人力资源管理的制度设计(ppt)
人力资源管理的制度设计
人力资源管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础
人才战争
再次告诉我们：
为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？
您将如何长久的留住他们？
是的，金钱的确很重要
但是 ——

未来组织变革中的人力资源因素


人力资源管理的发展
三个阶段：
人事管理解决事务性问题
人力资源管理解决技术问题
战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变革、支持企业战略目标的实现

一项调查：

CEO关心的重要管理要素

调查时间： 1989年

调查对象：20个国家
1500名高级经理人
其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素
对企业的CEO最重要?




调查结果

个人行为 管理技能

1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%
2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%
3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%
4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24%
5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24%
6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%
7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%
8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%
9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%
10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%

探索核心竞争力
2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源 3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构 5、高生产率
6、技术 7、新产品/服务
8、低生产成本 9、开放的新市场
10、采办与供应链管理 11、财务工程
人力资源管理制度设计的五要素
战略是组织形成与发展的指引和方向

组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题

人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障

制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题

文化整合是组织管理的最高层次

战略？
战略的要素
远景：发展的方向
目标：明确的目标
方法：执行的方法
战略的组成
GE战略思维
战略分析：高科技、服务与核心业务。
战略规划：四大战略
全球化战略
以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长
六个西格玛战略
电子商务
战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系

企业战略的发展历史
1900 —— 1910年：规模
1910 —— 1930年：科学管理
1930 —— 1940年：人际关系管理
1940 —— 1950年：组织功能结构
1950 —— 1960年：战略规划
1960 —— 1970年：经济预测
1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
1980 —— 1990年：多元化阶段
战略业务单元（SBU）：如事业部制
全面质量管理
以客户为导向
平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、 学习与成长
附加值（EVA）
矩阵管理：平衡收益与风险



1990 —— 现在
全球化
信息技术
人力资源管理
组织文化
学习型组织
知识管理
组织？

一、旧组织的主要特点
可预测性和可依赖性
公平性
专业性
清楚的控制界线
典型组织模型:直线职能制
在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。
但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的
不适应性将越来越明显。
二、新组织的主要特点
以团队为基础
与供应商和顾客有更密切的联系
更扁平，对变革的反应更加灵敏
在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化
的经济中能更有效地运作。
典型组织模型:事业部制和矩阵制
新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立密切的联系。

必要性：
信息技术的可使用性日益提高
对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧
尽可能有效率和有效果地利用外部资源
环境的易变性


2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更
宽的管理幅度。

必要性：
组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面
的变革作出反应
信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要
组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力

3、灵活性
能够对雇员、顾客和其他利益相关者的
多种需求做出灵活、公正的反应。

必要性：
-日益激烈的竞争
-日益多样化的劳动力
-日益复杂和不可预测的外部环境



4、多样性
新组织需要调节多样的观点和方法、职业路
径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日
益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。

必要性：
劳动力正日益多样化
更加需要创造性和创新性的方法来解决问题
有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客
具有多种需求和方法


5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组
织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。
必要性：
国际性运输和通信的成本大大降低
先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益
均衡化
市场全球化
成本在不同国家存在差异性
通过把网络建在最重要的市场或技术中心，
可以提升公司的竞争力

三、组织的旧模型和新模型的特征比较

四、组织的挑战
人力资源？
什么是人力资源管理?

企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括：

工作分析 公平就业 人力资源规划
甄选面试 劳动合同 薪酬福利
绩效考核 培训开发 职业安全
职业发展 人员异动 劳工关系
人力资源管理的系统平台.


组织与人力资源管理模型
制度管理？
人力资源管理的制度体系
员工发展计划：培训与开发、工作设计等。

员工保障计划：职业安全、职业保障等。

员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。

员工薪酬计划：工资、福利、保险等。

员工工作制度：人员管理的规章、制度。


文化整合？
引例：
一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自
不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同
，船长按国籍将乘客分成小队：

对英国人说 — 弃船逃生是很值得炫耀的事；
对法国人说 — 弃船是最聪明的人做的事；
对德国人说 — 这么做绝对是成熟的表现；
对意大利人说 — 这件事是绝对不能做的。

文化的要素
愿景：我们想成为什么？
使命：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理由
1、存在的意义
2、事业领域
3、对利益相关者承担的义务
宗旨：经营者对利益相关者承担的义务
价值体系：企业价值观
企业箴言：文字上的文化
文化差异
罗夫斯蒂德文化对比研究
个人主义/集体主义：员工将自己视为个人或团队成员
权力差距：组织成员之间权力分配的差异性
回避不确定性：员工感受自身受到不确定性因素的影响
阳刚型/阴柔型：主导的价值观包括：英雄主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于关系、照料、养育子女及天资（阴柔型）
罗夫斯蒂德文化纬度
个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚



