存货管理策略(ppt)
存货管理策略
大纲
前言(1)
十九世纪→卖方市场
制造、大量库存→累积财富

工业革命→买方市场
产能提升、供过于求(卖方买方)

存货管理→企业竞相讨论的要点
前言(2)
市场运作层面的拉式系统观念，是为朝向满足顾客的目标努力，强调顾客导向：
即时策略(Just in time , JIT)
接单后生产(Build to order , BTO)

影响拉式系统整体成败的关键因素
→上下游存货决策
经济上的角色(1)
存货往往占资产比例甚大，降低存货的比例将可带来极大的利润改善

全国存货量占国民生产毛额(GNP)及全国销货额的比率逐年变化情形，显示出一般企业存货管理的优劣状态
经济上的角色(2)
以美国为例：
存货占GNP比例近年有明显下降，主因有：
有效管理存货
利用政府经济管制解除之机
进行JIT及供应链管理技术
降低作业所需存货的风险
经济上的角色(3)
持有存货的风险有：
存货投资的机会成本(opportunity cost)
存货过时的老旧风险(potential for obsolescence)

存货的风险依企业所处通路的位阶而有所差异。
经济上的角色(4)
企业备有存货往往基于四个主要功能：
制程分离化(Separate)
藉由半成品存货堆存于黉程之不同生产作业间接税(即制程作业之分离)，可大幅提供产能
区域专业化(Area Specialization)
基于生产要素所在地往往远离市场，因此制造业工厂之最经济地点亦远离市场
供需平衡(Balancing Supply and Demand)
缓冲不确定因素(Buffer Uncertainty)
供需平衡
当生产与消费间存有时间差时，存货即可产生供需调节功能，例：
季节性的消费必须透过计画性生产
制造与需求如何调节时间差是一个困难的管理问题
备有多少存货？
享有最大销售额？
风险降至最低？
不确定因素

缓冲不确定因素(Buffer Uncertainty)对于市场需求及供货来源存在的不确定性，可以安全存货加以因应(safety stock)
或称缓冲存货(Buffer stock)

安全存货主要预防两种不确定性：
物流绩效周期中，市场超出预测需求
周期长度延迟，订单、运送发生延迟
库存管理手法
由于库存管理不当，易造成几项损失：
商机延误，丧失销售机会
公司信用及商誉受影响
必须花费复查清点的成本费用
客户抱怨处理增加
货品价值的损失
无法交货，对客户的违约赔偿
库存产生之原因(1)
前置时间变动
EOQ比实际需要量多
订购时机未掌握好
料帐不符
供应商交货不稳
产品品质不稳定
配合制造者的经济制造量

制造供应者生产计划变更
客户产品滞销或退货
预测产品会缺货或涨价
订购前置时间长，须自海外进口或取得商品不易
缺货成本高，须确保服务品质
库存管理之ABC分析法(1)
物流中心内商品的品项繁多、出货状况及商品价值亦不相同，通常以重点管理为原则。
ABC分析法则以此原则发展出来

目的是为了使管理能着重于高流通、高价值的商品，以有限的人力、时间做更有效的利用。
库存管理之ABC分析法 (2)
ABC分析与管理范例：80 / 20法则
库存管理之ABC分析法 (3)
库存管理之ABC分析法 (4)
处理C类原则：
管理可较松懈
订购必要的数量，增加预备库存
同一地方放置多种类的商品
处理B类原则：
原则介于A、C类之间。
存货策略(1)
存货策略乃是企业设定之存货相关重要指针，重点是在：
应采购或制造何种、何时及多少的产品
存货应如何布设于各工厂、仓库、物流中心
策略应采分散式或集中式

存货策略 –集中与分散之比较(2)
存货策略(3)
对存货投资的改善方式，不同情况有不同作业程序：
区域专业化
制程分离化
平衡供需需作好季节需求预测、过去经验资料的累积
缓冲不确定因素须做好安全存货的规划及管理
服务水准(1)
服务水准是管理单位设定的服务目标，是存货所需达成的绩效目标。

