员工开发与培训(ppt)
员工开发与培训

有些事情促使我们去思考
1。很多企业为什么短命：1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》（Fortune）杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及４０年。
秦池、三株、爱多、亚细亚…
2。聘来的大学生小张与小李，为什么1年后，大家的感觉不一样？


3。有没有使自己不贬值的办法？
4。大到国家，小到企业，到底是什么促使其发展？
5。如果不上学行不行？上学到底是在学什么---改变了我们什么？
不学习不行吗
学习是人力资本形成的重要途径。
1）（企业，个人）获得比较优势和竞争优势的途径。
（2）人力资本形成：人不学习就会成为新的各种“盲”---不仅仅是“文盲”。
（3）企业环境的变化：企业的联论与实践都在飞速变化。
（4）企业发展的要求：青蛙现象和蝴蝶效应。
新经济时代下，建立学习型组织，改变陈旧的心智模式、超越自我、团队建设、建立共同 的需要，为员工与他人，与团队更有效的合作做好准备。
获取企业竞争优势的手段。比别人快一点，多一点，新一点。
培训内容：知识的学习；技能的提高；态度的转变；特殊培训，如价值观培训；客户服务培训；团队精神培训。
培训与开发共同构筑员工的知识体系，能力体系和素质体系；是员工职业生涯的实现手段；是差异化管理的体现。


利用培训为员工职业发展提供支持。由于产业结构的变化直接引起就业结构的变化，使得传统的职业岗位越来越少，而从事技术性、信息性、智力性的职业岗位逐渐增多，对员工的专业知识和技术更新提出了发展要求。
人们对人力资本给予了极大关注。专家预言，随着全球信息高速公路的全面开通，技术知识对经济增长的贡献率，将由本世纪初的5%—20%，提高到90%。而知识资本的获得依赖于对人力资本的投资，美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多。舒尔茨早在60年代就指出并论证了人力资本的提高对经济增长的重要贡献。


通过培训获取竞争优势
培训与学习是什么？是由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。深刻理解有效的培训的涵义： “培训，学习”二词的内涵是相当丰富的，不再仅仅是获取知识和提高认知能力，更重要的是观念的转变、思维方式的变革、管理机制的创新、工作态度的升华。凡是在行为方式，态度，理念，能力，心灵等方面发生长期持久变化。

平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3 %－8%。
加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。
美国100名员工以上组织在1992年的培训经费为4.5亿美元，比1998年增长12％，到2001年大约590亿美元。但美国企业的培训经费员占工资总额的1％至2％，只有16％的美国员工得到过任何一种培训。克林顿政府曾要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。在职培训每年企业总开出大约900亿~1800亿美元之间。
Motorola在90年代初每年培训费为1.2亿美元，占工资总额的3.6%，每位员工每年培训时间为36小时。
通用电气，联邦快递培训上投资占工资总额3％-5%。
法国企业在1990年的平均培训费用为工资总额的3％，2000人以上的企业达到5％。
员工开发
开发：以未来为导向的，有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格与能力评价等所有活动。而培训的目的是帮助雇员完成当前工作，当培训作为战略性时就与开发一致了。

开发包括：1社会性人力资源开发
2 企业型人力资源开发
3 自我型人力资源开发
雇员开发的方法：正规教育、评价、工作实践及开发性人际关系建立。
正规教育：公司为员工设计的公司内外教育计划；由咨询公司和大家提供的短期课程；MBA计划。
正规教育发展趋势：与大学或咨询公司接轨，提供短期客户化课程；远程学习；与其他开发活动一起，如管理游戏，探险式学习，到不同国家去。


评价：收集关于雇员的行为，沟通方式及技能等方面信息，然后向他们提供反馈过程。了解优缺点，或心理测试来评价技能、人格类型及沟通方式。
当前比较通用的评价工具包括：Myers-Briggs人格类型测试评价中心、基准评价法、绩效评价以及360º反馈系统。
Myers-Briggs方法对了解人格类型很有价值，亦即对于了解一个人与他人交往方式偏好很有用。但不能用于评价雇员的工作绩效和雇员是否具有晋升潜力方面上来。
─评价中心：可同时有1-12员工进行测试，重点评价人格特征、管理技能、人际关系技能。常用于绩效、薪酬水平、职业发展等方面上去。
─基准评价法：以高级管理人员职业生涯中的各种关键事件的经验教训为基础，总结出了作为一位成功管理者所应具备的能力与潜质。这些能力与潜质与晋升、绩效评估有正相关关系。


─ 360º反馈系统法。
工作实践：主要对象是高级经理和管理人员，要求他们指出在职业生涯中哪些关键事件使得自己管理风格与众不同，从中总结出教训。常见的开发途径有：扩大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降级以及临时安排其他工作等。
开发性人际关系的建立：
通过与组织中更富有经验的员工之间的互动来开发自身技能，以及增加与公司和客户的知识。主要有导师指导和教练辅导两种方式。
─导师指导：导师挑选应以人际关系、技术能力为依据的，对他们也必须培训。成功的正式指导计划应具有下列特征：双方自愿订计划，即使中途中止也不必担心，并不限制非正式指导关系，指导目的的显而易见。时间限量确定的，可与他人分享成功经验，具有明确回报。常常职业支持与心理支持。
─教练辅导

培训的常见问题
认为培训是花费，而不是投资；认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，更没有认识到
1：40的回报率。
没有认识到培训是满足学习型组织的重要途径。
认为培训是一种短期行为，而不是长期的系统工程，不是形成人力资本的过程，仅是一种活动，而不是一种战略。
为培训而培训，其活动很少与其他HRM活动相互配合。而作为战略培训特征是与客户合作，与自身业务需要相联系，对结果和原因进行有效性评估。
是以行政的方式，而不是以专业的方式去强迫培训对象参加培训
培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。
认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。
认为培训只是针对基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。
培训往往片面地强调立竿见影的效果，出现重知识轻技能、忽视态度的问题。


培训的作用
改进在现有职位的工作业绩
为今后可能的提升做准备
响应环境的变化
具体培训方案的设计
培训方案设计： 培训方案的设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。主要包括以下一些内容：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。
制定培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之——则是 企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识


培训结果的评价
培训结果可以划分为五种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。
(1)认知结果。它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的指标。通常可用书面测验的方法来评价。
(2)技能结果。它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标。技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用(技能转化)两方面，两者都可以通过观察来评价。

(3)情感结果。它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内容的感知。对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷获得，这种信息对于确定哪些因素有利于学习，哪些因素阻碍学习是很有用的。
(4)效果。它可用来判断项目给企业所带来的回报，效果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。
(5)投资净收益。它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值.


培训效果评估

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