100




50



0

集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔

组织文化的本质
组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组织，它包含以下方面的内容：
1、创新与冒险：组织在多大程度上鼓励创新和冒险
2、注意细节：期望成员的行为缜密、善于分析
3、结果定向：注重结果而不是手段与过程
4、人际导向：决策在多大程度上考虑到结果对组织
成员的影响
5、团队定向：以团队而不是以个人来组织活动
6、进取心：成员的进取心和竞争性如何
7、稳定性：组织活动重视维持现状而非重视成长程度
组织文化的层次
物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等

支持性价值观：包括战略、目标、质量意识、指导哲学等

基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、思想、感觉等
文化动力学：组织文化的创建
创始人的倾向性和假设
第一批成员从自己的经验中领悟的东西
高层管理人员的示范作用
所有员工的一致性

创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化
（开始） （保持） （固化）

人力资源管理的圣经
八条圣经
两条主线
组织与工作系统研究 人的行为系统研究
一个原则
人与工作的匹配 （人与组织的关系）
组织管理的使命

重要的思考
组织与人力资源管理的核心命题：

找到企业所需要的人
—— 建立在契约基础上的利益交换平台
利益契约、社会契约、心理契约
如何让人努力工作
—— 有效的激励平台


组织的发展与员工管理


在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展

成长特征：
阶段 1：创造力成长（危机阶段）
阶段 2：服从性成长（自主阶段）
阶段 3：自主管理性成长（控制阶段）
阶段 4：人际能力成长（官僚阶段）
阶段 5：团队意识成长（新的危机阶段）
组织发展过程五个阶段的特征
一、管理的困惑
是激励，还是控制？
（控制是人力资源管理最重要的原则）
谁的利益最大化？
（企业的，还是个人的）
物质的，还是精神的？
（员工需要什么）
让谁满意，让谁不满意？
（满意度是什么东西）

二、管理者行为
1、管理者的任务
经营助手：经营理念、方针、目标。
管理业务：保证部门工作顺利完成。
实施业务：业务的具体操作，
包括：重要的；
不可授权的；
下属能力不能完成的。

2、管理者的关系
工作 —— 任务角色
目标？
方法？
实行？

我 —— 管理者的角色
我是谁？
我应该如何做？
我是怎么做的？


他们 —— 人际角色
领导？
同级？
下属？
合作者？
客户？
供应商？



十四项管理原则

1、劳动分工、 2、权力与责任、
3、劳动纪律、 4、统一指挥（命令统一）、
5、统一领导（即一项工作只能由一个人领导）、
6、个人利益服从整体利益、
7、员工的报酬、
8、集权（中）管理、
9、等级制度、 10、良好的工作秩序、
11、公平管理、 12、人员的稳定、
13、创造性、 14、团队精神



4、管理者的目的

完成工作目标

提高工作绩效

建立工作团队

提高员工对工作的满意度

三、如何完成管理者的角色
1、建立工作规范
业务流程：能让工作关系解决的问题，
不要依靠人的关系来解决。

2、建立工作绩效评价体系
工作绩效考核与工作绩效改进计划的制
定和实施是管理者的重要职能

3、运用管理技能执行工作行为
1）了解自己
如何开发自身的管理才能？

2）了解管理者
管理和影响力？

3）了解管理的团队
团队是如何建成的？
4) 组织激励？


领导效能的影响因素

（1）领导所要解决的问题
6W理论：
What 何事
Why 何故
When 何时
Where 何地
Who 何人
How 如何

四、我们是如何影响员工的
权力和影响力

什么是权力

权力是一种能代表（个人）资格的影响力，应用
权力可以采取一定的形式影响他人的活动。


权力的类型：

职位权力：
法定的权力－－职位带来的
强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从
奖励权力－－报酬或奖（罚）行为
个人权力：
专家式权力－－知识、经验、学历等
人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的
领袖权力－－魅力、学样、盲目服从
信息资源权力：
信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等
不确定权力－－能力的先掌握
联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权力的影子
代表性权力－－民主选举

五、如何完成管理者的使命

？

《完》

绩效管理的五点认识
什么是绩效考核？什么是绩效管理？
为什么推行绩效管理总是出问题？
绩效考核是不需要技术的？
推行绩效管理的两项重要管理前提？
绩效考核的重要思想？



什么是绩效
绩效的界定主要有三种观点：
绩效是结果； 绩效是行为；绩效是素质
Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工
作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为
密切。

绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（Key Result Areas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities），目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生产量（Outputs），
关键成功因素（Critical Success Factors）

