人力资源使用-组织与员工(ppt)
人力资源使用--组织与员工

第一节 组织与员工
本节的内容要点是：
组织和组织发展，
组织员工的归属感
一、组织的类型
组织，是人力资源存在和发挥作用的场所。组织的特点，必然带来不同的用人模式。从机构特征的角度看，组织可分为以下5种类型： （一）大型生产结构 （二）简单结构型 （三）事业性机构 （四）分散的机构 （五）有机的机构

二、组织发展
（一）组织发展的含义
“组织发展”一词是下的管理科学中的重要概念，其英文名为organization development,简称 OD。国外学者对其有不同定义。上述定义中包含几个关键点：
1.组织发展具有长期性，它不应是解决短期绩效的权宜之计。
2.从事组织发展活动，应当得到组织高层管理人员的支持，他们通常是主要持股人和主要决策者。
3. 组织发展主要通过培训来实现，其目的是适应和推动组织变革。

4. 组织发展强调员工参与问题诊断、寻找解决问题的方法、挑选合适的方案、确认变革对象、贯彻执行有计划的变革方案和评估结果等一系列环节。
（二）组织发展成功的条件
通过组织发展能够解决的管理问题，有着使用限制条件。在条件存在的情况下，采用组织发展方法才是有效的。其使用限制条件主要有六条。

1.组织中至少有一个关键决策者认识到变革的必要，而且高层管理者并不强烈地反对变革。
2.这种认识的变革需要全部或部分地由涉及工作环境的问题(如个人
或工作小组之间的关系)而引起。
3.组织管理者愿意进行一种长期的改进。

4.管理者和员工都愿意以一种开放的心态对待内外部顾问提出的关于组织发展的改进建议。
5.组织中存在一定的信任和合作。
6.高级管理者愿意提供必要的资源，以支持组织内部或外部专家的行动。

（三）实施组织发展的步骤(274表)
组织发展的实施，
基于行为科学研究与应用方法，
其主要步骤有：
介入、启动、
分析和反馈、
行动计划、实施、
评估、采纳。


三、组织员工的归属感
1.员工归属感基本内容
所谓“员工归属感”，指的是组织中的员工对所在工作组织的认同、义务、奉献和忠诚态度，它是员工对于组织的有所“归属”的心理状态，这能够导致员工对于组织长期的、全面的、自觉的工作积极性。
员工归属感的建立，意味着其在组织中地位的大大提升，在组织中“主人翁”角色获得的标志。则是组织价值内在化而生成的内在驱动，是道德性的和自觉性的。
员工归属感的作用：产生大量的利组织行为；促进组织价值观的内在化；员工对组织感情依恋及对组织成员身份的珍视。

2．员工归属感的作用
组织的员工具有高的员工归属感，对于搞好人力资源开发与管理和发挥人力资源效能具有以下重要作用：
(1)产生大量的有利组织行为：工作热情积极，主动尽责，奉献与牺牲，不计报酬。
(2)促进组织价值观的内在化：高度的忠诚心，使命感与责任感。
(3)员工对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。培养员工的高组织归属感，是管理者的根本性任务，这比对个别员工进行激励的意义要大得多。
(二)影响员工归属感的因素
(1)组织性因素：其中又分为管理性因素、组织的结构性因素、工作本身因素和组织的经济性因素四个亚类。
(2)文化性因素：主要指价值与信念，既包括社会意义的文化，也包括处于亚文化层次的组织文化。它具体体现在是否以人为中心、群体性、敬业精神、提倡实效、鼓励互惠等。
(3)心理性因素：主要包括员工对工作生活质量的满意感，以及组织内的分配公平感等。
(4)个人性因素：包括人力资源本身状况、个性和其他个人特征，对自己 在组织中前程的预计。
第二节 人力资源激励
本节的内容要点是：
激励范畴分析、
激励理论介绍和激励的应用

一、激励范畴分析
（一）激励的含义
激励一词，源自英文单词motivation，本意是一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义，就是人们常说的调动积极性。
一个激励过程就是人的需求满足过程，它以未能得到满足的需求开始，以需要得到满足而告终（即解除了紧张）。激励过程包括：未满足的需要、紧张、内驱力、寻求行为、满足需要、新的需要。


激励的含义类型
在激励过程中起作用的关键因素有个人的需要、个人的努力和组织目标三个方面。
（二）激励的划分
激励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。激励有多种类型，可以从不同角度进行划分：
从激励内容的角度，可以分为物质激励与精神激励两种类型。
从激励的性质或方向的角度，可以把激励分为正激励和负激励两种类型。
从激励作用于对象的角度，可以把激励分为内激励和外激励两种类型。


