医院风险管理和危机处理(ppt)
医院风险管理和危机处理
911：不该发生的意外
这件事多年来早己有脉络可循。
回教武装份子不在乎以身殉道，1990 年代，他们对美国的仇视与激进态度与日俱增。
1993年，恐布份子a在世贸中心地下室引爆一枚汽车炸弹，企图摧毁大楼。
1995年，其他的恐布份子劫持一架法航班机，企图冲撞艾菲尔铁塔未能成功。
911：不该发生的意外
同样在1995年，美国掌握情报，显示回教恐怖份子企图在太平洋上空劫持11架美国客机，并驾驶一架装满炸药的轻型飞机冲入华府的中情局总部。
在此同时，共有11份联邦报告提供广泛的证据，指出美国飞安漏洞百出，其中一份还是由当时副总统高尔主持的飞安专门委员会所提出的。
许多经常搭机的人都知道，携带一把可当作武器的小刀登机，根本是件轻而易举的事。
911：不该发生的意外
尽管警讯不断，却未见采取任何防范措施。之所以会如此，就是因为在察觉、列为要务、动员的作为上发生疏失。
能够拼凑整合以预见具体威胁的信息，始终散见于中情局、联邦调查局与其它联邦机构中。
没有人把防堵飞安系统的漏洞列为要务，因为人们心理上认为，处理飞安问题的短期巨大成本，远高于长期地睁一只眼、闭一只眼。再谈应负飞安之责的航空公司，他们设置不当的诱因，只希望安检过程愈快，成本愈低愈好。无可避免的在航空业的集体政治游说下，飞安改革就被搁置了。

因此从9.11中我们应该感悟到危机、风险和安全管理，以及应对制度和措施。
前言
「风险(Risk)」系指因不确定或变异性之存在﹐而对于未来的结果可能会造成某种损害﹐或者带来某种变异性的利益而言。
「危机(Crisis)」则是指风险即将或正在发生当中﹐而且将会造成相当程度的灾难。
危机管理是透过技术的整合及组织的运作去处理灾变有关影响身体、心理及社会安宁之问题，它是一门高度科际整合的学问。

探讨研究「危机管理」在系统性了解与掌握危机的结构与转化机制，内容定位在跨学门且偏重实务应用的领域，所须知识有来自科学工程，也有来自人文社会，理论基础涵盖系统分析、系统工程、信息经济学、制度经济学、赛局理论、决策科学等。危机管理之范畴则始自危机前之侦测防止，启动于危机中之应变救难，而止于危机后之清理建设。

当前，我国各级普遍都缺乏一个有效的危机管理体制。因此，增强风险意识和风险防范的应对建设，正成为我国现代化建设面临的重要课题。
然而，在现实中，危机管理是被忽略的关键的管理领域之一。我国学术界对危机管理的研究还处于探索阶段,如何借鉴社会学和管理学理论来预防控制突发事件是今后管理体系建设的重要内容。
一、危机管理的内涵
1、危机的含义
危机一词来源于希腊语。目前，不同学科由于角度不同，对危机的含义有不同定义。
危机管理理论认为，危机是事物的一种不稳定状态，在危机到来时，当务之急是要实行一种决定性的变革；
企业管理学认为，危机是一种决策形势，在此形势下，企业的利益受到威胁，任何拖延均可能会失控而导致巨大损失；
组织行为学认为，危机是组织明显难以维持现状的一种状态。

一般认为，危机通常是在决策者的核心价值观受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情景的会聚。
危机是对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧张状态。

危机根据影响时空的范围分为国际危机、国内危机和局部组织危机。一般突发事件引发的危机往往是局部的，如食物中毒、医疗事故等往往仅影响局部地区和人群，但一些局部的突发事件如处理不好，可引发全国性甚至国际危机，“非典”的爆发流行就是一个典型案例。

