项目组织管理与项目经理 (ppt)

理解组织
组织的概念
组织管理
组织过程
组织设计过程的结果
组织图
职位说明书
组织手册
组织统一的两面
怎样才算一个合理的组织？
目标的一致性和管理的统一
有效的管理幅度和层次
责任和权利要对等
要合理分工和密切协作
集权与分权相结合
纪律和秩序
团队精神

影响管理幅度和层次的因素
工作能力
工作内容和性质
工作条件
工作环境
项目组织管理的特点


§3.1项目的全团队及其管理
狭义的项目组织管理——项目团队的组织与管理


广义的项目组织管理——对由项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理
项目主要的相关利益主体
项目的业主或项目发起人
项目的业主——项目的投资人和所有者，项目的最终决策者
项目发起人——项目的出资者，但有可能不是项目的最终所有者

项目的客户或用户——使用项目成果的个人或组织

项目经理——负责管理整个项目

项目实施组织或项目团队
项目实施组织——完成项目主要工作的企业或组织
项目团队——具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体

项目的其他相关利益主体
项目相关利益主体之间的关系
业主与实施组织或团队之间的利益关系
业主与其他相关利益主体之间的关系
实施组织或团队与其他相关利益主体的关系

结论：不同项目相关利益主体之间的利益冲突
和目标差异，可以通过采用合作伙伴式
管理（Partnering Management）和其他
方案予以解决。
§3.2 项目实施组织的环境与 项目团队的组织
组织与组织形式
直线职能型组织结构及其中的项目团队
项目型组织结构及其中的项目团队
矩阵型组织结构及其中的项目团队
弱矩阵结构
均衡矩阵结构
强矩阵结构
组合型组织结构及其中的项目团队
项目实施组织的结构及其组织环境形式
直线职能型组织形式
项目型组织形式
矩阵型组织形式
弱矩阵
均衡矩阵
强矩阵
综合型的组织形式








项目型组织结构的优点
项目经理对项目全权负责，项目经理可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源
项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人
项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁
项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥
权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应
项目型组织结构的缺点
每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置
为保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来。所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长
项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和竞争
对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障


弱矩阵型组织

强矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点
项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目
可以临时从职能部门抽调所需的人才，项目可以分享各个部门的技术人才储备，减少人员冗余
对客户要求的响应、对公司组织内部的要求的响应都比较快捷
矩阵型组织结构的缺点
权力均衡，由于没有明确的负责者，项目的一些工作会受到影响
矩阵式组织违反命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项日经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从
组合型组织结构
组合型组织结构 特点：是集成了直线职能型、矩阵型和项目 型组织的组织结构； 具有直线职能部门； 具有为完成各类项目而设立的矩阵型 组织和项目型组织。
项目管理办公室

职能型组织的优点
在人员的使用上具有较大的灵活性
技术专家可以同时被不同的项目所使用
同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助
当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础
职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径

职能型组织的缺点
客户不是活动和关心的焦点
职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 ，而项目管理的成功，其采取的工作方式必须是面向问题的
没有一个人承担项目的全部责任
在项目和客户之间存在着多个管理层次，会使对客户要求的响应变得迟缓和艰难
项目常常得不到很好的对待 ，项目中与职能部门利益直接有关的问题可能得到较好的处理，而那些超出其利益范围的问题则很有可能遭到冷落
调配给项目的人员，其积极性往往不是很高
技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标．并且跨部门之间的交流沟通也是比较困难的








选择合适的项目组织形式
选择合适的项目组织形式
§3.3 项目团队及其建设与发展
项目团队的定义与特性
项目团队的创建与发展
团队精神与团队绩效
影响团队绩效的主要因素





§3.4 项目经理及其角色与要求
项目经理的角色与职责
项目经理的技能要求
项目经理的素质要求
项目经理的角色与职责
项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！
领导（名词）-----头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人
领导（动词）-----管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令、影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程
什么样的领导最有权力？
强制权（职位）
奖励权（职位）
法定权（职位）
专长权（知识）
个人影响权（资历，人品，感情）
项目经理的角色与职责
根本职责——确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质的完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意。
项目经理的主要角色和职责
项目团队的领导者和决策人：通过一系列的领导及管理活动 使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！
项目的计划者和分析师
项目的组织者与合作者
项目的控制者和评价者
项目利益的协调人和促进者
项目经理的责任 对于所属上级组织的责任
保证项目的目标符合于上级组织目标
充分利用和保管上级分配给项目的资源
及时与上级就项目进展进行沟通