1．从内容上划分
(1)物质激励.是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。
(2)精神激励是以满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬和批评、记功、评先进、授予先进模 范称号或处分等形式出现。物质激励和精神激励目标是共同的，都是为了强化行为、提高人的工作积极性。但是，它们作用的着力点是不同的，前者主要 作用于人的物质需要的满足；后者则着眼于人的心理，是对人的精神需要的满足。
2．从性质上划分
从方向的角度，激励分为正激励和负激励：
(1)正激励是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖励的方式来鼓励这种 行为，以达到保持这种行为的目的。正激励的手段如奖金、奖品、表扬、树立先进典型等。
(2)负激励是当一个人的行为不符合组织需要时，通过制裁的方式来 抑制这种行为，以达到消除这种行为的目的。负激励的手段可以是物质方面的，如降低工资级别、罚款等；也可以是精神方面的，如批评、通报、处分、记过等。正激励与负激励都以对人的行为进行强化为目的，但它们的取向相反。正激励起正强化的作用，是对行为的肯定；负激励起负强化的作用，是对行为的否定。
3．从对象上划分
从激励作用于对象的角度，可以把激励分为内激励和外激励两种类型。
(1)内激励源于人员对工作活动本身及任务完成所带来的满足感。它是通过工作设计(使员工对工作感兴趣)和启发诱导(使员工感到工作的重要性和意义)来激发员工的主动精神，使人们的工作热情建立在高度自觉的基础上，以发挥出内在的潜力。
(2)外激励是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱相关行为，进而提高工作意愿。它多以行为规范或对工作活动和完成任务付给适当报酬的形式出现，宋限制或鼓励某些行为的产生，如建立岗位责任制，以对失职行为进行限制；设立合理化建议奖，用以激发工作人员的创造性和革新精神。
二、激励理论
半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了应当怎样激励人的问题，提出了许多激励理论。这些理论基本上可以分为内容型、过程型、行为改造型、综合激励型四类。
（一）内容性激励理论
内容性激励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此也称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”、赫茨伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的“生存-相关-成长”（ERG）理论等。

（二）过程型激励理论
过程型激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。
（三）行为改造型激励理论
行为改造型激励理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础,侧重研究对被管理者行为的改造修正。它主要有“强化论”、“归因论”、“力场论”和挫折理论等。


1．期望理论
按照期望理论，个体动机行为的活动过程为：“个人努力+个人成绩+组织报酬+个人目标”。该理论核心是“期望值”。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大小和期望概率的乘积。用公式表示即：激励力量二日标价值X期望值。这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性两因素，为此，应当在人力资源使用和管理中，解决努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系、报酬与满足个人需要的关系。
2．公平理论
公平理论是指个人将自己的投入一报酬关系与他人进行比较得到一定的感受，这种感受的反馈会影。向下一步的努力。公平理论对管理实践有很重要的价值。
首先，公平理论强调组织对待员工公平的方法的重要性，管理人员应该让员工们充分感受到他们受到了公平对待。
其次，公平理论还提出在以人为中心的管理中，不仅注意组织中各个人的自身状况，还要特别注意组织内外的人与人之间比较的影响，防止人的“社会比较”所引起行为的负效应。
(三)行为改造型激励理论
行为改造型激励理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正。主要有“强化论”、“归因论”、“力场论”和挫折理论。
斯金纳的强化理论，又称行为修正理论，它是指行为与影响行为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。对行为的强化类型包括正强化和负强化，用以鼓励或者反对和改变一定的行为，从而达到组织的预期目标。
（四）综合型激励理论
在上述激励理论的基础上, 学者提出了综合型的激励理论，波特－劳勒模型就是一种较成功的模型。该模型是以弗鲁姆的期望模型为骨干，认为一定的激励会产生一定的努力，导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获致所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。

1．增加的影响因素.在波特一劳勒模型中，所增加的影响因素有“能力与素质”、“工作条件”、“角色感知”三项，并对激励的内在性和外在性予以重视和区分，即分为“内在奖酬”和“外在奖酬”两个方面。
2．增加的认知因素
(1)在波特一劳勒模型中，增加了对“内在外在性奖酬价值的认识”，即“奖酬效价”，它能够反馈到起点，对激励产生影响。

(2)增加了“对努力、绩效、奖酬之间关系可能性的感知”，即把对期望值和奖酬工具作用的认知估计，也反馈到起点，对激励产生影响。
(3)增加·了对奖酬公正性的感知，即分配公平感。奖酬的绝对数量不能决定满意感，是要与自己的绩效(投人)相比，再做人际比较，才能决定其满意感，并反馈到起点去激励。
三、激励的应用
1.对一般员工的激励
对不同员工的权变激励，相应地就要有不同的奖励办法：以绩效为中心，要把工作绩效以及对企业的奉献与个人的报酬收入紧密结合起来。采取弹性奖励的手段，根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。提高员工参与度，增加分配的透明度，达到激励公平
1．以绩效为中心