危机的特点
一般而言，危机有几个比较明显的特征：
(1)威胁性。
(2)不确定性。
(3)时间的有限性。
(4)危机的双重效果性。
2、危机管理的含义
所谓危机管理，就是指组织为应付各种危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制订、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的全过程。危机管理的目的就是变危险为机遇，使之越过陷阱进入新的发展阶段。

从最广泛的意义上说，危机管理包含对危机前、危机过程中、危机后所有方面的管理。通过寻找危机根源、本质及表现形式，并分析它们所造成的冲击，就能够通过降低风险和缓冲管理来更好地进行危机管理。
简而言之，有效的危机管理需要做到如下方面：减少危机的来源、范围和影响；提高危机初始管理的地位；改进危机冲击的反应；完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的损害。
二、加强危机管理的意义
首先，危机管理是提高组织管理绩效的决定因素。众所周知，危机的发生必然会导致管理系统内部的无序和系统失衡，从而影响管理绩效。实施危机管理可以保证组织系统在相对稳定的环境下运行．也可以使组织实现渐进式的管理变革，促进组织兴旺发达。

其次，危机管理是提高组织管理水平的必需。历史和现实已经证明，缺乏危机意识，必然会导致管理水平低下。我国的组织和机构目前缺乏一种能够预防、察觉和化解危机的内在机制。危机管理包容了组织在顺境、逆境之中以及发展过程各阶段的管理内容，是一种具有较强操作性的管理思想，因而它是目前较合适的管理模式。

最后，也是最重要的一点，危机管理是防止组织老化，使组织之树常青的关键所在。在经济学中，有个“帕金森”定律，即组织从成立之日起就日渐倾颓，这也就是说，组织存在的最重要职能便是防止老化。随着社会和经济的发展，组织的生存威胁越来越大，遇到的危机越来越多，因此，要防止组织老化，就必需实施和加强组织危机管理。



减灾期 ( Mitigation Phase )
预防危险发生
准备期 ( Preparedness Phase)
拟妥应变计划：管理者必须拟妥计划，是为了在危机发生时除了有「自信」面对外， 「真正」有能力处理。
嗅到危机的存在
当你身边的人都惊慌失措时，你却仍保持冷静，或许仅仅是因为你摸不清状况。
当你闻到无臭的气体时，那可能是一氧化碳。

反应期 ( Response Phase )
避免危机扩大
当你碰上岔路时，只能选一条走。
处理危机最重要的一件事，就是不要选择沉默。
迅速解决危机：即使你待在正确的跑道上，若你只是坐在那儿，你将会被辍过。
回复期 ( Recovery Phase )
化危机为转机：经验是人们用来称呼自己所犯的错误。

任何医疗机构都不可能免于各种各样的危机，但是医疗机构危机管理能力有强有弱；危机固然具有突发性，但是危机也是可以预防的；危机固然有不确定性，但是危机的不确定性是可以降低的；有些危机是无法避免的，但是人们可以减缓危机的强度，缩小和控制危机的范围；危机固然会造成危害和损失，但是危机管理可以把危机造成的损失尽可能的减少到最低限度；危机固然会产生风险，但是，危机也是机会，是改善和发展的机会。


当今的医疗行业一旦出现问题，就会迅速影响到整个组织、行业甚至是整个国家和世界的有序发展。医院管理中隐藏的风险渗透于医院的发展策略、医院经营管理以及医疗管理的各个环节中。医院面临的风险是现实的，也是潜在的。医院管理者要承担起风险管理的责任，学会预测风险，防患于未然。

风险管理是弱项。专家认为，风险管理是系统工程。管理者要学会规避风险，就要在决策中了解整个医疗市场的动态和政策环境的变化，随之调整经营管理策略。目前我国医院管理者的风险管理能力普遍不强，让管理者承担风险管理的责任的要求短时间内很难实现。


