如何做一位有效的管理者(ppt)
如何做一位有效的管理者
主要内容
1、管理是什么
2、管理者主要做什么
3、什么样的管理是有效的管理
4、有效管理的测评与诊断
5、如何使自己的管理有效
一、管理是什么
讨论
猫和老鼠的故事。
管理是一种营销行为

管理者是卖方，被管理者是买方。
管理者所能出售的产品是“薪酬”，交易的目的是获得被管理者的“绩效”
被管理者的货币是“绩效”，交易的目的是获得管理者的“薪酬”

为什么说管理是一种营销行为
要搞清楚这个问题，关键在于我们如何理解“人为什么要工作，组织为什么要用一个人？”
人为什么要工作
人工作是为了满足自己的需要，实现个人目标。
组织为什么要用一个人
组织用人是为了满足企业的需要，实现企业目标。
个人与组织的关系
从根本上说，个人与组织是矛盾的。
一方面，如果员工不用为实现组织目标作出贡献就能实现自己的目标，那他肯定会选择不作为。
另一方面，如果组织不用考虑个人目标实现与否就能实现组织目标，那组织也会选择不作为。
如何解决个人与组织的矛盾
传统做法：强权管制与道德约束
现代做法：市场规则
白金法则
白金法则是相对于黄金法则而言的。
黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人
白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他。
白金法则的三大理念：
1、自身的利益要通过满足别人的需要而获得；
2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益；
3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了

二、管理者主要做什么
管理者的核心工作
从根本上说，管理者的核心工作是“管人理事”。

请大家思考：“管人”与“理事”是什么关系？


讨论
监察部的故事。。。。。。

请问：本案例中哪个环节出了问题？
结论
管人是手段
理事是目的
两种不同的管理思想
善冶：扬善抑恶
恶冶：扬恶抑善

管理：利用别人的资源达成自己的目标的艺术。

管理训练
如何管理这只猫？
三、什么样的管理是有效的管理
讨论
李云龙是不是个好员工？
结论
能使人产生高绩效行为的管理，就是有效的管理。

就管理方式而言，管理只有有效和无效之分，而不存在什么所谓的“管理模式”。
决定绩效高低的因素
绩效是努力与能力的函数．

努力与能力的综合，构成了一个人的自我管理能力。

四种不同的员工
管理训练（1）
请对以下员工进行综合评价。
评价方法：给每个人一个分值，最高分为６，最低分为１
员工１、高努力　高能力　　高绩效
员工２、高努力　低能力　　高绩效
员工３、低努力　低能力　　低绩效
员工４、低努力　低能力　　高绩效
员工５、高努力　高能力　　低绩效
员工６、低努力　高能力　　低绩效

管理训练（2）
情景一：张三和李四二个人是同事。张三具有很高的先天能力，虽不努力，但在他的工作生涯中取得了相当的成功。李四具有很低的先天能力，但很努力，他也获得了相当大的成功。请问：你愿意成为他们二人中的哪一个？
情景二：王五和赵六二个人也是同事。王五具有很高的先天能力，但不努力，所以在他的工作生涯中取得了很小的成功。赵六具有很低的先天能力，但很努力，但他也只获得了很小的成功。请问：你愿意成为他们二人中的哪一个？

请大家思考
１、为什么缺乏努力的低绩效比缺乏能力的低绩效更容易受到责备？而把低绩效归之为“高能力”与“低努力”的组合可能受到低绩效者的特别偏爱？
２、由此会产生什么样的后果？
３、人能自动自发地工作吗？
衡量员工自我管理能力高低的要素
1、责任心
2、主动性
3、创造性
4、忘我精神

员工自我管理能力形成的基础
责任心形成的基础：职责明确与胜任感
主动性形成的基础：职责明确与利益相关
创造性形成的基础：知识、经验、能力与教育培训
忘我精神形成的基础：个人需求与企业文化
责任推断过程
事件发生
无效管理与有效管理的比较
四、有效管理的测评与诊断
有效管理的标志
当被管理者普遍认为：

1、只要我努力工作，就能达到管理者的目标要求；
2、只要我达到管理者的目标要求，就能得到一定的结果：
3、只要我得到一定的结果，就能获得满意。

这时，就意味着管理者的管理是有效的。

有效管理的诊断模式
有效管理
=P1（努力—目标）
P2（目标—结果）
P3（结果—需要)
当P1（努力---目标）很小时

1、是不是因为员工素质太低？
2、是不是因为目标定得太高？
3、是不是因为职责不明确？
4、是不是因为沟通不当？
5、是不是因为协作不当？
6、是不是因为缺乏必要的资源？
7、是不是因为绩效评价标准有问题？
当P2（目标--结果）很小时

