员工招聘--招聘甄选的地位(ppt)
员工招聘--招聘甄选的地位
第一部分 招聘甄选的地位

一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。
—— 列奥.罗斯顿
雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。
第一部分 招聘甄选的地位
一、人力资本成为企业的核心竞争力
1其他竞争因素越来越不重要
产品与生产科技越來越易过时
市场国际化,政府保护不易
资本取得越來越容易
大量生产襔模越來越不必要
……
第一部分 招聘甄选的地位
2．知识经济
知识经济是以知识为基础的经济。
知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。
知识服务创造的价值在整个经济的比重增大
实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。
生产力改进最大的产业是资讯产业。
第一部分 招聘甄选的地位
3、人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势
许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。而通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。
1）组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。
2）即使公开，竞争对手也难以模仿。
第一部分 招聘甄选的地位
Toyota汽?公司人力资源副总裁：
“在我,f成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解>Q问题及掌握机会，只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。
全美国所有汽?生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他,f则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。
第一部分 招聘甄选的地位
某公司总裁：
“许多年來，人,f一直說资金是一,?发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和Y岢乐С郑嵋蛭狈λ枳式鸲獾酱彀艿摹Ｈ欢胰肥抵滥承┦乱狄蛭茨鼙Ｓ杏行У暮腿瘸赖娜肆ψ试炊茏瑁疑钚臤硪彩且谎摹?rdquo;
第一部分 招聘甄选的地位
企业竞争优势的根本来自于人
美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。
“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”——美国钢铁大王卡内基
我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——杰克•韦尔奇
第一部分 招聘甄选的地位
造物之前先造人。——松下幸之助
德鲁克：企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。彼得斯：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。
学者的发现：人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。
第一部分 招聘甄选的地位
二、招聘面临的挑战
1、难以获得合适的候选人
2、实际表现和面试不一致
3、录用人员和职位或者文化便不符
4、人员流失过快
5、招聘成本过高
第一部分 招聘甄选的地位
三、错误选才的代价
员工能力不足，任务完不成
员工责任不强，积极性不高
员工抱怨薪水，影响士气
员工违反公司制度
团队合作出现问题
……
第一部分 招聘甄选的地位
三、错误选才的代价
1、公司的业绩受影响
2、公司形象受到损害
3、影响公司员工士气
4、影响应聘者的职业生涯发展
5、牺牲大量的招聘选拔成本
……
第一部分 招聘甄选的地位
如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：
1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；
2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。
第一部分 招聘甄选的地位
人力资源重要，并不是人很重要，而是人身上所凝结的知识、能力、个性、体力、精力等因素具有价值。
人的业绩=知识、能力+个性+环境
现代社会：职位不同，对人的要求不同，人本身的素质有不同，因此我们需要甄选。
第一部分 招聘甄选的地位
公开招聘原则
机会均等原则
择优录取原则
用人所长原则
量才适用原则
任人唯贤原则
资料1
第十二条 劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。
第十三条 妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。
第十四条 残疾人、少数民族人员、退出现役的军人的就业，法律、法规有特别规定的，从其规定。
故事
管理学有一句名言：“垃圾是放错了位置的人才。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则宙言故事后有议论，说：我看好多人也是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用了一帮糊涂虫
第二部分 招聘与甄选的流程

招聘程序
二、招聘与甄选的基本控制点
（1）用人的基本政策
A、以“人”为中心还是以“工作”为中心
B、“工作经验”优先还是“整体素质”优先
C、忠于“企业”优先还是忠于 “职业”优先
D、填补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展”
E、内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先
F、“本地化”优先还是“多元化”优先
G、用最“好”的人还是用最“合适”的人
二、招聘与甄选的基本控制点
（2）确认任职资格
*根据工作说明书（弥补职位空缺）
*根据组织未来发展的需求
*根据组织人才结构调整

二、招聘与甄选的基本控制点
（3）确定考察的内容和标准
*职业知识
*经验和资历
*管理技能
*操作技能
*基本素质
*发展潜力
二、招聘与甄选的基本控制点
（4）选择招聘渠道
*内部招聘还是外部招聘
*本地招聘还是全国招聘
*应届毕业生还是有职业经历的人
*推荐
*报纸广告
*网络招聘
二、招聘与甄选的基本控制点
（5）选择招聘的渠道
*猎头公司
*职业介绍所
*人才交流大会
*挖别人的墙角
*
二、招聘与甄选的基本控制点
（6）选择甄别技术
*申请技术
*笔试技术
*心理测验技术
*现场操作
*面试技术
*评价中心技术
其他辅助方法
二、招聘与甄选的基本控制点
（6）不同技术的效度

二、招聘与甄选的基本控制点
（7）录用决策
*重在工作能力
*优先工作动机
*不要用超过职务要求过高的人
*当对候选人缺乏信心时不要将就
*限制参加决策的人数
*谁用人谁决策
三、如何制作人员增补计划
1、说明事实 2、事实和问题意味着什么
3、对解决办法的建议
四、招募优秀人才的思考
1、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。但是，应该注意的是：
轻易不要从其他部门招募人才，除非你提供的职位能使他们升迁，否则，你在挖别人的墙角。
2、在外部参加各种活动的时候，注意留心具有专业资格的人，并把他们纳入你的“预期”档案。
四、招募优秀人才的思考
3、业绩和行为都值得信赖的员工，可能会推荐可靠的人。
4、以前曾经为组织工作过的人，是可以考虑的，因为他们离开组织的原因可能与绩效无关。
5、如果工作新手也能胜任，那么可以采用成本低廉的方法招聘。