目前国内医院管理者风险管理能力不强主要缘于两个方面的原因：
一是长期受计划经济体制下的管理模式影响，应对风险时依赖思想严重。许多医院管理者缺乏基本的风险管理意识和能力，没有在每一个管理环节上形成相应的反风险计划和措施，在风险发生时反应缓慢，不能迅速有效地处理危机。
二是医院管理者普遍任职时间有限，在任期内片面强调发展，盲目追求规模和效益，一般不考虑医院效益快速增长时潜在的风险。同样，员工也缺乏风险意识。
四、医院常见的危机
政府投入逐渐减少，医院如何规避资本运营中借贷、投资的风险？
疾病流行、突发事件到来后，医院如何规避风险……
发生重大医疗事故和医疗纠纷后，巨额赔偿往往使医院遭受重大打击，资金周转困难，无法开展正常工作；
发生医疗纠纷后，病人流向其他医院；
医院花大力气培养的人才流失……
竞争对手的异军突起
医院风险的特征：
1、风险领域的广泛性，医患之间存在的风险包括：医患之间缺乏沟通，对有关疾病的信息交流不够，导致出现意外后患方不理解，认定医务人员失误。
2、风险因素的多样性，从医院的内部管理来看，医院方面存在的风险包括诊疗风险、服务风险、技术风险、环境风险、设备风险、经营风险、财务风险、信用风险、人员风险、品牌风险等等。
3、风险征兆的隐含性，医疗服务行意外是一种高技术行业、同时又是高风险、高难度行业。其服务对象的特殊性决定了医院将面临更大的市场责任和运营风险。
冲进医院 中年妇女砍杀医生
2月11日上午8时10分，四川大学华西医院普外一科全体医护人员正在医师办公室召开例行晨会，一中年妇女头裹围巾，冲进办公室，掏出早已准备好的菜刀砍向了毫无防备的该科主任李宁教授，致使李教授前额、左前臂刀伤、前额粉碎性开放性骨折、脑震荡和失血性休克等。凶手在行凶的过程中被现场的其他医护人员制止并立即报警，小天竺派出所的干警们在接到报案后，迅速赶到现场，将凶手挡获。
该事件给医院带来的危机
引起全国性的轰动,社会广泛关注,处理不好影响巨大.
全院职工群情激愤,要求取消已经安排的手术,且已停止手术1天30台.
医患关系紧张,病人威胁医生情况增多
部分医生联名上书,要求上街游行集会
媒体报道部分失实,华西形象受损
危机的处理
成立临时危机应对小组
由医教部、宣传部、党办、法律顾问等构成
统一对外宣传的发言人和口径
稳定压倒一切
及时安抚全院医护人员,通报情况
把材料及时上报四川省政府、卫生部、卫生厅等各有关部门
全力治疗受害者，安抚本人及亲属
向法院提请刑事诉讼，追究凶手的法律责任

危机的处理
寻求上级部门的配合和支持
省卫生厅也立即会同四川大学和华西医院党政负责人，一方面全力组织对李宁的抢救和治疗，另一方面在医院召开现场会，传达了吴仪副总理、张学忠书记、张中伟省长的批示和各级领导、有关部门和社会的关心，并希望大家充分相信党和政府，一定会妥善处理好此事。
医院各级领导深入门诊、各临床科室、手术室等做细致的思想工作，要求医护人员以病人的利益为重，维护医院的正常医疗秩序。
李宁教授的病人和手术也由其他医生加班完成。
很快，医院的医疗秩序稳定，原定的各种手术也在如期进行。普外一科也恢复了正常的工作。
危机的处理
最重要的人物
最紧要的时间
最主要的媒体
最简要的发言
最需要的信息
危机后的处理
及时通报事件处理的全过程，以正视听
为有危机先兆的医生配备保镖
及时在门急诊、病房加强保安工作力度
安排李宁教授休息，规避进一步的危险和舒缓心理压力
安排精神科的心理专家对紧张情绪的医生进行心理疏导