如果结果产生的过程无法控制和评定，行为的结果必然是不可靠的么？
绩效是行为的主要依据是：
1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与
工作无关的其它影响因素的影响
2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现
不一定都与工作任务有关
3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控
制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结
果可能会在工作要求上误导员工。
 


绩效是素质的变量
随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。
一、为什么要进行绩效考核
1、传统绩效考核的目的

通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。

通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。

但是：在理论与实践上都存在一些问题

过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，
因此带来的消极影响表现在：

1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚
的惧怕。

2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善
绩效方面的责任。
3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作
过程的控制和督导。

4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理
者之间的对立与冲突。


5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺
乏工作能力和经验的资浅员工。

6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃
努力，或归因于外界、他人和其他因素。

7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为
被攻击的对象等。

2、现代绩效考核的目的
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。

不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。



因此，考核要做到六个确认：

1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；

2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；

3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；

4）确认如何改善员工的能力和行为；

5）确认管理者和管理方法的有效性；

6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。









考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：

1）考核是直线管理者不可推卸的责任，员工的绩效
就是管理者的绩效；

2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和
组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态
度。



绩效考核策略之一：



管理者是
业绩改善和提高的推动者；

而不仅仅是
员工业绩和能力的评定者
二、绩效考核的应用
1、人力资源规划
通过考核，为企业提供总体人力资源质量优劣程度
的确切情况，获得员工晋升和发展潜力的数据，以
便为企业未来的发展制定人力资源规划；

2、招聘和录用
根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种
评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高
招聘的质量并降低招聘成本。


3、人力资源开发
根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展
方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，
使缺点最小化。
实现：
1）提高培训效果，降低培训成本；
2）实现适才适所；
3）在实现组织目标的同时，帮助员工
4）发展和执行他们的职业生涯规划。

4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，
使企业的报酬体系更加公平化、客观化，并具有
良好的激励作用。
如：
1）提薪的标准和提薪的方式；
2）奖金的标准和分配方式；
3）为有贡献的人追加特别福利和保险等。


5、正确处理内部员工关系
公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、
调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的
数据，减少人为因素对管理的影响，因而保持组织内
部员工的相互关系于可靠的管理基础之上。

6、对员工潜在能力的认识
员工潜在能力的状况是预测员工未来工作绩效的重要
依据。


绩效考核策略之二：



绩效考核
是
企业人力资源管理
各项工作
的管理基础









奖金 业绩

调薪 忠诚

晋升 能力
绩效考核的目的
奖金的发放 —— 关注于业绩

薪金的晋级、晋等 —— 关注于员工的工作能力程度和职业忠诚度

职务晋升 —— 关注于能力和素质

如何绩效改进 —— 关注于员工的培养

员工的惩罚与解聘

绩效考核策略之三：



绩效考核的目的
是考核实施的原则

二、建立考核目标与工作期望
1、绩效目标的来源

绩效考核的指标来自于企业的经营与管理目标的分解

绩效考核的指标来自于主要工作职责领域

绩效考核的指标来自于日常工作的管理

上一个考核周期未完成和需要改进的目标

目标确定的原则
SMART原则：

S：Specific 具体
M：Measurable 可衡量
A：Attainable 可达到
R：Relevant 相关性
T：Time Based 时间性


举例：考核专员
公司三年经营目标：实现利润2000万
公司年度经营目标：实现利润850万
部门业绩目标：为保证实现公司年度经营利润指标，建立强化销售队伍管理的考核制度
个人业绩指标：
1、制定销售人员考核制度
2、建立各级销售人员考核指标体系

2、建立工作期望
建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。

包括：
1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作
和履行什么职责；
2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；

3）应该达成什么工作结果。
如：
工作的质量，包括：
工作过程的正确性
工作结果的有效性
工作结果的时限性
工作方法选择的正确性
工作的数量，包括：
工作效率 工作总量

4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能。
5）工作执行中的行为和态度。

人员素质模型的研究




用于提薪

考核项目 现场人员 职能人员 管理人员

业绩考核 0 30% 50%
态度考核 80% 40 % 20%
能力考核 20% 30% 30%

用于晋升

考核项目 现场人员 职能人员 管理人员

业绩考核 20% 30% 50%
态度考核 60% 20% 10%
能力考核 20% 50% 40%
推销员的考核
1、上架品种数（报表）**
2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）**
3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）**
4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）**
5、客户开发（报表）
6、发货准确性（统计）*
7、发货及时性（统计）*
8、零售回款率（统计）*
9、费用控制（统计）*
10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）*
11、客情关系**
12、退货率（统计）
13、坏帐风险控制（报表、统计）
14、工作态度
15、服从性
16、创意采纳率（统计）
17、规则遵守（规章制度、行为规范）**
区域经理的考核
1、销售额**
2、回款率**
3、利润指标**
4、市场预测**
5、合同管理**
6、市场策划*
7、业务风险控制*
8、费用控制**
9、新产品推广*
10、财务制度执行
11、人员管理**
12、重点客户管理**
13、信息反馈
14、发送及货物管理
15、大客户拜访
16、退货率*


