员工业绩考评(ppt)
员工业绩考评
一、员工考评的目的作用
二、员工考评的程序
三、员工考评体系的设计
四、业绩考评的内容
五、业绩考评的主要方法
六、业绩考评结果的反馈（面谈）
七、业绩考评结果的综合分析

一、员工考评的目的作用
1、员工考评可以帮助员工认识自己的优势与不足。
2、员工考评是进行员工培训的依据。
3、员工考评是员工任用的依据。
4、员工考评是决定员工调配和职务升降的依据。
5、员工考评是确定员工报酬的依据。
6、员工考评是对员工进行激励的手段。
7、员工考评是平等竞争的前提。

二、员工考评的程序
1、首先确立企业进行工作业绩考评的体系和机制，制定详尽的工作业绩考评计划。
2、将考评的目的、意义和做法等与考评有关的内容告诉被考评人。
3、要对考评人进行一定的培训。
4、要求被考评人对照自己的工作说明书的要求和自己的工作实际表现及工作结果进行书面的自我评价。
5、由考评委员会或被考评人的直接上司在听取有关人员意见基础上，对被考评人的自我评价进行审定。
6、将上级书面评价的意见反馈给被评价人。


三、员工考评体系的设计
1、评价者的选择

1）直接主管人员
2）员工的同事
3）员工自我评价
4）下级评价

三、员工考评体系的设计
2、评价信息来源的选择
员工业绩考核的标准和执行方法要取决于开展业绩考核的目的。因此，在确定评价信息的来源之前，应该明确业绩考核的结果是为谁服务的，以及他们需要用这些业绩考核信息来做什么。根据不同的评价标准得到的员工业绩考核信息对人力资源管理中的各项目标具有不同的意义。

三、员工考评体系的设计
3、评价者的准备
在工作业绩评价过程中，评价者容易出现的错误有对员工过分宽容或者过分严厉、评价结果居中、出现光环效应或产生对比误差等。为了最大限度地减少这些业绩评价错误，应该在每次开展业绩考核以前对评价人员进行培训和模拟训练。

三、员工考评体系的设计
4、业绩评价标准应注意的问题
首先，业绩考核的评价标准应该是与工作要求密切相关，而且是员工能够影响和控制的。
其次，不能单纯根据某一单一的标准来对员工进行评价。
再次，一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻找能够精确地衡量这些标准的方法。

三、员工考评体系的设计
有效的考核体系的特点
1.考核的标准必须是和工作相关的； 2.考核的标准是具体化的； 3.考核标准是可测量的； 4.考核标准是可以达到的； 5.考核制度是实际可行的； 6.考核有明确的时间进度表； 7.考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响； 8.考核的结果有区分度；（361考评法） 9.考核的标准是可信的； 10.考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同； 11.考核制度是公开和开放的。
四、业绩考评内容
我国很多企业经常用“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来进行工作业绩考评，这是一种比较全面的概括性的考评。考评内容不必过分求全，关键是找出与员工工作业绩关系最为紧密的内容，并将其深化和细化。
企业技术人员的考评标准一般侧重于道德修养，所掌握知识的深度和广度，创新能力，解决实际问题的能力，工作态度，工作成果等方面的评价。


五、业绩考评的主要方法
1、图尺度评价法
图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一。在进行工作业绩评价时，首先针对每一位员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果。


2、交错排序法
在实行交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中在选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。


3、成对比较法
成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是员工的工作行为或工作结果，而是评价者对员工的整体印象。

表1 成对比较法的评价过程


4、强制分布法 提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个业绩等级上去。比如业绩最高的（10%），业绩较高的（25%），业绩一般的（30%），业绩低于要求水平的（25%），业绩很低的（10%）。在实际操作过程中，首先将准备评价的每一位员工的姓名写在一张小卡片，然后根据评价要素来对员工评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作业绩等级上去。

5、关键事件法
主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在第6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。
用关键事件法进行工作业绩评价，可以将其与每年年初摆在下属员工面前的本年度工作期望结合起来使用。关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。

6、行为对照表法
人力资源管理部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工行为的陈述给出一系列相关的程序进行选择，然后将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。