危机后的总结
对与媒体应该及时、准确、有效地沟通
在医疗纠纷未处理前不宜报道，以免引起不良导向
重申个人和部门未经批准不能接受单独采访
最好低调处理医患纠纷，以免媒体炒作
对医生进行教育
暴露出医生自我保护能力的低下
医生未履行职业医师法所规定的医生的义务和职责
医患沟通不畅通

1、提高医务人员素质，强化职业道德意识；防范医疗风险，较重要的一个环节是医疗分风险的判断，也就是说，临床医务人员在进行某项诊疗时，须根据自己的临床经验、专业技能、患者自身状况等事项，对预期的或潜在的医疗风险作出评估；在完成这样一个分析后，将有关风险告知患者，令其有所了解或作出选择，这对化解医疗风险、缓解医患双方之间的矛盾就有积极作用。        

2、努力加强制度建设，强化职业风险意识 ；管理者要再结合法律和实践的基础上制定相关的规章制度，对这些规定，医务人员均应认真执行。如：医院已制定了关于医务人员履行有关医疗风险告知义务方面的具体制度，出具了书面告知的内容要件及格式，则医务人员就应予以严格执行，不应采取口头方式告知。        

3、重点抓好制度落实，强化职业管理意识 ；       4、提高业务技术水平，强化职业训练意识 ；       5、加强医学知识宣传，耐心做好解释工作；有很多医疗纠纷是由于医务人员在提供医疗服务过程中服务态度不佳，而导致患者产生强烈不满所引发的；所以，医务人员在具体工作中，应注意职业素质的培养，认真、耐心地对待患者的要求与疑问，理解他们在患病期间所特有的烦躁情绪，加强医患沟通。 6、认真处理医疗纠纷，及时总结经验教训。
五、风险与危机应变程序

风险与危机应变程序主要包括任务编组、事故处理、资源管理以及相关的准备工作。
   
（一）、任务编组
在危机发生之时，应迅速成立各种任务编组，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续执行督导小组。

（一）、任务编组
（二）、事故处理
1、突发事件的基本情况，包括事件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等等
突发事件的现状和发展趋势，包括目前状况如何、是否还在发展、采取何种措施、控制措施的实施情况等。如果事态仍在发展，需调查恶化的原因、有效控制事态发展的对策、继续发展会造成什么后果和影响等
2、事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事件涉及的范围、产生的政治影响等。应通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质、种类，进而判断事件的现状、后果及影响
3、查明事件涉及的公众对象，包括直接和间接的受害者、与事件有直接关系和间接关系的组织和个人、与医院有利害关系的部门和个人、与事件的处理有关的部门机构、新闻界和舆论界的人士等。此外，还要与事件的见证人保持密切的联系

对策实施
1、对危机事件进行调查并提交调查报告后，单位应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，迅速制定消除危机影响的具体的处理方案
2、组织机构会同有关部门制定出对策后，要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节
处理网络
1、应与处理危机的有关单位（包括新闻媒介、消防、公安部门、邻近驻军、科研机构、保险公司、兄弟单位）建立联系，形成网络
2、并向这些单位告知可能出现的危机及需要寻求的帮助，以便危机出现后能及时有效地进行沟通与合作

