人力资源参与组织的变革(ppt)
人力资源参与组织的变革
谁搬走了我的乳酪
变化是会发生的
要预测改变的到来
观察变化迅速地适应变化
改变自己
享受自己的改变和经过改变取得的成绩
随时准备迎接新的改变
实践出真知
未雨绸缪
顺应变化的过程
克服恐惧心理
面对困难
企业成长的挑战
组织成长过程中的进化与革命 -格瑞那成长理论
第一阶段：“创意成长”与“领导危机”
创意成长

公司的创立者在公司刚成立的草创时期，最重要的目标：

1. 如何在短期内制造出产品和创造市场，所以在技术或创业导向下，往往忽
管理的活动，他们的全部精神贯注于制造与销售新产品。
2.   员工之间的联系沟通频繁，而且是以非正式的方式为之。
3.   较长的工作时间，但报酬不是很高的薪资或部份股权给予的允诺。
4.   经营活动的管制来自市场的立即回馈。

这些特性在华人典型的企业主身上显露无遗，往往企业主一个人拎着一个皮箱在国外洽接生意，立即电话摇控工厂生产，颇有一夫当关，万夫莫敌之勇。
第一阶段：“创意成长”与“领导危机”
领导危机
当企业度过创意成长的阶段时，也意谓着企业组织趋于成长，则比阶段所产生的危机将有：

较大的生产数量需要有关制造效率的知识与资料，员工人数的增加，使得单靠非正式沟通方式无法应付，新的员工不再有强烈地为公司或其产品贡献的动机，额外的资金必须众不同的来源取得，以及新的会计制度需要建立，以适当管制财务。

在前阶段的创意成长中，创业者常以“超人”姿态处理公司以下一切事务，不愿让别人去做。因此，在组织发展的第一关键选择—设置及委托能被创业者接受且能将组织团结在一起的强有力经理人员来“指导”企业的经营，是一个件极为重要的事。但由于组织规模小，而且产品项目的被取代性容易，核心价值不强，遂使创业者不能轻易放手或相信经理的能力或忠诚度。因此，一般企业或有设置此位置此位阶段的管理人员，但创业者干预的程度仍大，而陷于价值矛盾的管理迷思中。
第二阶段：“指导成长”与“自治危机”
指导成长

那些因委任有能力的经理人员而度过第一阶段危机的公司，通常会在能干与指导式的领袖指挥下，发挥高度的效率而有一段持续的成长。
第二阶段：“指导成长”与“自治危机”
自治危机

依靠“指导”来管理的风格为何会产生“缺乏自治的危机”与解决这种危机的方法叙述如下：

当公司终于成长到太大和过分复杂与分散时，统一指挥的管理方式就无法控制多种不同的活动。
较低阶的员工被麻烦的程序与集权的管理阶层所束缚；他们在市场设备方面，已经较高阶层的人员拥有更多直接的知识；因此他们时常在“依照指定程序”和“根据本身才干与看法”两者间烦恼。
第二阶段：“指导成长”与“自治危机”
当较低阶经理人员开始要求较多的自治权时，第二个剧烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解决方式是给予更多的“授权”。

但是，要这些过去“因指导式管理风格”而成功的高阶管理人员放弃责任是很困难的；而且较低阶经理人员也不习惯自己做决策。

而在此阶段中，对企业而言，是一个重要的过程，一则授权的认知与被要求的意识和观念已逐渐抬头；二则权力的下放，意味着自己“重要性”的降低，相对地被“取代性”也提高，一种莫名的恐惧夹杂在迎接开放和成长之间，而形成企业成长窒碍的暗石。
第三阶段：“授权成长”与“控制危机”
授权成长
那些能授予更多自治权给较低阶经理人员而度过第二阶段危机的公司，通常会变成分权管理的组织。被授权的分权单位经理人员拥有较大的权威，因而能够参透更大的市场、对顾客的需求反应更迅速以及开发更多更好的新产品，所以能成功地继续成长一段时间。
第三阶段：“授权成长”与“控制危机”
控制危机

依靠“授权”来管理的方法最终为何会造成“缺乏控制的危机”与解决这种危机的方式叙述如下：

当公司终于成长到所经营的事业非常多且繁杂，并需极度分权管理时，总部的高阶管理人员会感到他们根本无法控制被授权单位。
自治的被授权经理喜欢自我表现，且与组织的其它单位之间没有彼此协调的计划，也拒绝在财务、技术与人员之间相互支援；过度的自由终于引发狭隘的山头主义态度。
当最高管理当局企图重获控制权时，第三阶段的剧烈改革时期就来临了。一些最高管理当局企图回到过去的集权管理，但由于组织的经营与作业范围已经太庞大复杂了，因此通常都无法成功。
第三阶段：“授权成长”与“控制危机”
控制危机