项目经理的责任 对于所管项目的责任
明确项目目标及约束
制定项目的各种活动计划
确定适合于项目的组织机构
招募项目组成员，建设项目团队
获取项目所需资源
领导项目团队执行项目计划
跟踪项目进展及时对项目进行控制
处理与项目相关者的各种关系
项目考评与项目报告

项目经理的技能要求
概念性技能：
1）发现和分析问题的能力
2）解决问题的能力（解决问题的针对性、正确性、完善性）
3）制定决策的能力（抉择最佳行动方案）
4）灵活应变的能力（对各种变更的快速反应、用各种手段处理和适应各种变更）

人际关系能力
1）沟通能力
2）激励能力
3）人际交往能力
4）处理矛盾和冲突的能力（协商、调停、妥协、搁置、激化）
专业技能
项目经理的素质要求
勇于承担责任的勇气
积极创新的精神
实事求是的态度
任劳任怨和积极肯干的作风
很强的自信心






项目经理的条件
（1）具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。
（2）具有组织和领导项目团队的能力，并能协调与项目有关的公司内部各部门的工作。
（3）对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。
（4） 对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。
（5） 善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。
（6）善于计划和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和最关键的问题上。
（7）善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包单位之间的问题。
（8）项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。
（9）对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。
（10）一般应有较深厚的项目管理工作的经验。
项目经理的任务
（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。
（2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。
（3）代表开发商，参加与用户的协调会议。
（4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。
（5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。
（6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计划。
（7）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。
（8）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。
（9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。
（10）审查项目的进度计划、费用估算和预算。
项目经理的任务
（11）从合同目标的角度，审查设计方案。
（12）审查关键设备和特殊材料的采购活动。
（13）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。
（14）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时做出相应的修改和安排。
（15）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。
（16）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。
（17）组织编制项目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对项目验收的正式文件。
（18）督促检查项目资料的整理入库工作。
（19）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。
（20）组织项目的工作总结和回访工作
例: AT&T公司的项目管理
背景：
1988年AT&T公司为了应对电话行业业务的发展，重新组合公司，将公司分为19个战略单元，其商务通信系统(BCS)作为其中的一个业务单元，主要是开拓程控交换市场。
当时BCS意识到传统的管理方式在新技术市场环境中，不再具有竞争力，为了更好地控制企业经营状况，提高企业竞争力，BCS决定成为行业中项目管理的领先者。
已有的观念
AT&T已经使用了多年的项目管理方法
强调协调管理，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的
协调被看着是一种临时性的工作
对良好的项目参与者奖励是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目

这种管理方式优异吗？（职能型结构）
新的认识
改变企业内部项目管理现状和现行的组织结构
培养职业化的项目经理队伍
建立一整套的项目管理体系
提高项目经理的项目管理能力
发展项目管理的职业化道路
树立项目管理的职业荣誉感
改变传统的挽救项目的英雄，鼓励项目经理一开始就胜任工作

BCS面临的问题是如何安全的过度到这种纯项目组织的转变？
改革面临的问题
项目经理候选人的选拔
教育和培训
职业发展
组织重构
方法的开发

解决办法呢？
组织机构
项目管理的职业道路
项目管理成员：接受6个月的项目管理岗位培训
成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报
现场经理：做6-12个月的现场经理,负责一个大型的现场，向大项目经理汇报
小项目经理：独立负责一个100～300万美金的项目
项目经理：负责一个300～2500万美元的项目
大项目经理：负责一个长达多年的。2500万元美金以上的项目
项目经理挑选标准
人际领导技能
口头及书面沟通能力
全局观念
政治敏感性
乐观精神
敢作敢为
不断进取的精神
统筹规划的能力
责任心和可靠性
目前的现状
项目管理组织包括总部的行政管理人员及遍布在全球的项目经理群组
负责着超过5亿美元的项目
项目规模从100万美元到上亿美元不等
项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式
本章小结与学习要点
1.理解项目主要相关利益主体，并了解他们之间的关系
2.理解项目团队及其特性，团队精神的内涵，影响团队绩效的主要因素
3.理解项目经理的主要角色和职责
4.了解项目团队创建与发展的四阶段、团队精神与团队绩效的关系
5.了解项目经理的技能要求和素质要求
6.理解项目实施组织结构与项目团队组织环境的关系
7.了解各种项目实施组织结构及其他们的特点和适用条件


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