新千年的机遇-人力资源的趋势与挑战(ppt)
“新千年的机遇-
人力资源的趋势与挑战”
新型的经济体系
演进迅速
网络空间沟通
富于竞争
才能与思维模式
有限的资源
附加值的文化
组织并购
变革、领导力、领跑者还是追随者？
组织上的剧变
探索新使命
组织的重塑再造
组织并购
看不见的竞争对手
创新式组织文化
共享资源
分包/外购

亚洲业务建模之独特性
亚洲有十多个不同的市场，每个市场都有一套自己的条律规则。这种现状短期内不会烟消云散。
每个市场的规模都要比美欧市场要小得多，文化迥异，通常语言也相殊，消费者品味、劳动行为、财富分配与年龄构成各不相同。
因此，难以在全区推广某一种模型，规模不大导致成本偏高不下，在全球化过程中也易于蒙受被购并的厄运
新型经济体系的特点
是建构于知识与理念之上的经济体系，在这个体系中，创新思想与技术凝结渗透于服务和产品之中。
不确定性 ，恒变的是规律而不是反例。
由于演进迅速和竞争激烈，产品和服务的生命期短暂急促。
学习与观察
新兴工业化经济回弹较快，前景看好
总体而言，亚洲是一个人才廉价的地区
依据基本原则引领变革的能力和探索新的制胜之道的举措
人才短缺与流动转移
重组并购浪潮的冲击
刺痛中间管理层和非熟练工种的劳动者
工作、工作保障、工作信任度及聘雇关系的定义时刻演化，不断更新
新兴的“增值”文化
高级领导人才危机/缺失
雇用关系的变化
高级管理层的调查结论
理想的领导层特质：
富有团队导向意识
果断善决
善于赋权(尊重与激发)
灵敏的响应性 (迅速)
教导/发展
焦点与方向明确
富有创造性
共同的价值观
赏罚公正
广识博学
(学习、业务、信息技术…等等)
才能多样化的新趋势
多样化的心智茅塞 与 1+1>3
管理未知事件的至上方略
公司重视群体动力和团队助长，形成新的领导力
跨越年龄、种族、文化、教育与学识、经历、行业和国界的局限，为各种各样的客户提供最优化的产品
未来的劳动大军：X代人
X代人(60-70年代出生的一代人)：被认为雄心大、闯劲足、能力强，偏爱探索崇尚平衡、叛经离道的生活方式、工作态度和工作方式；总体而论，他们讨厌官僚陋习，为人处世信守“游戏规则”。也许他们对老板不忠诚，但是他们却会善待自己。总是要问“这事对我有什么好处？”这类问题。虽说他们很能干，但也常换工作。现实情况是他们在劳动队伍中所占的比例越来越大。
这代人是将来的新型劳动队伍。问题是应当如何调整我们的管理风格才能“填饱鸟喙”。
管理 X代人
要管理好X代人，我们就要考虑：
分派的角色要富有挑战性，要能激发起兴趣，允许选择任务
工作环境要富有乐趣
提供职业发展的机会
可以选择灵活性工作
准予破例地享受无薪假期
目标要明确，可以计量
并购的经验
不如人意或彻底失败的比例达75%
生产率下滑达50%
失败的主要成因 – 人的问题
首次宣布 – 股值暴涨30%
沟通– 制胜的关键因素
第一年内，高层经理离职率占47%，前三年中高层经理离职率达75%，谁之过？

