持者记录下各种建设，提炼的修改意见。
问卷调查法，根据课程要素或培训流程设计调查问卷，将调查问卷分别发放给学员、同事和专家进行调查，并回收、处理和分析调查问卷，提炼出修改意见。
信息反馈与课程修订
在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。
总结预演结果，准备试点工作
检查课程目标并修改课程内容
修改活动
核查资料
调整培训风格
课程内容选择的基本要求
相关性。既是课程内容存在的前提，也是培训课程开发的内在动力。
有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。
价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学”而且“乐学”，有利于培训质量得到真正提高。
课程内容制作的注意事项
教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。
凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。
教材以提示要点、重点、强化参训者认知为重要功能。
应将课外阅读资料与课堂教材分开。
教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作
制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。
不同企业发展阶段采取不同的培训内容
创业初期：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
发展期：提高中层管理员的管理能力。
成熟期：提高企业的素质。
培训中的印刷材料
工作任务表（强调课程的重点；提高学习的效果；关注信息的反馈）
岗位指南
学员手册
培训者指南
测验试卷
岗位指南在培训中具有以下作用
迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标
有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅
有时可以代替培训或者减少培训时间，节约成本
企业外部聘请培训师
优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。
缺点： 企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵”，成本高
外部培训资源的开发途径 ：从大中专院校聘请教师；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。
开发企业内部的培训师
优点：对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低
缺点：不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。
设计合适的培训手段
课程内容和培训方法
学员的差异
学员的兴趣与动力
评估手段的可行性
开发培训教材的方法
培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料
资料包的使用
利用一切可开发的学习资源组成的活的教材
尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系
设计视听材料
培训教师的选配的标准
具有经管类和培训内容方面的专业理论知识
对培训内容所设计的问题应有实际工作经验
具有培训授课经验和技巧
能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具
具有良好的交流与沟通能力
具有引导学员有自我学习的能力
善于在课堂上发现问题并解决问题
积累与培训内容相关的案例与资料
掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题
拥有培训热情和教学愿望
管理人员的层次等级
高层管理人员
高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。
中层管理人员
中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。
基层管理人员
基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。
管理人员的技能组合
企业管理人员的一般培训
知识补充与更新
技能开发
观念转变
思维技巧
企业高层管理人员的培训
高层管理人员的培训方式
接班人的教育培训
在企业内部进行教育培训
参加公司外部的各种研讨班
到国内外高等学校的工商管理学院进修
到子公司实习，获得作为领导者的决策体验
将上述若干种培训方式综合起来的“三明治”式培养课程。
企业中层管理人员的培训
中层管理人员培训的目标
提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；
使其能够适应不断变化的环境；
使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；
培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人
中层管理人员培训的内容
企业基层管理人员的培训
管理技能开发的基本模式
在职开发
替补培训
替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。
优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性
缺点：渴望晋升而未被晋升的人积极性下降；等候的人因别人晋升或空缺而垂头丧气；上级恐被取而代之，不向替补训练者传授知识和技能。
管理技能开发的基本模式
短期学习
优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好
缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响
轮流任职计划
轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。
管理技能开发的基本模式
决策模拟训练
决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。
决策竞赛
决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。
管理技能开发的基本模式
角色扮演
角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。
敏感性训练
敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。
跨文化管理训练
培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。
培训效果与培训评估的含义
员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。
培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。
培训前评估的作用
保证培训需求确认的科学性
确保培训计划与实际需求的合理衔接
帮助实现培训资源的合理配置
保证培训效果测定的科学性
培训前评估的内容
培训需求整体评估
培训对象知识、技能和工作态度评估
培训对象工作成效及行为评估
培训计划评估
培训中评估的作用
保证培训活动按照计划进行
培训执行情况的反馈和培训计划的调整
可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据
过程监控和评估有助于科学解释培训的实际效果
培训中评估的内容
培训活动参与状况监测
培训内容监测
培训进度与中间效果监测评估
培训环境监测评估
培训机构和培训人员监测评估
培训效果评估的作用
可以对培训效果进行正确合理的判断，以便理解某一项目是否达到原定的目标和要求
受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身
可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置
可以较客观地评价培训者的工作
可以为管理者决策提供所需的信息
培训效果评估内容
培训目标达成达成情况评估
培训效果效益综合评估
培训工作者的工作绩效评估
培训效果评估的形式
非正式评估和正式评估
非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
优点：增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；成本低。
在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。
正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。
优点：使评估结论更有说服力；更容易将评估结论用书面形式表现出来；可将评估结论与最初计划比较核对。
培训效果评估的形式
建设性评估和总结性评估
建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。
优点：有助于培训对象学习的改进，帮助培训对象明白自己的进步，从而产生满足感和成就感。
总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。
只能用于决定培训项目的取舍，而不能作为培训项目改进的依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。
培训效果评估的基本步骤
作出培训评估的决定
评估的可行性分析；确定评估的目的
制定培训评估的计划
选择培训的评估人员（内部；外部）
选定培训评估的对象（新课程、新教员，新方法）
建立培训评估数据库（硬数据，软数据）
选择培训评估的形式
选择培训评估的方法（前后测试，学员反馈，培训后跟踪等）
确定方案及测试工具
培训效果评估的基本步骤
收集整理和分析数据
培训项目成本收益成本
撰写培训评估报告
及时反馈评估结果（培训管理人员，高层领导者；受训员工；受训者的直接主管）
评估培训成果的标准
标准是对某一事务进行测量和评定的统一规范。
评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。
培训成果的层级体系
培训效果的四级评估
反应评估是第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。
学习评估是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。
行为评估主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。
结果评估是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。
制定培训评估标准的要求
相关度
标准的相关度是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。
信度
信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。
区分度
区分度是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。
可行性
可行性是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。
培训评估标准的应用举例
五种培训成果的评估
认知成果
认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
技能成果
技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
情感成果
情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
五种培训成果的评估
绩效成果
绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
投资回报率
投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是：
投资回报率 = 培训项目产出 / 培训项目投入 * 100% 或者：
投资净回报率 = （培训项目收益 - 培训项目成本）/ 培训项目成本 * 100%
培训效果评估的方法
培训效果的定性评估方法
优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验。
缺点：受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响较大
问卷调查；访谈；观察和座谈
培训效果的定量评估方法
定量评估法能对培训作用大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律
成本受益分析；生产率提高；产量增加；废品减少；质量改进；成本节约；利润增加
培训效果评估的方法
问卷调查法
访谈法
观察法
座谈法
内省法
内省法由美国心理学家乔治.凯利(George Kelly)研究出来的一种方法，是他的个性形成理论的一部分。内省法能使个人清楚地了解到自己的观念，让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法，因此它能够预测调查对象对事物认识的变化，可以评估改变学员态度的培训的效果。
培训效果评估的方法
笔试法
操作性测验
操作性测验是指通过对实际操作过程的观察和评价来进行评估测验的方法，它可应用于整个培训，具有较高的表面效度；能加强学习效果，鼓励学员在工作中应用培训内容；能让培训师和学员了解教学效果。
行为观察法
行为观察法是指观察者选择观察方法，设计并利用观察工具对观察对象进行观察评估的方法。
评估报告的撰写要求
必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳
组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值
评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。
评估报告的撰写要求
评估者必须以一种圆熟的方式论述培训中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。
当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要做中期评估报告。
要注意报告的文字表述与修饰。
撰写培训评估报告的步骤
导言
概述评估实施的过程
阐明评估结果
解释、评论评估结果和提供参考意见
附录
报告提要

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