常用的服务水准评量变数：
订购周期时间(order cycle time)
箱数完成率(case fill rate)
产品线完成率(line fill rate)
服务水准(2)
周期存货：
平均存货(Average Inventory)包括储存于物流设施中的物料、零件、半成品及成品
一般平均存货的组成有：
周期存货(Cycle Inventory)
安全存货(Safety Stock Inventory)
在途存货(Transit Inventory)

周期存货(Cycle Inventory)一周期存货，乃指补货程序中产生的平均存货量。
服务水准(3)
在途存货为供应链带来两个复杂因素：
虽为企业资产，但却无法取得或使用
具高度不确定性，无法预先获知将何时抵达

利用更快运输方法、更佳资料管理，来降低不确定性及替代性供应源
存货持有成本(1)
存货持有成本(inventory carrying cost)是指因持有存货而产生的成本。
一般而言，制造公司约占总物流成本的37%

存货持有成本之计算：
存货持有成本=持有成本率X 平均存货价值
存货持有成本 (2)
需求关联性(1)
存货持有成本对财务报表的影响之最大项目乃资金成本，但是在公司之损益表及资产负债表中并无特别显示。

需求关联性用以决定未来采购量，存货策略的形成必须考虑两种直接影响的不确定性：
需求不确定性
存货绩效周期不确定性存货(补货周期)

需求关联性(2)
Distribution Requirement Planning ,DRP
存货管理服务 (1)
存货管理服务—因应措施(2)
流通设施间物流周期的不确定性，会降低DRP的效度。
DRP受限于：
生产停顿
配送延迟
频繁的重排班(frequent rescheduling)
因应措施：备有安全存货
DRP可有效模拟不同规划情境的存货及运输需求，可增强预算规划能力
调节存货 (1)
必须依时间变动所带来的变化，做最适当的存货管理。
存货管理一般分为两类：
规划法：离「制造商」近、高货量产品
反应法：离「市场」近、低货量产品
整合法：同时采用上述两种方法

调节存货 (2)
整合的存货管理策略将思考的部份：
何处布设存货？
何时下补货单？
应分配多少存货？
市场分类
市场分类是指将其相同特性的产品或市场予以组合成类，以利存货管理。

分类指标：
销售金额
销售数量
利润贡献
加权指标
ABC分类法(1)
一般企业80%的销售额来自20%的产品

分类法一般是将产品(市场、顾客)分成三类：
A：高货量，高周转产品
B：中货量产品
C：低货量，低周转产品
通常A类须订出较高存货服务水准
ABC分类法—订定策略指标(2)
订定存货管理策略应思考：
产品数量& 销售金额(产品单位数量分类)
持有 & 保护成本(产品单位价值分类)
产品 & 市场类别(订定最适宜的策略)
以下为存货管理策略指标
服务目标
预测方式
检视周期
作业程序(1)
基于市场变化及降低存货的要求，必须适时调节、修订，甚至增加分类数目。
作业程序包括：
执行所需的作业程序
待确立的参数(下列指标)
检视周期长度
存货持有成本率
采购量，再购点
作业程序 (2)
建立执行所需的作业程序，包括：
资料需求，应用软体
绩效目标，决策指标

作业程序各要项的不同是依据：
各存货的性质、种类、要求
短、中、长期各方面的考虑
作业程序---改进方案(3)
存货分类之优点：
使存货管理可集中火力于重要工作上

改进存货管理的效果。以下有几种方案：
适时修订策略，存货管理训练
资讯整合，专家系统的应用

适时修订策略：
透过绩效指标建立与监控、服务与存货水准权衡
存货管理训练
了解存货参数─如何影响存货作业、绩效
作业程序—结论(4)
存货规划人员应了解企业存货管理决策如何影响其他价值链中的企业。