7、等级鉴定法
评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。假定优秀等于5分，良好等于4分，满意等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。

等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，但它适应性强，相对比较容易操作，成本比较低。例如，评价完成任务情况可列出四种行为程度：
1）经常超额完成任务；
2）能够完成任务；
3）有时不能完成任务；
4）经常不能完成任务。


8、行为锚定评价法
行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的。其最大的优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述。

设计行为锚定评价法的步骤是：
第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标。
第二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件。
第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系。
第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。



评价教师教学质量的行为锚定法考核体系：
1）教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解；
2）教师能够使用适当的例子辅助自己讲解；
3）教师讲课能够主动地传授知识，但是缺乏新意；
4）教师讲课缺乏新知识，照本宣科；
5）教师讲课知识有错误。


9、目标管理法
（1）确定组织目标。制定整个组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。
（2）确定部门目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。
（3）讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求他们分别制定自己的工作计划。


（4）对预期成果的界定（确定个人目标）。
（5）工作业绩评价。对工作结果进行审查，部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。
（6）提供反馈。部门领导定期召开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨论。

六、业绩考评结果的反馈（面谈）
（一）面谈的主要类型
1、令人满意，可以提升。面谈的主要目标是与被面谈者讨论其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划。
2、令人满意，不能提升。面谈的目的不是对此类人员的工作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是设法使其维持现有的工作业绩水平。
3、不令人满意，可以改善。面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩。
六、业绩考评结果的反馈（面谈）
（二）怎样准备工作业绩考评面谈
第一，要对工作业绩考评的资料进行整理和分析。
第二，给员工较充分的准备时间。
第三，面谈时间和地点的选择。

六、业绩考评结果的反馈（面谈）
六、业绩考评结果的反馈（面谈）
（三）怎样进行工作业绩考评面谈
1、谈话要直接而具体。
2、不要直接指责员工。
3、鼓励员工多说话。
4、不要绕弯子。

六、业绩考评结果的反馈（面谈）
（四）怎样对待具有防御心理的下属
首先认识到防御心理是一种很正常的心理。
其次不要攻击一个人的防御心理。
再次是推迟行动。有时，最好的行动其实就是什么也不作。
最后要认识到你自己的局限性。不要期望能够解决自己所遇到的所有的问题尤其是与人有关的问题。

六、业绩考评结果的反馈（面谈）
（五）怎样批评下属
当对你的下属提出批评时，要注意批评的方式，应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观。
1、批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性。
2、永远不要说一个人“总是”错的。
3、批评应当尽量客观，并应当注意不要掺杂任何个人的偏见。
七、业绩考评结果的综合分析
（一）影响业绩考评的主要因素
1、业绩考评标准的信度和效度的问题
（1）工作业绩考评标准的信度是指对同一种工作岗位上业绩考评的标准在不同时期内保持一定一致性，一般应严格按照工作说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩。
（2）工作业绩考评中的效度是指考评的标准要正确、合理和合法。

七、业绩考评结果的综合分析
2、考评工作中客观因素问题
工作机会歧视
3、考评工作中主观因素问题
从评价人方面来看，一些评价人往往凭借自己主观的感觉或第一印象看被评价人以前的表现，不看目前的表现等等。从被评价人来看，有一些被评价人有意地自我评估过高，也有一些人过于谦虚。

七、业绩考评结果的综合分析
4、考评过程中的误差分析
所谓工作业绩考评过程中的误差，是指评价人对被评价人工作业绩的考评结果与被评价人的实际工作业绩之间有差距。以下原因会造成考评误差。
（1）晕轮效应。
（2）居中趋势。
（3）偏松或偏紧倾向。
（4）偏见效应。
（5）近因效应。

（二）综合分析 企业管理人员对员工业绩进行考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果。或者说，对员工业绩情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字性的结果挖掘更深层次的涵义，提出对人力资源管理，乃至整个管理工作有价值的建议。
八、成功的业绩考核七要素
与公司战略紧密联系
高层管理者的全力支持
全体员工的主动参与
结果与行为相结合的评价指标
考核方法的多样化与客观性
与薪酬调整相结合
有效的沟通与培训


员工业绩考评(ppt)