那些能够继续前进的公司通常是使用一种“特殊的协调技巧”，使组织的有限资源做更有效的分配以及使被授权单位考虑组织整体的需要，才解决这个管理危机。这个技巧包含建立“促成更多协调”的正式制度，以及最高阶的管理经理直接地负起这些新协调制度的拟定、管理与监督责任。
换言之，对企业组织而言，可能就是一种权力“权利”的门争、转移、合并、整合的新的纪元，其中并夹杂着老板与干部员工之关系互动的重新调整，在华人企业中，不能忍受的“功高震主”或“另立门户”的狭隘心态中，若缺乏极高的胸襟和眼光，则企业自然受到压抑而无法成长，甚至因严重内讧而导致企业挫败而回归到原点。
第四阶段：“协调成长”与“官僚危机”
协调成长

那些能建立和适当执行“新的协调制度“而度过第三阶段危机的公司，通常会变成”以产品来分类“的组织。总部管理人员协调各产品单位以将组织的有限资源做更有效的分配与利用，并对每一产品单位的绩效拟定严密的计划与考核制度；但产品单位经理人员仍然有许多决策权责，且因此学习更小心地调整自己的行动以符合总部的考核标准，所以组织能继续成长。
第四阶段：“协调成长”与“官僚危机”
官僚危机

依靠幕僚的“协调”之管理方法会演变成“官僚作风的危机”，其原因叙述如下：
“直线的产品单位人员“和”总部幕僚人员“之间的彼此不信任感会逐渐地形成。
协调与控制制度和计划的不断增多，终于超过了它们的实际效用。譬如，直线经理日渐不满不了解现场情况的总部幕僚之过度指示；反之，幕僚也埋怨直线经理的不合作和不懂得分析计划的知识。
直线经理与总部幕僚都批评逐渐形成的官僚式纸上作业制度；程序比解决问题重要，创新与尝试的精神也不断地被削弱。
第四阶段：“协调成长”与“官僚危机”
总之，组织已太过庞大与复杂而无法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。因此，第四阶段的剧烈改革时期就来临了。

为了克服“官僚作风的危机”，就必须强调私人之间的密切合作。这种“合作”包含以“团队”和技巧处理个人不同点来促进管理行动的自动自发.

但对于那些建立旧有的正式化程序与控制制度的专家和已习惯信赖正式化的方式去应对的直线经理，这个转变是特别的困难。

当企业体的规模已发展至本阶段时，往往出现既得利益的“拥立山头”以及日久的“革命感情”来“安享企业成果”的不务求企业成长所需的真正变革，而这些复杂的情绪也无形中纠结着企业难以真正的拓展和成长。
第5阶段：“合作成长”与“X危机”
合作成长

第五阶段的稳定成长时期是建立在一个较富弹性与行为性(非制度上)的管理风格，以取得共同的合作和解决问题为重点来延续成长。
第5阶段：“合作成长”与“X危机”
X危机
这种“合作”之管理方式最终会演变成什么危机呢？而且该危机要如何解决呢？兹叙述如下：

第五阶段的危机—员工可能会被密集的团队工作和要求创新答案的沉重压力弄得精疲力竭而到达了所谓的“心理饱和点”。

解决这个危机的方法可能须透过一种“准许员工定期远离例行工作去休息、思考与译电”的新组织结构和程序。

一个公司可能有变重组织结构—即一个“习惯性”结构以处理每日例行事务，另一个“思考性”结构以激励对远景的看法和个人的充电强化；当员工的精力已“耗尽”或“重新补给”时，可以轮流在这种结构间调动交替。
第5阶段：“合作成长”与“X危机”
在华人企业中，若有幸组织规模发展至此阶段，在大部分企业所表现的都是对“老将”的职位酬庸，居上位者尸位素餐或交相轮替霸占好的领导位置，享受企业成果。而这企业的发展势必日趋老化。

企业成长与领导
开创期：需要勇气
成长期：需要容才
巩固期：需要授权
成熟期：需要无私
企业的挑战



一个人是一条龙
一群人是一堆虫

Collective Stupidity 集体愚蠢

当一群聪明人组成一个团队时，常会犯集体愚蠢的错误

学来的无能：人们如何共谋并导致失败

许多聪明，充满激情，干劲十足的人在经过多年与愚蠢、僵化的官僚作斗争之后，变得愤世嫉俗，或麻木不仁，失去了往日的活力

9 basic syndromes of dysfunction 管理失调的9种症状 1. 缺乏重点

缺乏重点：企业高层长时间不能确定重点的目标策略或问题，以致一个问题也不能解决
Anarchy: When the Bosses Won’t Lead: a weak, 2.缺乏领导力