3、资源数据库为了能有效解决资源运用的问题，组织平时便应要设立危机资源管理系统，包括资源的种类、数量、配置地点等，从而建立资源管理系统的数据库，以供危机处理运用
（三）、资源分配
管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的所需资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力和设施
 （四）、相关准备工作
1、应急管理计划应根据生产经营活动中具有潜在影响的风险而制定，成文存档，方便查阅，上下明确的沟通
2、确定、检验应急所需设备、设施和人员，并做到常备不懈
3、对应急人员进行培训，使其了解应急计划、自己的角色和职责，并知道如何使用危机管理工具和资源
4、进行演习，以便评估并改进应急反应/应急管理能力，其中包括与外部机构的联络和外部机构的参与
5、定期更新应急计划，开展培训，以吸取以往事故和演习中所取得的经验教训
应变程序中主要的影响者
（一）领导者
1、马上派遣一名高级专员到危机现场担任一把手可传达两条重要信息：我关注和我负责
2、领导及决策层能最先获得危机进展资讯
3、单位应当指定一名新闻发言人，所有面向媒体的发言都由其主讲
4、讲求实效的领导者要不被混淆视听，懂得区分轻重缓急，以免因小失大
5、危机中的高效领导有利于实施危机“准备”阶段制定的应变计划
（二）任务小组
1、小组的作用在于作为中央集权机制，能在危机发生途中制定计划并迅速付诸实施
2、该小组的目标是尽快让组织恢复到正常的状态
3、在那些涉及多方权限的危机中，小组的首要任务之一就是通知其他相关单位，调整适当的应对方案
4、该小组要能拨开云雾见晴天，沉着应对各执一词的局面
5、该小组要能迅速解释局面，信息真空只会迫使媒体捕风捉影，大肆炒作
6、该小组应当马上分析问题，对应对方案进行分门别类并迅速采取必要的保护
7、如有必要，该小组可咨询内外部专家顾问
8、今后新的危机时，该小组的危机管理经验会有很大提升
六、风险与危机沟通

在风险与危机管理中，沟通是最重要的工具。
四川一医生索要“红包”被吊销执业证
今年3月下旬，四川省西充县人民医院五官科主治医师席禄泉被选派到四川大学华西医院耳鼻喉科进修。他刚进医院不久，就多次暗示39床患者送“红包”。经过几轮“讨价还价”，席禄泉收了患者500元现金，并为患者安排了手术。席禄泉在进修期间，还借其指导老师的名义向患者索要“红包”。席暗示患者，要想动手术，就得送两瓶五粮液。事实上，这位指导老师从不喝酒、不抽烟。据调查，席禄泉分管的另外4位患者也接到过席索要“红包”的要求。
这则报道给华西医院可能带来的危机
品牌信任危机
医生形象破坏
竞争对手恶意炒作
媒体的错误导向
民众的误解
医生对进修生互相诋毁

华西医院所做的危机处理和应对
“红包事件”发生后，华西医院开展了紧急调查，并于当日作出处理决定：取消席禄泉进修资格，并及时将调查结果向省卫生厅进行了汇报。
有关领导亲自上病房安慰受害人,并表明医院的态度和立场,退还所送金额.
组织宣传部门马上向媒体进行详细阐述,纠正视听.
省卫生厅要求当事人的主管单位按照《四川省医疗机构工作人员收受“红包”、回扣责任追究办法（试行）》，对“红包医生”席禄泉从严处罚。 

医院的危机应对
规范进修生管理
对进修生进行岗前培训
签订进修生学习担保书
进修生着装的统一规范
对进修生来源的严格考评
和进修生选派单位沟通共同管理
规范本院职工的医疗行为
强调行风建设和自律行为
发挥舆论监督功能


   （一）、对不同受众的沟通
无疑受害者是危机沟通的第一公众对象，由于媒体的敏感性，媒体沟通也必须相当重视。

1、受害者
（1）迅速确定专人与受害者进行接触（2）迅速确定关于危机责任方面的承诺内容与承诺方式（3）迅速制定损失赔偿方案，具体内容包括补偿方法与补偿标准（4）迅速制定善后工作方案，如果是不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止使用或者销售，追查原因，改进工作（5）迅速确定向公众致歉、安慰的方式、方法
2、新闻界
（1）确定配合新闻媒介工作的具体方式
（2）向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的动态信息，应在第一时间提供公众所关心的消息（如善后处理、补偿办法等）
（3）确定与新闻媒介保持联系、沟通的具体方式，并告知将于何时何地召开新闻发布会
（4）确定对待不利于企业的新闻报道和逆意记者的基本态度
2、新闻界
（5）除新闻报导外，组织还可在有关报刊发表谢罪公告，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会充分感受到企业的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪所针对的公众；介绍公众希望了解的事项；表明企业知错必改的态度和决心
（6）当记者发表不符合事实的报导时，要尽快指出其中的不实之处，及时提出更正要求，但要尽量避免产生对立情绪