21世纪-高层领导人才短缺的危机
除了常规的结构改组、并购…等等，要探索新的制胜之道，就需要有新的领导/执行总裁；
研德雷克.比姆.莫林人力资源顾问公司研究： 对全世界最大的476 家公/私有公司进行研究，这些公司分别来自25个国家，分属50多个产业。
在受访的执行总裁中，任职不足3年者约有 50%
导致短视… 高层领导人才短缺的危机
创新：对新产品和技术的依赖日益加剧
美国明尼苏达矿产和制造公司的30%运营收入来自于龄期不足4年的产品
美国惠普公司的77%经营来自龄期不足2年的产品
在20世纪80年代，新产品创造了公司的33%经营收入，而在70年代，新产品创收额只占公司经营收入的20%。
高技术制造业的生产率增加了40%，而其它行业的生产率仅增加了3%
人力资本管理的新挑战
价值观 – 尊重
承诺 – 言必信，行必果
文化 – 全球化
沟通 – 网络化
伙伴合作 – 结盟
协作 – 团队配伍
风险与创新 – 多样性
竞争的激情 –常变常新
表现卓越 – 信息技术与迅捷
打造21世纪的劳动劲旅
该劳动队伍的特点：
全球化的 富于奉献精神 博学广识
*学习

注重实干 行动敏捷
可信赖 数码与网络 创新
结语
变革是常态，因此，变革管理能力就成了个人、团队和网络组织的核心能力。
伙伴合作关系将取代传统的雇用关系 – 自治与尊重
机遇：现在，时代非常需要人力资源管理!
风险：如果行动不力，就错失机会
趋势：奋起直追，宁早勿晚，随时准备承接责任和接受问责
战略性人力资源能力是首要议程
新型的经济体系需要新型的人力资源
新型的经济体系
新的游戏，新的规则
知识是关键因素

客户是上帝

市场占有率到心理占有率

解禁开放与民营化改造
垂直整合到外委/联盟/网络

数码化

科技汇整

专有平台到开放平台
新的工作环境
工作单位的改变 – 由职能部门转变成流程团队
工作的改变– 由简单的任务转变到多构面工作
角色的改变- 由受控制到被赋权
工作前期准备的改变 – 由训练转变为教育
绩效衡量与奖酬制度的改变– 由注重活动转变为注重结果
晋升标准的改变 – 由注重业绩转变为注重能力
价值观的改变 – 由被动的保护型转变为主动的产出型
管理行为的改变 – 由监管者转变为教练
组织结构形式的改变 – 由等级森严形式转变为扁平形式
主管者方法的改变 – 由记分员转变为领导者
员工的变化
过去
男性员工占优势地位
年龄段：40多岁
“婴儿潮时代(40年代末-50年代初)出生的人”
注重职业发展
稳定性高
长期固定性
办公场所工作
就业经历 > 10 年
现在
男女机会均等
年龄段：30多岁
X和Y世代的人

注重生活方式
迁移流动性高
临时短暂性
虚拟空间工作
就业经历 < 5 年
接受和管理变革
大规模破坏性的变革
新方向，新模型；新游戏，新规则
应对变革的能力和潜能
应对变革的紧迫感
领跑者、早期调适者、追随者、路障、被变化淘汰的“恐龙”？
人力资源意味着什么？
人是最重要的资产
对客户和投资者而言
人力资本 财力

管理
管理变革是一种基本能力
促成变革的基础设施之质量
人力资源职业：机会与威胁
新型的经济体系需要新型的人力资源
人力资源与企业的连接
人力资源素质模型
人力资源部门的再造
人力资源的挑战
全球化：风险与机遇无所不在，无时不有，来自于任何人，包容于任何事
技术进步：新的行事方法
快捷：你始终能走在基准的前头？
组织动态性：重组/并购
竞争优势：战略？质量？研发？技术？人力资本？
人才之争：人力资源的新角色与新责任？
客户至上：人力资源的客户是谁？
人力资源的素质：人力资源专业人员准备就绪了吗？
人力资源角色 -事业单位之伙伴
员工-客户-股东构成的链条
新型的经济体系的关键性资产
高级管理层对人力资源总看法？
资本、技术、产品> 人
人力资源的职能是负责人力资源例行工作和行政事务的幕僚功能
人力资源的主要核心任务是降低成本、提高生产率和避免出现各种麻烦
其业务可以外委的部门
为什么会有这些偏差？
重中之重：业务要成功，到底是什么真正在起作用(股价、每股盈余、本益比)?
时间压力：重视眼前危机/机会对远期的成功
人力资源专业人员的素质
人力资源专业人员的思维定式
让CEO重视人力资源
必须证实出人力资源对业务成功的短期效应
采用投资分析家、投资人和潜在员工的通用公认指标
必须量化人力资源或组织问题的远期影响
系统性框架和指标：针对潜在的组织和人才问题提出早期预警
大型数据库：令人心服口服地证实人力资源与业务成功间的关系
经理们对人力资源经理的期望
卓越的执行能力
广博的业务学识
高度的个人信誉
出色的职能专家
良好的合作伙伴