要把工作绩效以及对组识的奉献与个人的报酬收入紧密结合起来。如，在实行岗位责任制和劳动合同制的基础上实行结构工资制，将员工的实际收入与岗位责任、工作的数量和质量挂钩，体现能者多劳、多劳多得、优质优酬的原则。
在结构工资中，岗位职务工资是工资构成中的不变部分，比例应当在70％以下；业绩工资为工资构成中的可变部分，应当占30％以上。一个企业的活工资低于15％时，就到了“死亡线”。美国企业的工资“死活”比例为30：70；日本企业的“死活”工资比例为50：50。此外，在企业还可从利润中提取一部分作为奖励基金，重奖为企业做出突出贡献的员工。
2．采取弹性奖励的手段
弹性奖励则是根据员工的需要，有针对性地选择奖励的时间和地点。这是因为，有人希望得到奖金，有人可能需要休假的时间长一点，另一些人则渴望晋升，还有人更珍惜进修学习的机会。采用弹性奖励办法，代替僵死的奖励办法，会起较好激励作用。
3．对不同员工的权变激励的特点
(1) 善于听命执行的守成者。他们负责任，守纪律，但不愿冒险。要定期表扬，侧重于有形奖励。
(2) 是喜欢迎接挑战的叛逆者。喜欢行动，不重理论追求自由，要把新任务交给他们，奖励其学习和组建新团队。
(3) 有远见卓识的策略者。善于思考和分析复杂问题,对其授权或弹性工作时间很有激励作用。
(4)懂技术、善经营、高素质的管理层是组织成功不可缺少的条件。要建立和完善激励制度，对管理层实施有效的激励。

（二）对管理人员的激励
建立和完善企业激励制度，必须对管理层实施有效的激励。
主要有引入竞争机制；
适度授权；
用好薪酬杠杆；
强调精神激励。


（二）对管理人员的激励
建立和完善企业激励制度，必须对管理层实施有效的激励。主要有引入竞争机制；
1.适度授权；
2.用好薪酬杠杆；
3.强调精神激励。


第三节 工作满意感
工作满意感的基本内容、影响因素和工作满意感测试
一、工作满意感基本内容
1.工作满意感的含义
工作满意度指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等）有良性感受的心理状态。

（二）工作满意感与人的职业生涯
从组织的角度看，个人工作满意感的高低，不仅是影响组织业绩的重要因素，而是影响人才是否流动的重要因素，是影响个人职业生涯发展路径的重要因素。员工的流动与工作满意度之间存在着紧密的反向联系，而与抓工作与绩效之间关系则较小。

二、影响工作满意感的因素
1.决定工作满意感的根本因素
决定工作满意感的根本因素，是人们的各种需要和价值观。
2.决定工作满意感的工作核心因素
哈克曼、劳勒等学者在大量进行工作分析的基础上，提出了工作由“技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作结果反馈五个因素构成的学说。

三、工作满意感测试
（一）监控组织状况
通过对工作满意感的测查，了解组织员工的总体满意度水平，找出满意或不满意的具体领域和反映具体的员工群体换句话说，员工满意度调查可以反映员工对自己的工作感受如何、这些受集中在工作的哪些方面、哪些部门明显地受到了影响、涉及哪些人的态度是改进组织管理的重要依据，为人力资源开发与管理工作提供了具体的内容和对象。
（二）改进组织管理
通过员工满意感的调查，可以看到员工对上级的看法，改善组织中的沟通，这有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。



(三)调动员工积极性
员工满意度调查的直接结果，可使人们情绪得到宣泄，使人感到轻松，减少组织中的问题。进行I作满意感的调查，使员工感受到自己在组织中受关心的地位，能够促进组织的凝聚力增加，大大调动员工的工作积极性。
(四)促进员工的发展
通过工作满意感的调查，可以进一步发现组织的问题和员工的潜力，从而可有针对性地安排员工的培训规划，为员工职业生涯规划提供依据。
(五)监控组织改革方案
通过工作满意感的调查，了解组织改革的进展、遇到的困难和取得的效果。这些信息可以帮助管理者改进工作，使组织发展处于比较正确、合理与可行的状态，可对组织变革新方案制定提供参考。


（三）调动员工积极性
（四）促进员工的发展
（五）监控组织改革方案


第四节 信息化人力资源管理
一、信息化人力资源管理概述
1.人力资源管理信息化发展趋势
信息化人力资源管理的产生；人力资源开发管理与“电子商务”平台接口；信息成为人力资源开发管理重要内容。
2.信息化人力资源管理的优势
采取信息化管理手段，在从事组织的日常人力资源业务具有明显的优势。体现在：提高人力资源开发管理的效率；与人力资源开发管理业务结合紧密；提升人力资源管理部门战略地位。

二、信息化管理的应用
1.查询人力资源管理信息
2.开展企业文化建设
3.提高人力资源管理实效
4.沟通组织与员工的联系
三、信息化人力资源管理的建设
要进行人力资源信息化管理，需要从管理内容到形式、工具方面，进行全面的创新。
1.整合人力资源管理内涵
2.建设在线管理平台
3.强化人力资源虚拟管理
4.完善内部知识共享系统


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