绩效考核策略之四：



没有工作标准
就没有绩效考核



3、设计评价体系

1）确定评价责任体系：
自我评价 同事评价
上级评价 下级评价
服务对象评价
小组评价（有相关人员组成）

不同的评价目的，选取不同的评价责任人


2）评价方法选择

相对评价法，包括：

A、交替排列法
B、因素排序法
C、配对比较法
D、强制分布法

A、交替排序法（比较）
B、因素排序法（分因素比较）
C、配对比较法
D、强制分布法

绝对评价法，包括：

A、关键事件法
B、叙述法
C、作业标准法
D、图表尺度法
E、目标管理法
F、强制选择法

A、关键事件法
规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；

在日常工作中记录并保存限度事例；

根据保存的记录，对员工进行评价。
B、叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，
包括：
用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；
工作上存在的不足和缺陷是什么。


C、作业标准法
预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；

建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；

根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。
D、图表尺度法
选择绩效评价要素；

限定不同绩效等级的的评价标准和分数；

直接上级根据图表对员工进行评价。

E、目标考核法
根据下属能力情况设定工作业绩目标；

将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；

考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。
F、强制选择法
选择绩效评价因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述；

在考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述；

平衡计分卡操作指南

传统的财务绩效测评方法在工业化时代是有效的，但它只能说明已采取行动所产生的结果，是面向过去的，对于公司今天力图掌握的技术和能力而言，它们已经不再适用。

平衡计分法包含财务衡量指标，同时通过对顾客满意度，内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务衡量指标。这些业绩指标是未来财务绩效的驱动器。
一、平衡计分卡的四个维度
顾客如何看我们？（顾客角度）
我们必须擅长什么？（内部业务角度）
我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度）
我们怎样满足股东？（财务角度）

顾客维度
平衡计分法要求经理们把自己为顾客服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关的各种因素，如时间、质量、性能和服务、成本等。
内部业务维度
优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。平衡计分卡的内部测量指标，应来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。
创新与学习维度
顾客维度和内部业务维度的测评指标，确定了公司认为对竞争取胜最重要的参数。但成功的指标是不断变化的。平衡计分卡的创新与学习维度直接与公司的价值相连，只有通过持续不断的开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能发展壮大，并增加股东价值。
财务维度
财务测评指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。顾客维度、内部业务维度、创新与学习维度从公司经营的层面提供了获取成功所必须具备的核心能力指标。但只有当财务与经营活动建立明确的联系时，公司战略才是有效的。



绩效考核策略之五：



评价方法的选择应该是
简单、实用，
避免复杂化。


4、工作绩效评价实施

1）如何进行正确评价

A、强化原始记录，提高评价质量

B、对评价标准形成一致的理解

C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。

2）常见评价因素的判断基准
A、工作过程的正确性
优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策、程序和方法。

注意以下情况发生：
*未经批准擅自违反既定的方针政策；
*破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；
*擅自改变规定的程序和方法等。


B、工作结果的有效性
优秀标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求。

注意以下情况发生：
*以某种借口为由，达不到预期的要求；
*存在返工、投诉和有关部门抱怨；
*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不
放心的感觉等。


C、工作方法选择的正确性
优秀标准：总是能够选择正确的工作方法。

注意以下情况发生：
*在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己
的职业能力缺乏信心；
*因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。

D、工作效率
优秀标准：总是能够在规定的时限内完成工作。

注意 以下情况发生：
*拖延工作具有一贯性；
*完成工作需要上级或相关人员的不断催促；
*工作缺乏逻辑性，没有条理性等。


3）评价过程中常见的问题

A、要面向未来，而不是追究既往；

B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；

C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；

D、避免评价的主观效应，
如：
*过去记录的影响（有利和不利的方面）；
*宽容与自己见解、性格相同的人；
*近期效应的影响；
*盲点效应；
*无怨言偏差；
*完美主义；
*友朋效应；
*自我比较效应等。

4）考核结果的修正

A、宽严修正：
为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，
因此，需要对评价结果进行统计修正；

B、 部门修正：
由于各部门存在绩效方面的实际差异，因此必须
在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。

绩效考核策略之六：



绩效考核的效果
不在于考核的方法，
而在于实施的过程。


5、绩效评价面谈

1）绩效面谈的目的
A、对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的
优点，又指出存在的 不足；
B、对下一阶段工作的期望达成一致的协议；
C、讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