1、分配制度是否存在问题？
2、是不是员工对管理者缺乏信心？
3、是不是因为企业实力不足？
4、是不是因为环境方面存在问题？
当P3（结果--需要）很小时

1、是不是因为不了解员工需要？
2、是不是员工需要有问题？
3、是不是企业文化有问题？
五、如何使自己的管理有效

角色扮演
陈红有一个三岁的女儿，叫格格。这天吃午餐时，格格不肯吃卷心菜，说自己已经吃饱了。而陈红则认为吃卷心菜对平衡营养有好处，可是孩子又太小，听不懂营养学。她想到孩子最喜欢吃冰激淋，于是便对孩子说，不吃完卷心菜就不给冰激淋。
格格尽管眼里含着泪水，但还是坚持不吃卷心菜而只要冰激淋。她说，肚子里只剩下了能装冰激淋的地方。这种说法当然自相矛盾，但孩子却说得理直气壮，任凭妈妈又哄又劝，她只是不理不睬。
请问：
假如你是陈红，你有什么办法让孩子吃上卷心菜？
假如你是格格，你有什么办法不吃卷心菜而能吃上冰激淋？
分析：与孩子对阵，决无胜算
孩子
明白自己的要求
知道如何去得到它
为一己之欲可以冷酷无情
不怕羞，不后悔，也没有负疚感
对妨碍他如愿以偿的人从不讲温情
没有长远打算
父母：
无尽无休地给予（也有例外）
对每个人都给予
有责任感
爱面子
总吃后悔药
有负疚感（总觉得于心难安）
温情脉脉
并非什么都拿得出来
爱作长远打算

管理的非母爱主义
听雨 [南宋]蒋捷
少年听雨歌楼上，
红烛昏罗帐。
壮年听雨客舟中，
江阔云低断雁叫西风。
而今听雨僧庐下，
鬓已星星也。
悲欢离合总无情，
一任阶前点滴到天明。
自我——企业员工的基本人性面
企业员工，都是有行为能力的成年人。
作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：
物质自我——对物质利益等方面的追求
社会自我——对社会地位、自尊自爱等方面的追求
精神自我——对道德、责任、义务等的追求

从自我的角度来讲，人既可能为善，也可能为恶 。关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。

结论
管理不需要母爱！
管理需要的是诱因设计！
实现有效管理的三个途径
途径一：激发工作动力
途径二：唤起恐惧心理
途径三：发挥制度作用
途径一：激发工作动力
激发工作动力，也就是我们通常所说的激励。
所谓激励，简单地说就是激发鼓励。也就是激发人们正确的动机，鼓励人们积极的行为。

人的行为过程



需要 动机 行为 绩效 结果
如何激励员工
1、了解员工需要
2、改变员工动机
3、把握激励因素
4、强化员工行为
5、谨防激励陷阱
了解员工需要
需要是人的行为的起点。
什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。
人的需要具有以下三个特点：
1、客观性
2、复杂性
3、可塑性

了解员工需要的目的
讨论
农民卖辣椒.
改变员工动机
动机，是满足某种需要的念头或者想法。
需要要转化为动机，要具备两个基本条件：
1、需要必须达到一定的强度
2、存在一定的外界诱因
一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。
我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人的动机。通过改变或影响人的动机，让其重塑自己的需要。
优秀的管理者，往往就是那些能够改变人的动机的人。
如何影响或转变人的动机
要影响或转变人的动机，关键是把握影响人的动机形成的因素。
影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：
一是客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。
二是主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。
把握激励因素
激励因素，就是对人的积极性具有积极影响、能够使人产生满意感的因素。
保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消极性和不满情绪的因素。
激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条件有关。
不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。
如何把握人的激励因素？经常问员工以下三个问题：
1、什么时候你特别满意？
2、什么时候你特别不满意？
3、满意与不满意的原因是什么？
强化员工行为
强化，指的是增强某种刺激与有机体（人）某种反应之间的联系。
人的行为实际上就是一种刺激———反应机制。你给予人们什么样的刺激，人们就会作出相应的反应。

