流程变革(ppt)
流程变革
目录
一、流程的概念和原理
二、核心流程的确立
三、核心流程的优化
四、BPR的实施问题
五、BPA的实施问题
一、流程的概念和原理


从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个转化。


2、流程的要素分解：
一个组织包括若干个项目。
一个项目包括若干个流程。
流程由若干任务（task）环节构成，每一项任务会形成一个结果（work）。
任务可以由系列活动（action）来完成，复合的活动就是任务，活动构成了流程的基本单元。
活动有一系列动作（motion）来实现， 动作是可以进行合理设计的。


任务和活动：
根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活动。多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。简单活动也称基本活动，特点如下：
产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。
有清楚的边界
有清楚的承担机构或个人
基本上独立于其他活动，如果需要和其他活动频繁联系，则将它们当作一个任务来看待。
通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。


动作：
动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一个动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现。古典的效率主义者认为：
操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。
动作有开始和结束，是一个动态的概念。
动作具有不完整性，多个动作联合才能形成一个结果。
工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作的主体不能变化。
管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。


3、流程之间的逻辑关系

活动之间逻辑关系：
串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼此独立
反馈：活动之间互为输入、输出关系。
活动的承担者：请求者（requester）、执行者（fulfiller）
流程中传递要素：信息
传递过程的衔接：Link-box
活动的实现方式：技术、工具
流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系列的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束。


流程的分类：

二、核心流程的确立
一个组织中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要寻找瓶径流程，当二者统一时，比较容易辨认，当瓶径流程为非核心流程时，可以进行简化处理，所以组织需要找出核心流程。
对于同一个流程，在不同的组织中重要性不同。
同一个组织中，不同部门的人，对核心流程的认识也不相同，需要高层部门作出结论。
一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂，需要进行流程重组。
一般情况下，过程可以分为三类：方向设定类过程，包括战略计划、预算和高层控制；支持类过程，包括人力资源管理和信息技术等；营运类过程，包括顾客的接触、交易、营运中心等。一般企业组织的核心过程如下:


三、核心流程的优化
核心流程的优化是流程重组的关键
优化的过程首先确立核心流程的方向
绘制核心流程图（IDEF方法），寻找核心过程的子过程。
对核心过程的绩效评估，包括内部和外部，内部是顾客，寻找顾客的情境感受，外部是竞争对手，进行标高超越分析（benchmarking），明确关键目标的绩效差距，以此找出瓶径流程。
将改进任务落实到具体部门。


(1) 方向设定：
l         我们的顾客真正需要是什么？
l         我们想成为什么类型的组织？
l         我们组织的目标是什么？
l         我们组织的导向价值观是什么？
(2) 理解：
l         按照组织战略方向，寻找核心过程
l         寻找核心过程的相互联系
l         绘制核心过程的流程图
l         对过程进行层次分解 
 
(3) 评估：
l         确定每个核心过程的绩效差距
l         设定组织的绩效目标
l         找出瓶径过程
(4) 实施：
l         找出可改进流程
l         制订综合计划，包括过程、组织结构、技术和人力资源
l         决定项目的领导。


具体的操作过程如下表:
四、BPR的实施问题
业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。
美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企业重组一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。


BPR的起源背景：3C，Customers变得更加苛刻；
Competition变得更加激烈；Change成为唯一不变的事情。
Hammer和Champy的定义： 即对企业的经营过程(Business Process)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
Hammer和Champy 强调BPR的强调突变，对结构进行根本性的变革。
另外一种流派为：实行渐进性变革，寻找一种重新思考并使个别的流程简化而有效的机会，强调识别一个或多个核心流程。然后思考和设计它们。
北美企业的焦点（CSC调查）：
25%的再造活动发生在客户服务流程
16%发生在订单执行
11%发生在客户买进过程中，情景销售
欧洲的企业焦点：
23%的再造活动发生在制造流程，或者服务于公司的内部路程
15%发生在客户服务
15%发生在配送
Peppard和Rowland建议，BPR的目的是：较少的存货，较短的供应时间；较底的成本；较高的生产率。

2、BPR的实施步骤
 对公司目标和战略形成一种清晰的表述；
将客户考虑成驱动力量；
记下业务流程的启止
辨别增殖的流程
寻找可利用的管理技术和工具
提供对当前操作的分析
为关键问题的发展提供愿景规划
以解决员工热情和技术方面的问题为基础
形成一个可实行的计划。
3、客观评价流程的信息化需求
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
销售
配送
供应链
客户服务
支付
采购
招聘
培训
财务
R&D
制造
市场营销
寻找流程中关键效益点
Choiceboards（客户订制化）
Community Engines（客户交流系统）
E-Learning Engines（电子学习系统）
Productivity Tools（效率提升工具）
R&D（研发自动化）
Recommendation Engines（员工合理化建议）
Recruiting（网络招聘）
Remote Diagnostics（远程对话系统）
   Transaction Enablers（交易辅助工具）
    E-Business Enables（电子商务工具）

5、BPR实施注意事项和失败原因
实现新旧系统的融合：引入新的应用，包括用户接口、业务对象、逻辑和规则，同时保护原来的投资；
在企业内部，打通了信息孤岛，不同部门、不同平台之间共享信息，形成完全的决策支持体系；
在企业外部，提供弹性的IT基础架构，支持内外部团队的紧密协作。
通过数据的集中和同步化，能够发掘出业务瓶颈和业务增长点
在不能完全自动化的流程中，实现人工系统和自动化系统有效配合。
五、业务流程自动化
1、IT技术的存在问题缺陷
点到点开发方式带来IT系统的固化（fixed）， 当环境发生变化时，系统面临更换。
系统之间需要互相通信。当企业分别采用SAP的ERP、Siebel的CRM和i2的SCM时，互相通信、协调工作将成为困难，流程之间的衔接成为信息化价值提升的关键。
新旧系统兼容问题。现有业务处理的遗留系统有它们自己的用户接口、数据库和应用逻辑，包含了大量无法在企业中共享的数据。
B/S结构和C/S 结构的矛盾，B/S结构界面友好，C/S结构的流程严谨，二者优势互补。

2、业务流程自动化的概念
外部环境的变化体现在企业边界模糊化和合作伙伴的动态化；
企业竞争战略要求业务运作成本降低和效率提高；
在这种情况下，企业业务运作的手工系统（manual system）已经不能满足竞争的需要，业务流程自动化（BPA，business process automation）应运而生。
BPA由两个部分构成：企业内部流程的规范化和企业外部流程的无缝连接；
BPA是提高企业竞争战略的工程，包括设计和技术基础两个部分；

BPA的设计部分主要是对企业内部运作流程进行设计，对外部请求进行对接；
BPA的技术基础，主要对企业现存的IT平台进行集成，而不是将信息系统推倒重建；
世界500强企业中，进行实施BPA工程已达30%；
在中国进行BPA设计刚刚兴起，IDC预测未来3-10年之内，BPA是IT业增长最快的市场；
BPA是BPR之后的企业信息化又一次理念提升，现在是BPR发展趋势。

5、BPA的价值表现
公司决策由猜测（guessing）到预测（knowing）的转变；
为客户所提供的价值计划从不匹配到完全吻合；
公司内部信息的流动从滞后到实时；
公司客户服务从供应商服务（supplier service）到实现客户自我服务；
对雇员时间的利用从原来的低附加值工作到最大限度的利用他们的才能；
公司运营过程从关注于弥补错误转变到预防错误；
生产率的增长模式从10%的改进到倍速生产率的提高；
公司组织结构从独立分支（separate silo）的集合体转变在信息、创意、方案共享的集成化系统。

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