2）面谈 中应注意的问题
A、建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；
B、清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；






C、鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾
表达自己的看法；
D、注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；
E、集中绩效本身而回避性格问题；
F、集中未来而不是追究既往；
G、优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；
H、以积极的方式结束面谈，激发出员工的工作热情等。



绩效考核策略之七：



考核面谈的目的
在于
员工与管理者的沟通

6、制定绩效改进计划

1）确定绩效改进目标，包括：
工作绩效改进目标
个人能力提升目标
注意：
目标要具体，难度要适当；
容易改的先改，容易见效的先改。
2）拟订具体的行动方案，包括：
A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等；
B、参加脱产的培训和经验交流活动；
C、在职培训活动；
D、实际观摩与指导活动等。


3）明确资源方面的保障
确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，
这些资源包括：

A、组织与上级
B、员工的客户
C、培训教师
D、企业培训制度等

4）明确评估改进计划完成的方法
例如：
员 工：客户代表
绩效改进项目：增强“客户导向意识”
具体行动措施（1）：在未来6个月中，与职责范围
内的每位客户通电话，并对客
户反映的情况做出记录。
资源保障：客户
完成时间：六个月
评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见。



具体行动措施（2）：通过参加培训和在工作中向
“客户导向”意识强的同事学
习，提高年度考核中“客户
意识”一项的得分。
资源保障：上级，同事，人力资源部。
完成时间：12月5日前
评估方法：年终关于“客户意识”的评价
得分是否有所提高。

绩效考核策略之八：


绩效改进计划是
绩效考核的
重要组成部分

7、绩效改进指导

1）分析绩效改进指导需求
*明确绩效改进项目的先后次序
*各绩效改进项目的关键点
*各绩效改进项目的最佳时机
2）拟订指导计划
*评估下属的学习风格
*选择学习活动
*准备指导计划


3）执行指导计划
*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性
*营造有利的学习环境，包括：管理者的指导技巧、员
工的学习条件和其他人的有效配合等。

4）评估绩效指导成效
*指导目标是否达成
*是否需要进一步的指导
*对下属的辅导是否有效
*下属在指导过程中有什么反映
*下属下一阶段的发展需求是什么
*有哪些需要改进的地方
*还需要进行哪些指导等




绩效考核策略之九：


绩效考核的
目的是
为了改善工作
《完》
薪酬管理

薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:

在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。

调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中

1美元总成本中有 40 - 80 美分为劳动力成本

在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴

2500亿 7400亿

麦肯锡的调查
美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况

公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：
表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%
资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%
每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%
每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。

薪酬机制导致业绩提升的条件
1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比
重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动
薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。

2、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础
之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致。

以上两点是保证薪酬激励效果的条件。


几个值得思考的问题：

企业需要什么样的人？
我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？
那些因素会影响员工的收入？
企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？
工资高与低的标准是什么？
那些工作重要？重要的标准是什么？
有那些因素决定了员工的满意度？
为什么员工总是感到不满意？
什么是公平？



钱的作用？

编号 企业性质 职务 年收入 心理状态

1 私企 老板 10万 基本满意
2 外企（美） 人事经理 24万 没意思
3 外企（日） 地区代表 8万 不满意、
还要努力干
4 股份制 合伙人 15万 满意
5 国企 事业部 137万 极其不满益
总经理




问题是：


为什么他们会是这样的不同？
是什么原因造成的？
怎样解决？


薪酬管理的思考之一：



人是企业资源中
最有价值（值钱）的；
也是
最不容易满足的。
一、薪酬管理导论
薪酬管理导论
1.企业管理的两项重要活动


企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。

通过考核维护企业利益。

通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。

工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员
工维系的重要手段。

工资 体现了工作的绩效特征。因此，更多得与工
作本身相关。

福利 体现人的因素。与年资、职位相关，
包括两个方面：企业保障和社会保障。
2、薪酬管理的基本框架
简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作：

• 薪酬策略

• 薪酬的额定（工资额）

• 制定薪酬管理制度

• 薪酬制度的执行与管理



3、薪酬管理的目的


确保和维持员工的基本生活需要。

激发员工的工作积极性 -------- 安全、稳定、努力。

公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。

提高工作效率。

合理控制生产、经营成本。

建立企业 ------- 员工之间的契约化关系。

执行政策、法规。


薪酬管理的思考之二：



薪酬管理
不仅要体现人的价值，
更重要的是
符合企业的利益。
二、薪酬管理策略
薪酬管理策略
制定薪酬的策略原则：

符合企业发展战略的要求。

确定薪酬管理的基本理念。
绩效优先 能力优先 年资优先等

体现企业管理的“社会公平”
内部公平 外部公平

反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。

薪酬水平要符和劳动力市场的要求。

薪酬管理的公开与保密。

企业内部薪酬等级的差别策略。

薪酬总体水平的确定原则。

1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略

薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略的实施进行
随动性调整。


企业不同发展阶段的薪酬策略
不同战略条件下的薪酬政策

2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略

薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。
员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。
由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。
管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。
员工能力的培养主要依靠自己。
员工对企业的真诚位于次要位置。
在企业处于停滞期时，人员流动性大。