资讯整合：
整合企业与通路伙伴间需求相关资讯
降低不确定性而降低安全存量
专家系统的应用：乃使用电脑化的知识库
使企业内各单位可共用存货管理专家的专业知识

拉式系统的市场运作
需求的不确定性转移上游供应商
强调上下游厂商合作的重要性

本章以二阶层模式探讨买卖双方
在拉式系统下：
买方→提供供应商即时配送奖励
供应商→有诱因增加到期日存货水准以获得即时配送奖励

存货成本的影响因素(1)
Slack et al(1995)认为当订购量增加时，存货成本变化为：
存货成本的影响因素(2)
从上述现象可得知，最佳存货水准的决定取决于两者之平衡。
另外，持有存货之优缺点如下：
存货成本的影响因素(3)
存货控制分类，据Lee et al.(1998)主要的存货控制系统有：
连续再购系统(Continuous Review System)
企业对于存货系统设定再购点，由于订购的数量固定称为Q System或定量订购制
定期再购系统(Periodic Review System)
企业每隔P期便对存货进行再购及从事订购的工作，称为P System
选择性补货系统(Optional Replenishment System)
此为Q System 与P System 者结合，又称为Order-up-to System
存货成本的影响因素(4)
补货的时间点可分为：
批次补货
较适合内部作业量变化不大，紧急插单不多
每批次捡取量大
定时补货
适合分批拣货时间固定，紧急处理时间也固定
随机补货
每批次捡取量不大，紧急插单多
内部作业不易事前掌握
存货成本的影响因素(5)
学者比较三个系统后，发现：
Q System是较佳的存货控制系统
能降低长鞭效应，但对需求反应不灵敏
易发生缺货或导致采购成本增加
提出改善方案有：
连续改善法
多仓管理法
存货成本的影响因素(6)
类神经网路—由来(1)
最早起源于1950年代
仿造人类大脑的组织及运作
开始提出称之为「感知机」的神经元模式
类神经网路(2)
类神经网路的运作：
透过训练，反覆练习
「输入」能正确对应所需的「输出」
建立训练样本(training pattern)—学习过程中的参考
洗衣服的例子：不同衣服的质料、数量、肮脏程度就是类神经网路的输入，而洗衣所需的时间则为类神经网路的目标值，也就是类神经网路的参考输出。
而类神经网路训练的目的，就是让类神经网路的输出越接近目标值。
学习率：训练过程中重要的参数
推广性：看是否与所要求的值接近
类神经网路(3)
类神经网路应用：
输入对应到输出有着记忆与学习的功能，并且对于未知的输入有推广性的功用。
运用的领域有：
工业、商业、管理、资讯、科学或其他

类神经网路(4)
类神经网路(5)
什么样的问题适合？
输入值与输出值之间有其关连性
训练样本的数据正确、够多且分布均匀
传统技术无法解决的问题
已有使用的案例
电脑速度够快！
由于目前电脑的运算速度越来越快，类神经网路的训练时间可以更为缩短，将来应用领域将会更为广泛
采购策略的转变(1)
一般将采购分为计画性、非计画性及直接与间接。
主要元件和主要物料→「直接计画性」
办公室用品和旅游→「间接非计画性」


采购策略的转变 (2)
META Group 提出「供应商关系管理」(Supplier Relationship Management, SRM)
SRM 是指企业间从计划、排程、交运到付款都可以自动化应用系统完成，包括资料和流程交换。
采购策略的转变(3)
采购策略的转变(4)
Gartner Group 把采购策略分成四个步骤：
物料来源策略
设定整体物料来源的方向并避免失焦
评估和选择
确定内部组织对于所选择的外部服务之组合是适合公司的竞争价值
合约发展
除了完成交易是重点外，也要持续对合约内容作检视
物料来源管理
持续有效地管理合约以便配合公司内部与外部的需求
采购策略的转变(5)
CPO(Chief Purchasing Official)通常会定期或不定期定订物料来源策略，订定方针如下：
年度的产品重点
建立目标策略
进行专案评估
库存存置安排
供应商短中长期合约内容
采购策略的转变(5)
协同商务
总结
企业若不能掌握采购流程细节，成本便不容易从各层面降低。
流程中隐藏许多值得节省的成本，企业应全面观察，才能建立采购策略价值。
一个有效的系统，能让采购人员do the right thing

THE END
Thank you for listening

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