沟通技巧与冲突处理(ppt)
沟通技巧与冲突处理
课程目标
理解沟通的过程
找出及改善沟通的障碍
利用有效的沟通原则进行沟通
区分冲突与分歧
分析自己的冲突处理方式
掌握有效的冲突处理步骤
有效地调解同事间发生的冲突
沟通的定义
两个或者两个以上的人，通过某种途径达到对某特定信息的相同理解的过程。
沟通的过程
沟通的障碍：信息传递者
只在自己意愿时才去与人沟通
信息都是以言语方式表达的误解
所有人对同一字眼会有相同理解的误解
信息接收者只是受动一方的误解
沟通的障碍：信息接收者
在聆听时加入自己的想象
缺乏聆听技巧
未能与信息传递者保持同步
沟通的障碍：媒介、反馈及环境
媒介选择不当
反馈不及时或与原信息无关
环境：不适宜的时间和地点
克服沟通的障碍
选择适当的时间和地点
选择适当的媒介
选择双方都能明白的字眼
做积极的聆听者
及时做出反应
留意对方的反应
主动与他人沟通
边交谈边做记录
总印象原理
语言使用原则
不要使用术语
避免使用但是
积极的语言
从对方的立场出发
避免将个人意见权威化
总印象原理
声音的运用
发音Enuncaition
停顿Pause
语速Pace
音高Pitch
音量Volume
语气Tone
抑扬Intonation
总印象原理
身体语言比语言更可信！
理解身体语言
目光接触
眼眉动作
眨眼
拳头握紧或半握
胸前叉手
"虾竽曰蛎?
跷腿
后靠椅背
有效运用身体语言的原则
自然为主，避免使用过于夸张和太过突然
身体语言与言语一致
使自己放松
积极的聆听者
不但听对方讲些什么，而且更能体察对方想说些什么，他们从不打断对方的发言，在聆听时控制自己的主观意见和想法，并且能够设身处地地从对方的角度出发，为对方着想。
有效聆听技巧
支持
发问
总结
反映
重复
沟通的四种模式
发展模式
控制模式
放弃模式
防卫模式
知会—激发
沟通者注重与发掘多种可能性，提供新的信息和事实。沟通者知会对方所掌握的情况，以此激发对方提出意见和建议。


＠例子： ☆我注意到服务时间在两个月以内的员工的离职率最高，我们是否应该调查一下员工新入职的这两个月内究竟发生了什么事，是否有改进的措施。
发掘
沟通者注重于发掘对方的意见、建议。沟通者仔细聆听，对对方的意见表示理解和感兴趣，沟通方式以发问为主，但并不知会对方。

＠例子：☆你如何看待这个问题呢？
☆有些什么事实依据呢？
说服
沟通者清楚自身的需求，因此运用各种技巧、手段去说服对方，以达到推销其主意的目的
＠例子： ☆许多人使用了我介绍的方法，他们都认为这种方法使人受益，既简化了工作，有提高了员工的士气。
☆如果你想在这家公司获得认可和奖励的话，守时非常重要。请相信我，管理层欣赏那些守时和可信赖的员工。
强迫—支配
沟通者试图将自己的观点强加于对方，或是让对方按其意愿行事，于是运用权利、威胁，或者是自己的知识上的优势促使对方就范。

＠例子： ☆老板希望我们尽快执行这个命令。
☆如果你不遵守制度，我只好执行纪律。
☆上次按你所说的做，我们损失了数千美元。
容纳
沟通者在不完全放弃自己意见的前提下，试图使自己适应对方的意见和方式。沟通者以温和的方式，通过服从、友谊、忠诚去影响对方。

＠例子： ☆好吧，尽管我100%不同意你的方案，但我会努力尝试去做。我不敢保证能够做得丝毫不差，但我会尽力而为。
遵守--服从
沟通者完全按照对方的意愿去做，对于事情不考虑施加任何影响。沟通者不一定完全同意对方的意见，但希望，甚至是乐于投身其中，相对来说，参与显得比主导更为重要。

＠例子： ☆好吧，既然他们那样想我就那样做，我相信这不会有任何困难；
☆好的，我并不同意你的意见，不过，你是老板，我会照办；
☆告诉我我能够做点什么，我会一切照办。
逃跑
沟通者不希望被卷入，置身局外，因而不愿意发表意见。

＠例子： ☆啊，目前我还没有足够的资料，我暂时不愿讨论这件事情；
☆啊，我已经尽力了，我看我已无能为力了。
☆这不是我的工作。
争斗
沟通者不是为了交换意见和解决问题，而是在宣泄情绪，以此表达自己的不满。

＠例子： ☆我受够了你的方式，为什么你就不能作出改变？
☆你不知道你在说写什么。
☆这是一个愚蠢的错误。

沟通图表
发展模式：沟通双方彼此影响对方
控制模式：试图影响对方
放弃模式：受对方影响
防卫模式：既不想影响对方，也不愿受对方影响


适合使用控制模式的情形
主管手头掌握有足够的事实，并且具备解决问题的经验和知识；
主管能够控制下属的行为；
共同的承诺显得不太重要；
紧急情况；
阻力很小的时候。



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