外委是趋势
工资水平

人员招聘

非核心业务
人力资源信息系统 /系统

培训

外委需要考虑的因素
交付更能令人满意
人力资源利用更有建设性
易于规划
人力资源核心服务内容 领导能力/团队协作
公司文化/使命
战略
组织基因检查
文化：最后防线
变革管理
动态的员工队伍
人员接继规划
关键性人才
教练 / 训导
逆向训导
管理反馈
个人与团队
绩效管理
激励/赏识/成功的要素
人力资源部门的变化
行使执行职能
职能结构
过程导向型
行政管理占主导地位
成本和技术水平低
被动响应的/ 间接的
发挥创造/促成的作用
人力资源服务中心
人力资源专家
人力资源业务伙伴
结果导向型
速度和客户占主导地位
投资与信息技术
前瞻性的 / 问责性的

人力资源部门再造的维度
管理-雇员关系对伙伴合作关系
管理-雇员关系与签约/自由无约的员工 / X世代
管理一致连贯性与多样性
管理层级与网络结构
管理增长与变革/转型/运送/不确定性
管理成本核算与资源……
新型人力资源专业人员
需要有哪些能力？
到何处去征招他们？
如何让他们参与和激励他们？
事实上，他们是些什么样的人？
人力资源专业人员的领导力培养与职业发展？
这是谁的工作？
人力资源专业人员的人力资源管理与人力资源发展？
矩阵式人力资源组织
矩阵式人力资源组织
人力资源管理的分工趋势
组织总部人力资源
业务部门人力资源
中央服务机构
矩阵式人力资源组织的优点
矩阵式人力资源组织的缺点
矩阵式人力资源组织的运作
矩阵式人力资源组织的绩效评核
人力资源的分工趋势
组织总部人力资源(或公司人力资源)
组织总部人力资源的设立目的
强化集团人力资源策略的落实
强化业务部门人力资源管理的一致性
组织总部人力资源的组织规模
实施中央集权的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小
要求同质文化的公司，组织总部人力资源的组织较大，反之较小
组织总部人力资源与业务部门人力资源的分工必须清楚规范，以避免双方冲突
业务部门人力资源(或国别人力资源)
业务部门人力资源的设立目的
执行组织总部的人力资源政策
拟定业务部门的人力资源政策
协助部门主管依据组织总部及业务部门的人力资源政策从事人员管理工作
业务部门人力资源的组织规模
如果组织总部人力资源的组织大，业务部门人力资源的组织就较小
如果部门主管的人员管理较彻底，业务部门的人力资源的组织就较小
业务部门人力资源必须与组织总部人力资源及部门主管明确分工
矩阵式人力资源组织的优点
能达成各项环境要求 (业务部门人力资源)
提高应变能力 (业务部门人力资源)
提高资源效率 (组织总部人力资源, 中央服务机构)
促进技能发展 (组织总部人力资源, 中央服务机构)
统一组织文化 (组织总部人力资源)
贯彻公司政策 (组织总部人力资源)
矩阵式人力资源组织的优点
双重权威(两个老板或多个老板)的困扰
产生权力斗争
整合工作耗时
需要大量的人际关系训练
执行成本高
矩阵式人力资源组织的运作
若先有组织总部人力资源，再有业务部门人力资源及中央服务机构，人力资源矩阵式组织的运作就较顺畅
若先有业务部门人力资源，再有组织总部人力资源及中央服务机构, 人力资源矩阵式组织的运作就极为困难

矩阵式人力资源组织的绩效评核

新千年的机遇-人力资源的趋势与挑战(ppt)