3、以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略

薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。

员工的吸引来自企业内部劳动力市场。

管理环境中激励性、竞争性较差。

员工容易保持良好的合作性和人际关系。

员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。

有利于建立团队式的企业文化。

不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高。



4、薪酬策略的保密制与公开制

公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。

保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符合企业利益。

一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。

此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。


5、制定薪酬水平和级差策略

领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，
同时,对员工提出较高的工作标准。
相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在
其他方面（如质量）与对手竞争；
落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其
他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。
薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围
是： 10 —— 20倍。



6、综合的薪酬策略

基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。

操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。

考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。

企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。


案例：

操作层

等级工资制：职能工资，建立等级体系。

配合： 1. 定期的长级政策；
2. 差别不大的月度和年度奖励；
3. 设立与革新、敬业、团队合作；
成本节约等多种奖励制度；
4. 级差式的司龄补贴等。



案例：

中高层管理人员：

年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。
配合： 1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划；
2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包
括任股期权、奖金银行等；
3.设立特别福利计划等。


案例：

产品开发人员：

技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级工资。
提薪与技术职称相关，与服务年限无关。

配合：1.与项目开发相关的奖励；
2.专利转让制度（一次性提取、与销售
挂钩提取、或采取企业股权置换方式）




案例：

营销人员：

薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业
的营销策略而定。

配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性
和市场份额的稳定性；
2.增加销售提成会增加销售人员的短期业绩，
提高市场占有率
3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节
约等约束短期行为的奖励制度等。

三、建立薪酬管理制度
建立薪酬管理制度
1.影响制定薪酬制度的因素

外部环境因素

社会劳动力市场的价格水平(报酬水平):
1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。
劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。
2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注
竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。

劳动立法和政府法规：
以美国为例：1931年 《戴威斯 — 培根法案》
通行的工资率支付标准。



1948年 《公平劳动标准法案》
最低工资、最低工时、加班工资
公平支付、档案管理、童工条款等。

1963年 《公平工资法案》
男女同酬、同工同酬等。

1964年 《民权法案》
第七章 《公平就业机会法案》（EECO）

1986年 《税制改革法案》
个人纳税累计、扩大雇员福利范围



社会生活费用及企业支付能力
生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。

企业所面临的竞争环境
产品的竞争力、劳动力可替代的程度（如：技术）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？
1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；
2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处于不利的竞 争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。


工会的影响
西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企 业的薪酬政策产生很大的影响。

企业内部因素

企业的战略与策略
1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求
长期稳定；
2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；
3）设计不同时期的薪酬体系控制点；
4）协调不同战略单位的薪酬水平等。




工作的特性（内在公平性）
工作的类别、 智力要求、体力要求、环境要求
人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求
工作的时间性、工作的危险性等

劳动力的投入产出比
制造业：人力成本占总成本20%-40%；
服务业：人力成本占总成本70%-80%；
活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。

企业的支付能力
企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。





薪酬管理的思考之三：


简单的理解，
企业的目标是什么？
企业对劳动力的支付能力？
政府法规的限制要求？
决定了薪酬管理的实施策略。



薪酬管理的思考之四：



建立薪酬管理体系
必须考虑
企业内外因素的影响。


2、薪资调查
薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗
位的薪酬水平。

1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中，同
类岗位的调查基础上确定的。

2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的标
准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定其工
资水平。

3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。


薪资调查的主要内容
行业性质 企业规模 员工状况 人员流动
组织结构 经营状况 岗位设置 劳动时间
薪酬政策 薪酬水平 保险福利 薪酬增长

薪资调查的类型
商业调查：咨询服务结构的商业性服务。
专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的
行业和职业薪酬信息。
政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）
地区工资 行业工资 职业工资





薪酬管理的思考之五：



薪资调查
是
确定企业薪酬水平的
重要手段。


3、选择适合的薪酬体系

1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为薪酬建立标
准。侧重生活保障；提倡对企业的忠诚。

生活费 年龄 本人工资(47.5%)
地域工资(8.7%)
亲属工资(20.7%)
年 资 服务年限 年资工资(3.7%)
能 力 能力区分
职 务 职务价值 能力工资(19.4%)
成 果 工作绩效