第三讲、招聘渠道
内部招聘
外部招聘
内部招聘


外部招聘

通过广告进行招聘是一种最为普遍的招募方式，尽管它所招募来的人往往比到公司直接求职的人和被其他人推荐来的人要稍差一些——并且成本通常也更高一些。然而，由于只有为数很少的雇主能够从直接到公司来求职的人和别人推荐的人当中雇佣到足够的新员工来填补所有的空缺，所以招募广告这种形式常常还是很有必要的。
我们需要说什么（怎么说——广告的结构和创意）以及我们需要对谁去说（采用何种媒体）？
AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动
招聘广告的效果
1、广告的版面越大，应聘者越多。
2、分类广告的效果高于普通广告。
3、星期天的广告会有更多的阅读者。
4、如果广告能够配合招聘大会，效果会更理想。
5、招聘普通职位，不值得花费太多的钱登广告。
如何制作广告
1、简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。
2、一定要指明招聘职位的名称。
3、列出要求具备的资格条件。
4、如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。
5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。
如何制作广告
6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。
7、不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。
8、福利和额外福利。如法定福利和401k福利计划。
9、让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。
牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。

今天英特网已经成为用人单位寻找工作候选人和应聘者寻找工作的首先使用的工具，这也是网络应用爆炸性的发展的关键因素。资料表明，网络用户通过网上搜索工作的人几乎与读传统的报纸广告的数量相等。同样，许多英特网用户通过网络来发送个人简历。
人力资源管理人员和招聘人员也同样使用英特网。当问及人力资源招聘人员哪里可以招聘到新员工时，有77%的人回答是英特网，只有17.5%的人认为是报纸广告。不同的调查发现，80%-90%的用人单位使用网络招聘新员工，有10万个新员工招聘网站能够为用人单位和工作候选人显示工作和不容的工作简介。但网络招聘员工的爆炸性发展，以及网上招聘员工宽广的范围和机会，常使人力资源管理人员感到无所适从。
在线招聘员工优缺点
最为显著的是网上招聘新员工的成本要小于报纸广告、雇佣中介代理、猎头公司和其他外部资源。
网上招聘可以节省时间。
网上招聘可以大大增加申请人的数量。
招聘的用人单位可能招聘到许多不合格的申请者。
一项调查发现，网上招聘增加了人力资源部门1/3的工作量。
尽管许多人浏览了网站并提交了个人简历，但他们并不真正想得到新的工作。
网上招聘限制了一些特殊群体的访问
公共就业服务机构
公共就业服务机构主要为蓝领员工服务，有时还兼营失业救济金的发放。
雇主可以将自己的职位空缺登记到当地的政府就业机构，该机构会从计算机化的当地失业者的资料库中检索出合适的人选。这些公共就业服务机构免费向企业提供适合空缺职位需要的候选人，然后由雇主对他们进行面试或测验
私营就业服务机构及猎头公司
私营就业服务机构主要为专业人才、办公室职员、白领雇员和一般管理人员服务，要收取一定的服务费。有关费用既可以由求职者付，也可以由雇主来付，这往往要取决于劳动力市场的供求状况。但实际上由雇主付费的情况居多。
猎头公司即高级管理人员代理招募机构，常被企业利用来搜寻高层管理人员
校园招聘
其他途径和来源
暑期实习
特殊事件招募：演讲会、对外开放、计划参观总部、或者将这些事件共注于媒体，以及与专业学术会议配合，等。
老年员工
雇员推荐和随机求职者
第四部分 素质模型在招聘中的应用
素质模型的含义
素质模型的内容
素质模型的价值
为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要?
哪些是决定与影响个人绩效的因素？
个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？

选对人重要还是培养人重要？
盖洛普的观点：选对人比培养人重要
微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
选错人的代价
企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低
员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低
人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。
微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
迅速掌握新知识的能力
仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力
可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系
扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力
关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此
非常强的集中注意力的能力
对自己过去的工作仍然记忆犹新
注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应

“素质”的提出
麦克利兰(1973年):传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现
人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效
这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Competence

“素质”的提出
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力
素质是一名员工潜在的特性——例如：动机、特质、技能、自我形象、社会角色（、所拥有的知识等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。


素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

对“素质”定义的解析
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。
对“素质”定义的解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。
人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。

素质的构成要素
素质冰山模型
素质冰山模型
技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定.
素质和绩效的关系-安达信模型
素质与绩效的驱动关系
素质模型建立的一般流程
素质辞典
素质要项分级
成就导向的级别定义(1)
成就导向的级别定义(2)
基于素质的人员招聘甄选
依据候选人具备的素质对未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。
基于素质的招聘甄选将企业战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策的同时，提高了招聘甄选的质量。
素质模型的建立以企业战略框架为基础，也是那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。
组织能力类型库
完成任务的能力
以业绩为导向 绩效管理
影响力 主动性
生产效率 灵活性
创新能力 质量关注意识
不断改进的精神
专业知识和技术

人际交往能力
团队精神 以服务为导向
人际意识 对组织的认识
建立良好的关系 解决冲突的能力
沟通能力 跨文化的敏感意识
个人素质能力
正直诚信 自我发展能力
决断能力 决策素质
应对压力 分析问题能力
概念思维能力 收集信息的能力
管理能力
团队建设能力 激励能力
授权能力 培养下属的能力

领导能力
远见卓识 战略思维能力
开拓进取能力 建立对组织的忠诚
建立工作重点
管理变革的过程控制能力
工作目标、原则和价值观
主要的素质要素
区分业绩的能力权重
影响力（10）
以业绩为导向（5）
主动性（5）
人际意识（3）
以服务为导向（3）
正直诚信（3）
建立良好的关系（2）
分析问题能力（2）
收集信息的能力（2）
对组织的认识（2）

招聘中应该注重的素质要素
较难提高的：
以业绩为导向
决策素质
影响力
解决冲突的能力
战略思维能力
分析问题能力
对组织的认识

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