胜任能力模型与企业核心能力建设(ppt)
胜任能力模型与企业核心能力建设
热身小练习
甲和乙的故事
  假设你是一家大型企业的人力资源部经理。有两个职位需要你去安排，一个是车间的高级技术员，另一个是生产部主任。在你的手头上有甲和乙的简历，你发现这两位被测试人有很多共同点。例如，都具有20年的生产工作经验，且获得了国家相关技术领域的专业资格证书。
究竟谁更适合做生产部主任？谁更适合做高级技术员？你还需要了解和甄别哪些方面的事项？一位优秀的生产部主任应该具备哪些素质？一位优秀的技术员应该具备哪些素质？

问题的解答

1.3显性职业素质分类
高能力≠高绩效
案例一：“等号”在哪里？
场景1：对某部门经理而言，甲和乙的能力相当，都是其手下爱将，但年终悬殊的考核结果令他大伤脑筋。要怎么跟乙说呢？在“绩效改进建议”栏里写什么呢？
场景2：甲和乙来自于清华大学同一专业，在学校和企业都是重点保护对象，但在业绩上乙总比甲稍逊色些，乙很不服气，暗自拼命恶补，但结果总不如人意，究竟差距在哪里呢？
场景3：某公司人力资源部调职一司龄多年的技术骨干任部门经理。自从事管理工作后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。到了年终述职，经理仍然很彷徨，不知道哪里出了问题？

问题：
显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着高绩效？“高能力+ ？？？= 高绩效”？企业人力资源管理活动的基点将会发生什么样的变化？

用人标准遭到质疑
案例二：“都是能力惹的祸”
场景1：某招聘现场， “我毕业于清华大学专业硕士，主持或参与过技术攻关项目设计与开发……；平常喜欢看书，写书法，没担任过什么社会工作……”
场景2：该经理办公室， “1年前招你来，希望能凭你在方面的经验在公司做点成绩出来，直到现在我都不怀疑你的能力，但是业绩怎么总是做不上去呢？是对自己没信心，还是跟同事沟通有问题？到底出了什么状况……”
场景3：某部门获得送外深造一名额，经理在能力突出者甲、乙中点将，究竟派谁去好呢？无疑应该挑选最具发展潜力的人参加，但是什么是发展潜力呢？如何来衡量与预期？

问题：
企业在选人、用人时，到底应该依据什么样的标准？能力是首要并且唯一的判断依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究竟是“能不能做”重要，还是“适不适合做”重要？哪个在先？


职类职层划分表—— 将现有2000多个职位划分为5个职类、21个职种、5个职层。
上述案例说明，任职资格是指完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。 其具体内容见下图所示。

2.3 与任职资格相关的概念
2.5潜在职业素质模型建立的技术与方法
2.素质模型开发技巧——行为事件访谈法（BEI）
哈佛大学的心理学的教授麦克利兰（ David C·McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法[Behavioral Event Interview(BEI)]，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。
BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。
行为事件访谈分析工具：
行为 素质
能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法
能有效地与不同文化和背景的人打交道
对自己的行为和错误勇于承担责任
他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。
当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。
定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。

基于战略的 各职类人员素质定位


在公司既定的战略规划与经营模式下，依据公司经营理念和相关管理知识背景与经验，配置相关资源，进行经营决策、管理与执行、监督的职种群。
这类职位在组织结构中存在固定的管理层级与幅度，并对下属负有管控与监督的责任。
职位面临的例外性事件较多，且其行动对公司的发展影响较大。


依照公司既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者（特别是直线管理者）行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职种以及附属职种群。
这类职位通常不直接产生收益，但是能够帮助其他部门增加收益。
在组织上以职能型的结构与功能型的工作文化为主导。


在公司既定的战略规划与研发组织体制下，根据相关领域的知识、技能与实务经验，不断跟踪技术潮流，从事产品、技术、工艺的研究开发及设备改良等工作的职种以及附属的职种群。
在组织上以网络型或项目团队的结构与速度型的工作文化为主导。


在公司既定的战略规划与营销组织体制下，根据销售、外贸及其他相关领域的知识与实务经验，进行市场开发，实现产品订单，并开展采购与产品销售等工作的职种以及附属的职种群。
开展区域市场调查，开发和挖掘客户资源，收集与分析客户需求；


“干一行、爱一行”的误区
案例五：爱一行好难
场景1：某企业张贴大幅标语：“干一行，爱一行”、“做职业选手，走职业素质道路”……
场景2：某车间员工休息区，员工议论：“咱们车间流水线上的工作其实是一个不需要多少创造性，只要按部就班，遵守规则，就能产出效益的工作。但是对我来说，天生就是个喜欢和人交往，喜欢在针锋中寻找快乐，在说服别人之后享受成就感的人，所以和车间的工作多少还是有些格格不入的。每月虽然工作完成量都在班里靠前，我也常想既然服从分配选择了这一行，就该把它干好，可让我”爱“它，太难了，这几年工作下来，我已经渐渐失去刚参加工作时的那份激情了……”
场景3：1年后，该企业标语变成“爱一行、干一行”，“发挥你的优势，成功就在你手中”…..
场景4：该员工在年终企业销售明星颁奖大会上，获得企业标兵称号……