2）职务工资制：以岗位的重要性作为薪酬水平的依据。
工作评价的结果决定不同岗位的工资
差别。

生活费 年 龄 亲属工资及其他(6.5%)
年 资 服务年限 年资工资(4.6%)
能 力 能力区分
职 务 职务价值 职务工资(86.9%)
成 果 工作绩效 能力工资(2.0%)


3）职能工资制:比职务工资制更注重职务执行能力
在薪酬获得中的重要作用。

生活费 年 龄 亲属工资及其他(1.3%)
年 资 服务年限
能 力 能力区分 职能工资(97.7%)
职 务 职务价值 职务津贴 (0.5%)
成 果 工作绩效 生产津贴 (0.5%)





薪酬管理的思考之六：


选择不同的薪酬体系
体现了
企业对人的价值的
基本看法。


4、确定薪酬结构

员工的收入是由不同的组成部分构成的.企业不但要考虑员工的工资收入，同时，也必须考虑员工的福利、保险及其他收入

保险与福利

医疗保险 养老保险 失业保险 人寿保险
伤残保险 病假补助 生育保险 解雇资谴费

非工作时间报酬

假日 节日 休假 事假 加班










高层管理者特别福利

金色降落伞（无理由解雇费）
增补退休福利计划
人寿保险
一次性退职金
其他福利
学费资助 汽车保险 会员资格 住房津贴
子女入托 法律服务 现金分红 医疗补助
礼物馈赠 贷款担保 储蓄计划 交通补贴
服务年限奖 股票购买计划

自助餐式福利计划
限定总额，由员工自行选取福利待遇。

短期薪酬激励计划
奖励依据：公司的整体效益指标，如净利润、
投资收益率、支付股息总额等。
支付方式 ：大多以现金方式立即支付 。
支付比例：
最高级经理人：相当于基本工资的50%~60%；
第二层经理人：相当于基本工资的40%~45%；
第三层经理人：相当于基本工资的35%~40%；
第四层经理人：相当于基本工资的30%~35%；
一般员工： 相当于基本工资的30以下；

长期薪酬激励计划
A.保留、吸引优秀的管理人员。
B.使用于管理人员所需的现金支出达到最低。
使潜在的现金流出和收入损失降到最低。
C.为管理人员提供一种比较优惠的税率来积累资本。
D.确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖关系。

长期奖励的方式：
认股期权 限定性股权 奖金银行

高层管理人员的薪酬机制为四大类：
1、基本工资：薪酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。 其缺点是激励作用弱，使高层管理人员更注重短期行为。
2、业绩奖金：业绩薪酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况确定实际给予金额，一般一年发放一次。 其优点是：风险低并具相当的激励作用；缺点是：当公司业绩不佳时，奖金超于平均，当利润高时公司需承担较大现金成本。
3、股票赠予：根据业绩达到情况，对高层管理人员赠予公司股票。其优点是：激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是：对管理人员没有负面影响，未完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。
4、股票期权：赠予管理人员在规定时间和规定价格购入公司股票的权利。其优点是：激励力度大，使管理人员与股东的利益相一致；缺点是：对公司管理人员来说具有风险，不完全是通过自己努力就可以直接达到高收益。

美国前150家大公司总裁的薪酬构成：
股票期权为48%
其他股票薪酬形式占11%
业绩奖金占23%
基本工资占18%。

高层管理人员股票期权应综合考虑：
股东利益
高层管理人员的利益
监管/法律要求


津贴与福利

最普遍的福利项目 占被访问公司的百分比
公司汽车 54.5
补充性员工退休计划（SERP） 51.9
雇佣合同 37.0
免费体检 36.4
乡村俱乐部会员资格 34.1
控制安排的变动 32.0
移动电话 31.8
个人财务咨询 29.5
董事与执行官保险 28.8
公司支付的停车费 25.8

薪酬管理的思考之七：



员工的收益是
通过多种形式体现的；
其中，
奖励和福利计划尤为重要。

四、工作评价的方法
工作评价的方法
工作评价： 是工作分析的延伸。依据工作分析的结果，通
过对工作本身难易程度、责任大小、环境及相
对价值进行判断，以次作为确定工作岗位工资
等级的标准。
报酬因素：是哪些因素决定了工作岗位的价值。

公平的目的：1）每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；
2）每位员工的工资在一个类似的工作范围内是
可比的。


1.工作排列法
将工作按价值的大小、重要性等标准排队比较。

2.工作分类法(职位分类法)

1）所有的职位分成几组；
2）每组中包含的职位相似 称为：类
每组中包含的职位除复杂度外，其他方面均不同
称为：级
3）美国实行的分类因素（报酬因素）：
工作的复杂度和灵活度； 接受和实施的监督；
人际 — 工作关系的特点； 要求的创造性；
承担的责任； 需要的判断能力； 要求的知识；
所需的经验；
4）根据分类因素对工作（职位）进行分类。




