人力资源管理模型(ppt)
原因之一是员工未能感受到武汉院的美好发展前景
另一方面是由于人力资源体系缺乏系统思考，不能很好的激励员工，员工只能感受到狭小的个人发展空间
人力资源管理已经成为武汉院可持续发展的瓶颈，并形成了一个难以逾越的恶性循环
人力资源管理模型
目录
武汉院目前的业绩管理体系不完整
……导致业绩管理功能缺失
……进一步造成武汉院战略规划难以落实
武汉院目前的业绩管理存在诸多有待改善之处
考核指标的设立不科学
大部分员工认为考核指标不合理、考核方法不能正确反映业绩
问题一：关键业绩指标没有层层推动至各个员工
同时，一线部门员工绩效考核单纯以图纸工时量，实现院目标的压力无法传递下去
员工对此都有诸多反应
合理的绩效指标体系需平衡兼顾企业的长期发展和短期利益
并且将企业经营目标和员工个人表现紧密结合
问题二：指标繁多，而且没有明确目标值
问题三：对定性指标的制定缺乏可衡量性
同时考核也没有制定相应的评分标准，加大了个人主观因素的影响
武汉院目前缺乏业绩过程管理
武汉院部门/项目绩效考核弱化
个人业绩评价由于考核点上的问题，使考核基本流于形式
同时，业绩评估周期过长
对项目也没有相应的阶段性考核
由于业绩管理体系与项目运作联系不紧密，业绩管理不能有效驱动业务运作
考核结果缺乏反馈和沟通，结果运用也不显著……
……由于缺乏绩效反馈和沟通，不能起到提高员工绩效的作用
……考核结果无应用，使绩效管理流于形式
院更缺乏让员工向上申诉的渠道，很难保证上级的公正和公平性，也难以消除员工的不公平感
业绩管理总结
目录
武汉院员工收入并不低，但员工却普遍有不公平感，对薪酬不满意
另一方面，由于薪酬导向不明也造成薪酬无法驱动战略
原因在于院目前的薪酬管理体系在诸多方面都存在有待急需解决的问题
武汉院目前的奖金分配制度不透明、信息不对称，与业务运作联系不紧密 ，没有起到其应有的业绩导向作用
首先，分配主体不合理，导致分配不能直接反映贡献，激励效果基本消失
此外，主观、非透明的产值分配方式引发院员工普遍不满
由于缺乏一套科学的考核体系，在产值分配时，分配者或存在问题或面临困境
也导致员工仅仅关注的是如何获得更多的产值，而不是项目效益最大化
再者，年终奖与项目运作结合不紧密，绩效工资无法产生持续的、直接的激励
实行项目经理负责制已经比原来前进了一大步，但还是没有打破重分配轻考核的模式，原有的问题将依然无法解决
武汉院目前的岗薪没有合理地体现不同岗位之间的相对价值
原因之一：整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与职位评价的基础上
原因之二：人员定编时也没有采取科学的员工能力评估与定位措施
由于缺乏工资定级标准，大部分员工不清楚工资岗级，只有小部分认为与岗位价值相关
武汉院目前的岗薪体系单一，没有建立以人为本工资体系
从整个薪酬体系来看，武汉院目前的薪酬体系不完整，调节功能欠佳
完整的薪酬体系（备选）
不同类型的薪酬具有不同的功能
要充分利用包括薪酬在内的多种激励机制，并综合搭配使用以达到激励效果最大化
薪酬管理总结
目录
武汉院人力资源规划缺乏，导致人力资源管理的方向无法明确
人力资源规划缺乏导致武汉院现有的人才结构与院战略不匹配
人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，人才结构没有得到优化配置
由于缺乏长期规划，还导致招聘时总量与个体需求的矛盾无法解决
武汉院的招聘渠道几乎全是大专院校，渠道过于单一
武汉院没有建立正向淘汰机制，必然形成逆向淘汰
由于缺乏对培训的系统分析，培训不能满足组织要求和个人需求
收入无疑对员工激励很重要，但是单一的物质激励远远不能充分发挥员工的潜力
问:你认为哪些方式能够更好的提高你的积极性和创造性?
晋升通道过于单一，既打击员工积极性，同时也不利于员工的成长
武汉院目前没有对员工进行职业生涯管理，导致员工看不到自己的未来
从长期来看，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致
人力资源管理问题总结
人力资源管理滞后已成为武汉院发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫
重要性和紧迫性分析：绩效考核、薪酬是最重要和最紧迫的问题
目录
人力资源工作的宗旨：吸引、保留和发展优秀人才
模式借鉴：中国寰球工程公司人力资源管理
正确定位人力资源部
对人力资源部的岗位进行重新设置，并明确相关职责
建立完整的绩效管理体系
制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和绩效管理流程
重新建立科学的部门关键业绩指标（KPI）—各部门的KPI严格指向服务于战略目标的年度目标
生命指标：决定部门收入的主体，与部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成
健康指标：向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步
异常指标：向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作
关键考核指标与各部门/项目的任务相匹配
部门关键业绩指标有效的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定关键岗位业绩指标
明确薪酬设计的原则、关键趋动因素和具体的设计步骤
建立连接武汉院经营战略的薪酬体系
通过建立员工职业生涯设计与管理制度，激励员工同武汉院一道发展
建立管理、技术和项目经理等多重发展通道，鼓励员工专精所长，为组织培养管理、技术和业务人才
最终实现：采用多种形式的激励，充分调动员工的积极性，留住优秀员工
谢 谢 大 家！
北大纵横管理咨询公司

人力资源管理模型(ppt)