领导授权的艺术(ppt)
领导授权的艺术
授权就是放权吗?
狭义的授权是在认真考察下级的综合品质的前提下，将本由上级执掌的部分权力委托给下级。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，授权有助于锻炼下属的工作能力、增强工作挑战性、提升工作成就感。有效的授权能促进组织中的团队建设，开发关键人才的潜能。
广义的授权也包括放权。放权是把本应属于下级的权力归还下级，以便上级集中精力处理更高层次、更广领域的管理工作；同时，也有利于下级积极主动地、机制灵活地处理好自己职责和权限范围内的工作。
一般情况下，授权这一概念是在其广义上被使用；严格的授权，应该按其狭义理解。
授权就是放权吗?
事实上，授权并不意味着上级放弃自己的职责，伴随授权的是领导者对下属应具备更高的指导能力及担负更大的连带责任。
因此，在授权过程中，适当的管理与监控还是必不可少的，同时授权人还要有承担更多的责任与义务的心理准备。授权不是把权力无条件地下放，授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力，与完成任务无关的权力不应该下放。另外，在进行任务分派时就应当明确监控机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。  
一、授权与受权的不等式
权高位重 不容分享
我们的社会
我们的社会是一个有人特别爱管人的社会
我们的社会是一个需要有人来管事的社会
我们的社会是一个管人的人用权有瘾的社会
我们的社会是一个管人的人不愿放权的社会
我们的社会是一个管人的人好处太多的社会
自古以来不知授权为何事
父子反目
兄弟相残
君臣火并
娘胎里来的救世主、父母之命传统
权力崇拜
父辈荫护
青天意识
大哥情结
中美迥异的 权力理念及其影响
华盛顿决意激流勇退奠民主新制度
赵匡胤杯酒释兵权致大宋不堪一击
孙中山功未成身先死共和仍需努力
有权的幸福 无权的痛苦
实际上违法谋权用权也痛苦甚至是致命的痛苦
合理权力的特点
★ 有限的强制性
★ 管理特定领域
★ 与职位相联系
单纯的权力肯定会、也一定要 人一走茶就凉
影响力的特点
★ 是一种自我外化
★ 是一种潜在理想
★ 是一种认同
★ 非制度化
影响力不与职务共进退
授权背景：大一统与“联邦”制
保持“高度一致”的权力是很难分授的
实行“联邦”体制天然就具有授权的基础
“唯上智与下愚不移”VS“人人生而平等”
领导班子“四最”
最无忧——
会上七嘴八舌，会后口径统一
最无功——
会上口径统一，会后口径统一
最无奈——
会上口径统一，会后七嘴八舌
最无效——
会上七嘴八舌，会后七嘴八舌
二、营造和谐的授权氛围
张驰有度 收放自如
最不愿共事的同事 the Least Prefer Co-worker
注意： 是您人生经历中曾在一起相处过或正在相处的人
只是您不愿与其共事，而不一定是与其关系不好
最不愿共事的同事 the Least Prefer Co-worker
1、 令人愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人扫兴的
2、 看重友情的 8 7 6 5 4 3 2 1 不讲友情的
3、 难接近的 1 2 3 4 5 6 7 8 好接近的
4、 一本正经的 1 2 3 4 5 6 7 8 随和放松的
5、 关系疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 关系密切的
6、 冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 热情的
最不愿共事的同事 the Least Prefer Co-worker
7、 乐于助人的 8 7 6 5 4 3 2 1 怀有敌意的
8、 令人讨厌的 1 2 3 4 5 6 7 8 充满情趣的
9、 好争吵的 1 2 3 4 5 6 7 8 与人融洽的
10、 悲观抑郁的 1 2 3 4 5 6 7 8 乐观开朗的
11、 敞开心扉的 8 7 6 5 4 3 2 1 有戒备心的
12、 背后骂人的 1 2 3 4 5 6 7 8 为人忠实的
最不愿共事的同事 the Least Prefer Co-worker
13、 不值得信任的 1 2 3 4 5 6 7 8 值得信任的
14、 体谅他人的 8 7 6 5 4 3 2 1 不替人着想的
15、 不修边幅的 1 2 3 4 5 6 7 8 风度翩翩的
16、 容易协商的 8 7 6 5 4 3 2 1 不好商量的
17、 为人虚伪的 1 2 3 4 5 6 7 8 待人诚恳的
18、 与人为善的 8 7 6 5 4 3 2 1 铁石心肠的
授权与人的基本假设
人是X+Y的统一，用人存疑，疑人也用
人都是有巨大潜能的，关键是如何激发
没有无能的员工，只有不会盘人的领导
事业是团队的成功，成败不系于哪一人
俄亥俄州立大学管理风格图

利克特四型领导理论
独断型 开明式 协商式 参与式
（Autocratic） （Benevolent） （Consultative） （Participative）