3、内部员工
（1）在稳定情绪、稳定秩序的基础上，向员工告知事故真相和组织采取的具体措施，使员工同心协力，共渡难关
（2）搜集和了解员工的建议和意见，做好耐心细致的解释工作
（3）如有伤亡损失，应做好抢救治疗和抚恤工作，并通知家属或亲属，进行慰问及善后处理；
（4）制定挽回不良影响和完善组织形象的工作方案与具体措施
4、上级有关部门
（1）危机发生后，组织要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助
（2）组织要及时地实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况
（3）事件处理后，要向上级有关部门详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施
5、其它公众
医疗机构应根据具体情况，及时向合作伙伴、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件及其处理措施，并迅速制定出相应的方案，全面消除危机事件的不良影响
（二）、沟通的原则
实际上，组织需要的是全程沟通，而不仅仅是过程中沟通 

在危机中，传播失误所造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”之类的答复尤其容易产生此类问题。过时的消息会引起公众的猜疑，并导致不正确的报道
（三）、过程中沟通的原则
（1）在危机发生时，将公众利益置于首位
（2）掌握对外报道的主动权，使组织成为第一消息发布源
（3）确定信息传播所需要的媒介
（4）确定信息传播应当针对的其他重要的外部公众范围
（5）准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实
（6）建立相应的新闻办公室，作为新闻发布会的场所，也方便媒介索取各种最新材料
（三）、过程中沟通的原则
（7）为新闻记者准备好通讯所需设备
（8）确保危机期间组织的电话总机人员能知道来电应转接何部门
（9）确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的各种性质的电话
（10）准备一份应急新闻稿，留出足够的空白，以便危机发生时可直接进行充实并及时发出

（四）、沟通的重要战术    
最重要的战术就是收集资料和新闻发布会。
七、风险与危机善后工作   
善后工作主要分遗留问题处理和滞后效应处理。
八、风险与危机管理评估

在危机结束后，组织需要成立一个调查及评估小组，对整个危机管理活动作调查及评估的工作，以供总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对单位的危机管理的总结，即反思检查单位应对处理整个危机的全过程，检查单位组织在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。


当然这种事后评估应与定期审查结合起来，以保证其可靠性和有效性。
1、风险与危机研究的检核表



  2、风险与危机事前管理的检核表




 3、风险与危机事中管理的检核表


 4、风险与危机事后管理的检核表



危机管理是一项系统工程，不仅是那一个行政部门的责任，而且是整个部门的责任，特别是当一个局部危机演变为整个医院危机时，由于一个行政部门权力的局限，需要各个部门包括整个社会资源都要参与应对，需要从法律、政策和专业技术多个层次进行管理，只有这样才能有效地预防和控制由科室或者部门局部小危机事件引发的危机，减少危机造成的损失。
专科经营助理班可能遇到的危机
科室财务和业绩出现红灯
医疗纠纷和事故的发生
信任危机和人际矛盾
科室人才流失
医疗成本递增
病人满意度降低
病员逐步减少
领导的信任危机


每一次危机既包含着导致失败的根源﹐却又孕育着成功的种子：发现、蜕变、培育﹐从而收获这个潜在的成功机会。
成功者并非因为因应危机而被造就出来的，而是将平常酝酿培育的成功特质，在危机之中漂亮地展现。
结束语
『黎明一破晓，非洲的瞪羚醒来即了然于心，自己起码要跑得过最会奔驰的狮子，否则就得面临死亡的命运。
狮子也很清楚，自己起码要追得上跑得最慢的瞪羚，否则就得活活的饿死。不管你是狮子或是瞪羚，当太阳升起时，你最好赶紧开始跑。 』
动物尚且如此,聪明的人类您想到了吗?


医院风险管理和危机处理(ppt)