秩序混乱：“老板缺乏领导力”。软弱、分裂或注意力分散的领导团队难以给下级领导团队指引方向、目标和提供激励。
Anemia 3.人才荒

只有“庸才”生存下来－在经过一系列的改革，机构精简，裁员等等，有才干的员工早已另栖高枝，剩下的只是些失败者、不称职的人。留下来对他们更有利，所以他们比能力强的员工呆得久。当企业出现转机的时候，往往缺乏有才干的、灵活的和精力充沛的人才。
Civil War – the contest of ideologies 4.冲突－意识形态的差异
企业员工往往分化出若干个阵营，每个阵营都有自己的主张，推崇自己价值观、经营理念，或者推举自己的榜样。
Despotism: fear and trembling 5.独裁：害怕与恐慌
一个独裁的领导或者来自高层的压力导致员工重视规范，避免犯错，而不重视企业的目标。多说多错,少说少错,不说不错.
General depression –nothing to believe in 6. 集体悲观－缺乏信仰

当企业情况很糟糕的时候，如果管理层既没有积极和基层员工沟通，更没有设身处地地为他们考虑。这样，大家都会感到沮丧而绝望。
Malorganization- structural Arthritis 7.组织不当－结构性关节炎
有缺陷的组织结构会对企业目标的完成造成消极效应。比如，部门划分没有反映工作流程和企业的实际运作；部门之间或员工之间存在责任冲突和相互竞争的目标。
The one-man Band 8.英雄主义
具有英雄主义风格的领导，会认为没有必要和他的下属商讨一些重要计划，这样会让整个团队将精力都集中在猜测领导的计划上。 员工会对领导产生一种依赖性，导致低效率。
The Welfare State: Why work hard? 9.福利文化－为什么还要努力工作

形成自满的文化。他们认为少做少犯错，多做多犯错。大部分人没有进取心，比如：他们对创新要么反对，要么消极支持，极少有人会主动提出或者拥护改革。
OI – Organizational Intelligence 组织智慧
ＯI 是一个组织动员其所有脑力资源，并将其集中用于实现目标的能力
7 traits of the IO IO的7个特征
Strategic Vision
战略的视角
Shared fate
同舟共济
Appetite for change
勇于革新
Heart
热诚
Alignment and Congruence
统一认识和一致行动
Knowledge deployment
运用知识
Performance Pressure
工作绩效的压力

80% - 5-7年寿命
第一次创业-- 创业激情,个人魅力
第二次创业– 突破成长,三个臭皮匠
第三次创业--基业长青,群策群力
深度改革和转型的困境--改到深处是产权，改到难处是人员

The dilemmas of organization 企业的两难境地
1. Centralization vs decentralization
集权与分权
2. Global vs local
全球化与本地化
3. Efficiency vs effectiveness
效率与效果
4. Professional vs management
专业化与管理
5. Control vs commitment
控制与授权
6. Change vs stability
变革与稳定

企业变革的原因
如果价值观无法融入环境
如果同业里存在着剧烈的竞争
如果公司表现平庸
如果公司想加入大公司行列
如果公司规模小但正迅速发展
成功变革的关键因素
引导变革
创造需求
形成远景
动员各方力量
改变制度和结构
监控进程
加速变革

<Dave Unrich: 人力资源先驱>
领导－改变的先决条件
要有“梦”
要调整或突破价值观
要有现代化的概念及执行步骤
要按部就班，要坚持恒续
要有很好的沟通，让全体员工明白大方向和改变的意义
要有执行的魄力
要有无私之美