如：GS --- 1级（普通1级）

包括那些只需照章办事，处于直接监督之下，很少或几乎
无需独立判断的岗位。
1）办公室、商业、财务方面最简单的例行工作；
2）在专业、科研、技术领域中不具技术要求的基础工作。
文员 秘书 出纳 实验员等

GS -- 10级
电工 机工 焊工等


如：把工作分为三个水平：非熟练的、半熟练的
和熟练的。限定如下：


工作分类法的基本程序：

1）分析公司的工作内容；
2）理顺公司的组织结构；
3）确定部门责任和工作岗位；
4）为每一个职位制定工作说明书；
5）选择并确定分类因素和一定数量的等级；
6）确定每个等级的限定条件和技能水平要求；
7）成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并
把被评价后的工作纳入比较相近的级别中；
8）确定每一个级别的工资率；
9）核定工资等级系统，开始执行新的工资体系。






4.因素计点法（点薪制）

原则与因素比较法大致相同。操作更为细致。
重要特征为：对报酬因素进行权重分配，并配以点数计量。

实施步骤：
1）确定需评价的岗位。
2）搜集职位信息：职位分析、职位描述、职位说明书。
3）确定评价因素（报酬因素）。
如： 责任 知识与技能
努力程度 工作环境


4）给评价因素定义。
如：努力程度：工作完成对执行者智力、体力
和努力的要求。
5）评价因素细分子因素。
如：责任：风险控制的责任、指导监督的责任
组织人事的责任等
6）子因素定义、划分等级。
如：风险控制的责任：指在不确定条件下为保证
工作顺利完成所担负的责任。责任的大小由
失败后的损失作为判断依据。



等级评分

（1）无任何风险 0
（2）仅有一些小的风险。一旦发生问题，
不会给公司造成多大影响 20
（3）有一定的风险。一旦发生问题，给公
司所造成的影响能明显感觉到。 40
（4）有较大的风险。一旦发生问题，会给
公司带来较严重的损害。 60
（5）有极大风险。一旦发生问题，对公司
造成的影响不仅不可挽回，而且会致 80
使公司经济危机乃至倒闭。


5）确定评价因素记分总数，即总点数。
如：总点数为 1000分。

6）确定评价因素的比重并配点。

评价因素 权 重 点 值

责 任 40% 400
知识和技能 30% 300
努力程度 20% 200
工作环境 10% 100
合 计 100% 1000


7）确定子因素的比重并配点

如：责任细分（400点）
风险控制的责任 5级 80分
成本控制的责任 6级 40分
指导监督的责任 6级 40分
内部协调的责任 5级 30分
外部协调的责任 5级 30分
工作结果的责任 6级 40分
组织人事的责任 5级 40分
法律方面的责任 5级 70分
决策的层次 5级 30分


8）根据评价因素的权重、分数对职务进行评价。
9）确定工资等级。

5.技能工资制
根据工作对知识的广度、深度和类型的要求，而不是根据岗
位确定工资。
1）能力测验：能力与工作的符合程度。
2）工资随工作变化调整。
3）资历与工资无关。
4）提供更多的发展机会。有能力，机会就多。
6.市场定价工资制
根据职位要求,劳动力市场价格确定工资.


薪酬管理的思考之八：


应用工作评价的方法
确定薪酬体系是
一项复杂的技术操作。
同时，
也是非常有效的。

五、建立薪酬体系
建立薪酬体系
通过职位分类确定岗位类别

通过工作分析确定岗位职责

通过工作评价确定岗位价值

建立工资体系体现岗位分配

通过薪酬制度完成薪酬管理







六、薪酬管理
薪酬管理的基本原则
1）让员工理解改变当前薪资体系的必要性
2）让员工了解工作评价的程序、方法和建立一个
什么样的薪资体系
3）强调工作评价的结果不会影响员工目前的工作。
4）新的薪资体系将对员工起到更有效的激励作用，
薪资体系将更为合理。
5）工作评价的是工作，而不是员工。
6）组织中每一项工作与其他工作都是可比的。


7）薪资的等级是由工作的价值决定的，而薪资是
由薪资等级确定的。
8）通过建立工作的比例关系确定薪资的比例关系。
9）强调工作评价将不确定工作的数量、不衡量员
工的能力、不是为了削减工资的水平。
10）确定的薪酬体系应高于平均水平。
11）薪酬体系应包括一系列福利计划，视员工为企
业的长期的投资。
12）薪酬体系的建立应适应劳动力市场变化的需求。

《完》


人力资源管理的制度设计(ppt)