命令 推行 商讨 授权
（tell） （sell） (counsel) （delegate）
宽广胸怀：授权的必要前提
授权者要宽容豁达，甘当扶梯，敢冒风险
授权是一种巅峰的领导艺术，达到了“手中无剑，心中也无剑”的境界
不愿授权者只能证明其人在实质上就只具有下级职务的水平，对低层次的工作驾轻就熟而不善于高层次管理
彼德定律：众多领导者最终是不胜任的
顺利授权的基础：尊重和培养下级
下级可以有不同意见甚至是反对意见
管理层级上实行“联邦”体制，总体战略一致而具体谋略各异
谁的地盘谁作主，扫好自家门前雪
授权者要做高明的教练而不是精明的裁判
一等领导用眼光管理员工，二等领导用嘴巴管理员工，三等领导用腿脚管理员工
授权的治本之策
天下为公
我们的权力是人民给的
领导就是服务
立党为公，执政为民
权为民所用，利为民所谋

坚决恢复权力的公共性质
三、努力提高授权艺术
授而不乱 管而不死
授权必考——谁来授权
欲授权者自己要有较高权威且胸怀坦荡
授权必考——授权与谁
既有责任也有能力又有大志还不坏事
授权必考——授权程度
用人必授权—授70%人,授权必有度—授70%权
授权必考——授权程度
你告诉我情况，我来决策；
你提供我几条建议，我来选择；
你告诉我你希望如何做，我同意后你再做；
你告诉我如何去做，在我反对之前，你可以继续做下去；
你可以先去做，但事后要让我知道你是如何去做的；
你可以去做，不需要与我联系。
授权必考——授什么权
管理人员的权利总体上可以分为三种：一是建议权；二是决策权；三是否决权。
最高领导人授予下属的只能是建议权和决策权，否决权必须牢牢地抓住不放，对下属的任何建议和决策老总都可以根据公司（单位）全局需要作出否决或是同意，从而也就能真正地掌握公司（单位）了。
普通管理人员需要掌握的只是本级工作任务和职责相关的否决权和对上级负责的决策权、建议权，其它的权利应该充分地授予下属。
授权必考——授什么权
管理人员的权利又可以分为人事权、财务权和日常事务处置权等。人事权就是用人的权力；财务权通俗的说法就是谁能签字从公司（单位）拿出钱的权力；而日常事务的处置权则是除人事和财务之外的所有工作事务的决定权。
最高领导人要抓住对下一级单位管理人员的任命和决定权以及对下级的下属任命的否决权，把下一级的下属的任免权授下一级管理人员；财务签字权则要牢牢抓在自己手中，但要把下级管理人员预算范围内的财务支配权交给下属；而下属完成他们职责范围内日常事务的处置权则必须授予下属。
授权必考——授权原则
保证职责和权力相符
授权要完整、彻底
授权要有层次及程序
给予适当协助和培训
让员工充分参与授权
避免逆授权或权力回流
授权要有控制和监管
授权必考——授权底线
授权不是领导人拱手让权，撒手不顾；授权不是下级为所欲为，滥用自由。授权时，领导人必须明确传达组织的远景，包括目标、任务、价值观和形象。在授权过程中，必须设定范围，在界定的责任中创造行动的自由，在限定的疆域里认清行动的方向。
这就是授权管理的“底线”标杆观。底线以上的缺口，无紧急且危险的威胁；底线以下的漏洞，却会导致船只沉没。因此，只要在底线之上，获得授权的下级，可以尽情挥洒，可以自行作主，当机立断，造成些许漏洞也不妨。底线之下的失误，则可能危害组织的发展。
确保授权成功的做法
从小处着手。先选择一项可以分担责任的工作，然后选择一个同你的能力合起来足以胜任工作需要的人。  
保证相互理解的人一起来讨论完成这项工作需要什么信息、要使用什么资源？  
决定由谁来做，做什么，什么时间做。将任务、信息、资源以及每个人要完成任务所需要的技能，列一张表。根据表中各项排列顺序决定谁（一个或两个）先开始，什么时间开始。  
制订工作计划。将你们所理解的包括预期结果（不必太长远，但要清楚完整）在内的工作内容写下来，并制订一个工作计划。  
确保授权成功的做法
确定日程。协商需要你们相互联系的时间或事件，以保证你们的工作稳步进行并且不走弯路。  
不要害怕修改你的计划。由于分享信息、分担责任，你随时可能发现需要改变方案或创造新的机会。  
不要害怕没有修改你的计划。如果你不改变最初的计划就能成功地完成任务（即使缺乏一点创造性），那么就坚持你最初的计划。  
以上都进行完毕后，回顾一下做了什么、做的原因以及是如何完成的。回顾不仅包括任务本身，而且包括你在其中承担的任务与责任。  
最高管理是“没有”管理
企业必须把管理的重点转移到提高员工素质，培养其获取信息和处理信息的能力方面。将全员管理提到新的高度，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也都是决策的执行者。使员工不再是被动地在既定规制束缚下干活，而是主动而自觉地工作。另外，通过创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的企业文化，使企业上上下下成为密切合作的团队。这将大大增强企业的自我组织、自我调节的功能，保证企业协调、有序、高效地运行。这样，领导者也就完全可以从繁重的事务中解脱出来。
领导行为是下属行为的替代
凡下属会做的事情，一般是不需要领导的
凡下属会做而且也能做好的事情，基本上不需要领导
凡下属会做、也能做好并且愿意做好的事情，根本就不需要领导
只有当领导的成本明显地低于下属的成本时，才需要领导
所以领导人应该尽可能地授权与下属

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