强化的主要方式
1、正强化----在行为之后，伴随一种积极刺激。正强化的功能是增加行为出现的次数。
2、负强化---当管理者期望的行为不出现时，就实施某种消极刺激，直到所期望的行为出现，才撤销这种消极刺激，即行为伴随着不良结果的去除。负强化的功能也是增加行为出现的次数。
3、消退---取消行为的正强化措施，使行为在得不到正强化的情况下，逐渐消退。消退的功能是减少行为出现的次数。
4、惩罚---是指在行为之后伴随一种消极刺激，如批评、撤职、降薪、开除等。惩罚的功能是减少行为出现的次数。
谨防激励陷阱
所谓激励陷阱，指的是“该奖不奖、该罚却奖”的错误的激励过程。
之所以会出现激励陷阱，主要是因为没有准确地把握激励因素，搞不清楚什么样的行为该奖，什么样的行为不该奖，什么样的行为该罚，什么样的行为不该罚。也就是说，给了员工一个错误的信息刺激，使他作出了不正确的反馈。

如何避免掉入激励陷阱
1、明确行为导向
2、注重信息反馈
3、遵守公平原则

途径二：唤起恐惧心理
心理学中关于说服理论的研究表明：在各种诉诸于人们情感的说服力量中，“恐惧唤起”是最容易促使说服对象采取某种行为或改变某种行为的方法。
要想真正唤起人们的恐惧心理，必须包含以下四个方面的信息：
1、所描述的危险是很可能发生的
2、如果危险发生，结果将是很严重的
3、管理者所倡导的行为能够排除这种危险
4、被管理者能够做到管理者所倡导的行为
据《晏子春秋》记载，齐景公喜欢打猎，并喜欢养老鹰来帮他捉兔子。 烛邹是专门为齐景公养老鹰的人。有一次，烛邹不小心让一只老鹰逃走了。齐景公大怒，当即下令将烛邹推出去斩首。 晏子见状，立即上前拜见齐景公，说：“烛邹有三大罪状，哪能就这么轻易就杀了呢？请让我一条条数出来再杀他，可以吗？” 齐景公说：“可以。” 晏子指着烛邹的鼻子说：“烛邹！你为大王养鸟，却让鸟逃走，这是第一条罪状；你使得大王为鸟的缘故而杀人，这是你的第二条罪状；把你杀了，天下诸侯都会责怪大王重鸟轻士，这是第三条罪状。” 齐景公听后对晏子说：“不杀了，我明白你的意思。”
途径三：发挥制度作用
管理发展的三个阶段：
第一阶段：能人管理
第二阶段：制度管理
第三阶段：文化管理

制度是什么
制---给予边界
度---创造空间
制度告诉人们能够、应该、必须做什么。或者相反。
制度四要素：
1、规则---制度的内容
2、对象----制度的指向和范围
3、理念----规则所体现出来的价值判断与目标定位
4、载体----制度的表达方式
为什么需要制度
1、确定界限
2、形成秩序
3、提供预期
4、培养习惯
制度执行力差的主要表现
1、制度失灵
2、制度异化
3、制度非中性
4、制度乌托邦
5、制度僵滞
6、制度主体缺位
7、制度对象错位
如何提升制度执行力
1、所有制度的制定都必须依据人的本性
2、强化制度学习
3、不便于执行的制度就不应该存在
4、所有制度都应该形成封闭
5、为制度的执行创造良好的环境条件
6、建立责任追踪机制
7、注意掌握制度执行中的“热炉原则”

制度执行中的“热炉原则”
1、对事不对人----无论是谁，碰到热炉都得挨烫；
2、警示作用----有热炉，大家知道，碰就挨烫；
3、即时反应----一碰马上就烫，绝不含糊
4、法不容情---没有讨价还价的余地，无论谁说情，只要被碰，肯定挨烫。
管理训练
问题：为二个人均分一个苹果设计一项制度。
要求：二个人对结果都满意。
聪明的人总是用别人的智慧 填补自己的大脑 愚蠢的人总是用别人的智慧 干扰自己的情绪 ------[美]威廉·詹姆斯（心理学家）
佛理如云云在山头登上山头云更远 教义似月月落水中拨开水面月愈深
Teach me and I forget Talk to me，I might remember Involve me，then I learn ----Benjamin Franklin

如何做一位有效的管理者(ppt)