问题：
对于人与工作而言，究竟应该如何实现人职匹配？换句话说，作为管理者，应该怎样帮助员工在符合企业发展需要的前提下实现其职业成长？作为员工个人，应该怎样选择并规划自己的职业发展路径？这种帮助与选择的出发点是什么？
3.1任职资格要体现企业战略对核心能力的要求
2.企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果
（5）无领导小组讨论
由随机组合的6名被测试人组成一个无领导小组，抽选出一个讨论议题，在1.5小时内讨论并形成统一意见。在此过程中，将有2～3位专家观察其行为，最后对每个被测试人的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力作出评估。

无领导小组讨论的优缺点
目前，中国许多企业的人力资源管理业务系统不是基于战略进行系统构建,而是单纯以问题为导向,头痛医头,脚痛医脚，不能辨证施诊，系统解决企业人力资源开发与管理问题。
我们在企业咨询的过程中提出了以战略为导向的人力资源开发与管理体系，这一系统主要由六大业务模块构成，其核心是以能力为基础的分层分类的任职资格体系，如图所示 。
问题的提出
素质是对组织未来成功以及获得竞争优势所要求的人的核心能力的描述，因此它为企业构建核心竞争力与培养人力资源的核心专长与技能之间架设了联系的桥梁，基于战略指导并规范管理者与员工的行动成为可能:

素质为 “高能力高绩效” 提供了解释，素质的提出
使组织中无论是个人、团队还是组织本身都专注于绩效的实现，个人、
团队乃至组织的行为也都聚焦于如何产生高绩效；

素质为员工有效地规划职业生涯提供了依据与参考，同时又使员工的职业发展 路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，实现有效契合；

素质为人力资源管理系统如何有效支撑战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石与条件。
规划与甄选：明确甄选及用人的原则，确立战略性人力资源规划的导向与标准；
绩效管理：为制定绩效标准，发现绩效差距，进行公平客观的绩效反馈提供依据；
薪酬管理：作为决定绩效的驱动因素之一，影响薪酬确定的取向与结构；
培训与开发：判断培训开发的适用性，指导培训开发计划的制定与执行；
核心人才培养与继任人计划：界定核心人才的范围，确立核心人才的职业发展目标，培养后备有潜质的人才梯队。
战略“稀释”
案例四：战略与我有关吗？
场景1：”战略这东西，看不见也摸不着，都在领导的脑子里、图纸上，跟咱们好像关系不大，咱们还是一样天天上下班，到月份了领工资，重复365天......公司也有明确的人力资源管理制度，有绩效考核，还经常安排大型的一揽子培训项目，但是我们有时候还是很迷茫，到底我能为公司做什么贡献，我的价值在哪里？”某部室员工如是说。
场景2： ”我们营销中心是个很大的部门，有到前线去销售的，有做市场调研与广告服务支持的，也有在后台提供保障的，包括人力资源、信息、后勤行政的......这么大一个部门不同类型的员工之间应该形成一个什么样的能力结构？我们常常在说要通过协同实现合力，你不能说哪一个工作对完成一项销售任务没有价值，包括我们中心组织的各种培训工作，到底应该为形成员工怎样的能力而服务……”某营销中心总监说。
场景3：人力资源总监做年终述职报告，“基于以上问题，我认为明年公司的人力资源管理主要应加强以下几方面工作.......”

问题：
如果一个组织的战略无法有效地指引和聚焦员工的行动，那将是一件可怕的事情，那么怎样防止战略稀释现象的发生？战略实施与人力资源管理活动的接口在哪里呢？
培训工作忙而无效
案例三：难道是“技不如人”？
场景1：某公司会议中心，某知名营销大师为销售部员工讲《最伟大的推销员》课程，场面十分热烈，员工纷纷举手发问……
场景2：某地区办事处办公室，“这个季度的业绩跟上季度一样不见起色，学的东西都用哪儿去了？”，“我参加上次培训了，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验或参与，可到现场都不好用……”
场景3：公司培训部就“营销培训遇到了水土不服”问题展开激烈的内部讨论，找问题的症结和解决问题的办法，讨论达成一致的是，营销部门下一期还要重点针对问题开展相关的培训，甚至可以不惜成本聘请一流讲师，同时派专人到营销部门调研，配合下期营销培训前期的调研与摸底工作，以保证培训的质量和最终的效果……
场景4：销售部和培训部的主管同样无奈，知识、方法、技巧讲了一大堆，公司的资源也都调动起来了，不知是培训的问题、员工的问题，还是主管自己的问题……但是，工作依旧如故，忙碌依旧持续……

问题：
衡量培训有效性的关键指标就是培训效果在实践中的转化力高低，这种转化力将直接或间接地影响员工绩效的变化。那么培训工作的开展应该如何聚焦并有效指向员工的高绩效？             
胜任能力模型与企业核心能力建设(ppt)