成功转型的推手
提出远景的重要性
简单易懂
生动的语言
不断重复
言行一致，以身作则
直言不讳，双向沟通
计划中的计划
大计划与小计划
临时编曲
建立领导团队
促成变化的因素
激情与持久力：你真的相信它的重要性吗？
保持跟支持变革各方的密切联系，争取他们继续支持，提供资源
注意沟通方法 (歪曲的信息，非正式信息渠道)
采取果断行动，对高级管理层进行角色设计
开发兼容的、用户友好的工具和流程（方便使用，且不耗时）
获得合格的人才（质量，数量）
企业变革领导需具备
理想 – 一种共享的远景
价值- 一种共同的了解
活力- 乐于工作
胆识-做重大决定的能力
说故事-行动方案
领导变革八部曲
1. 让员工感觉到改变的必要
2. 让员工了解企业的前景/远景
3. 沟通
4. 赢得民心
5. 领导+管理
6. 分责授权
7. 求才渴才
8. 庆贺小成功
企业变革
从“头”做起（身随头动，兵随将转）
从“小”做起（大处着眼，小处着手)
从“好”开始（好的开始是成功的一半)
变革的步骤
- 高层领导人的经营理念与价值观念
- 公司的发展远景及方向
- 引进专业人士（高层/中层）/管理顾问
- 培训
- 推行改变－全盘系统的计划
- 变革管理
- 赏罚制度
变革常碰到的问题
- 抗拒
- 走三步，退两步
- 中、基层跟不上上层的观念
毅力、决心不够
迷失方向
执行力度不够
- 时间分配问题
- 费用问题
局限与限制因素
变革支持者的注意力广度和承诺 (重组)
其它关键的有关各方不肯定的态度或承诺 (仅限于口头支持 或者 全力支持)
变革进行期间发生未预料到的变化 (De-listing)
资源和人员配备有限，不能提供足够的支持
采取后续行动并且贯彻到底是一项重大的挑战
变革管理
变革原因，动机，动力
先决条件-领导的远见和信念
三个阶段 －未来，目前，过渡
动力与阻力
抗拒力的化解
组 织 改 革 的 动 力
组 织 改 革 的 基 本 程 序
变 革 的 三 种 形 态
变 革 的 阻 力
个 体 的 抗 拒
习 惯
安 全
经 济 因 素
对 未 知 事 物 的 恐 惧
选 择 性 地 处 理 资 讯
组 织 的 抗 拒
结 构 惯 性
变 革 范 围 的 限 制
团 体 惯 性
对 专 业 人 员 的 威 胁
对 既 有 权 力 关 系 的 威 胁
对 既 有 资 源 分 配 的 威 胁
个 人 和 组 织 因 素
个人因素
对变革目的、方法或结果的误解
视而不见变革的必要性
对未知因素的忧虑
担心变革会失掉地位、权力
缺乏对变革的认识和参与
习惯
现状下的既得利益
群组标准和职能规范
对现有社会关系的威胁
个人目标与组织目标间的冲突
组织因素
成功的组织易安于现状
内部部门间的竞争与冲突易损害彼此间的合作愿望
先前所做的决策和活动带来的某些消极影响
担心变革打破各组织与各部门间的权力平衡
现存的组织环境
变革方法选择不当
过去变革尝试的失败影响
组织结构僵化
力 场 分 析
抗 拒 力 的 化 解
教 育 与 沟 通
参 加 及 参 与
促 使 与 支 持
协 商 与 谈 判
潜 移 默 化
明 或 暗 的 强 制
干 预 技 术 的 层 面
组 织 发 展
结 构 上 的 介 入 技 术
结 构 重 组
新 的 酬 赏 制 度
改 变 组 织 文 化
以 任 务－ 科 技 为 主 的 介 入 技 术
工 作 再 设 计
工 作 轮 调
工 作 丰 富 化
以 人 为 对 象 的 介 入 技 术
敏 感 度 训 练
调 查 回 馈
程 序 咨 询
建 立 团 队
组织变革的互相依赖关系
结 构 调 整 策 略
改 变 工 作 设 计， 使 工 作 更 加 专 业 化 和 丰 富 化
澄 清 职 务 说 明 和 职 能 作 用
改 变 部 门 划 分 基 础(如 改 变 职 能 型 为 产 品 中 心 型)
增 减 控 制 幅 度 以 改 变 管 理 层 次
修 改 组 织 章 程 及 其 政 策， 程 序 等 条 文
阐 明 协 调 机 制， 如 政 策 及 程 序
改 变 权 力 结 构如 (变 集 权 制 为 分 权 制)
企 业 成 功 转 型 八步骤 John Kotter
建 立 危 机 意 识
成 立 领 导 团 队
提 出 远 景
沟 通 变 革 远 景
授 权 员 工 参 与
创 造 近 程 战 果
巩 固 战 果 并 再 接 再 历
让 新 作 法 深 植 企 业 文 化 中

近 程 战 果 的 作 用
证 明 牺 牲 是 有 代 价 的
为 带 动 变 革 成 员 加 油 打 气
协 助 调 整 远 景 与 策 略
减 低 抗 拒 势 力
维 持 老 板 们 的 支 持 热 度
培 养 变 革 动 力
企 业 转 型 为 何 失 败
错 误1。 自 视 太 高
错 误2。 缺 少 有 力 的 变 革 领 导 团 队
错 误3。 低 估 企 业 远 景 的 重 要 性
错 误4。 变 革 远 景 未 作 充 分 沟 通
错 误5。 坐 视 问 题 丛 生
错 误6。 欠 缺 近 程 战 果
错 误7。 太 早 宣 布 胜 利
错 误8。 扎 根 不 实
促成变革成功的关键因素和步骤
促成变革成功的关键因素和步骤(续)
总结

每个失败者都知道成功的方法，
只有成功者真正去做 。

人力资源参与组织的变革(ppt)