授权督导技巧(ppt)

MTP-3 授权督导技巧
大　　纲
授权是主管的重要管理功能
管理是透过他人来完成工作
主管最大的价值是激发每个部属最大的贡献
善用部属优点是授权的关键
授权的真正意义何在？
授与部属执行工作的权限
委派部属职责
建立正确的工作责任意识
授与部属执行工作的权限
预算权限
行政权限
赏罚权限
关系权限
资讯权限
授权时要考虑的因素
了解自己授权风格
认识四种授权风格
了解部属的能力条件
问卷：了解自己授权风格
问卷：认知自己不授权的原因？
认识四种授权风格
主导型（Controller）
教练型（Coach）
顾问型（Consultant）
协调型（Coordinator）
主导型（Controller）
【优点】
时间紧迫时决策迅速；目标、绩效明确；不大容易偏离你所订的方向；潜在的错误较少。
【缺点】
个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不主动、不易提升；占用你很多时间。
【适用情况】
团队成员经验不足，特别是处理重要的工作时及时间紧迫时。如果可能的话，别忘了你可以授权给有经验的团缀成员来操控。
教练型（Coach）
【优点】
团队成员可借着学习而建立信心；减少犯错的风险；但要鼓励他们敢于承接任务。
【缺点】
可能较花时间，端视他们学习的快慢；会让团队成员养成依赖心理。
【适用情况】
团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协助；士气可能低落之处。
顾问型（Consultant）
【优点】
不占用你太多的时间；能提高部属工作意愿，且能鼓舞他们承接任务；团队成员能提出建议与改进方案。
【缺点】
决策过程可能会比较费时；团队成员会不时地来请教你。
【适用情况】
团队成员有较丰富的经验，能提出有用的点子，不需要你时时在一旁守着，不过在碰上复杂的问题时就需要你的协助了。
协调型（Coordinator）
【优点】
让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立作业，能主动、有干劲和决心。
【缺点】
团队可能会变成一盘散沙。
【适用情况】
团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业并解决大部分的问题。
为什么有些主管不能有效授权？
授权的六个层级
Level 1. 由主管指挥，仅分派部属工作
Level 2. 赋予部属权责，但要加强训练其能力
Level 3. 赋予部属权责，有时要加以观察及指导
Level 4. 赋予部属权责，但要注意激励工作态度
Level 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告
Level 6. 对团队授权，鼓励其自主运作
主管有效授权的技巧
解开授权的障碍
建立授权负责的文化
教导部属启发态度
有效委派部属职责
一对一面谈部属给予回馈
委派部属职责之内容
工作目标
数量目标
品质目标
成本目标
时效目标
服务目标
计画进度
计画时程表
控制检核点
后备计画（Back Up Plan）
KPI（主要绩效指标）
可用资源
人力
金钱
资讯
技术
时间
经验
设备
训练
关系
应变管理
潜在问题分析
异常出现时的早期警报系统
如何做好预防管理
危机下的应变管理之道
委派部属职责的技巧
掌握部属状况，研拟委派计画
说明委派职责，激发工作意愿
倾听部属反应，排除抗拒因素
观察工作进展，提供经验指导
听取部属报告，给予肯定赞赏
了解部属缺失，适时更正协助
＃1.掌握部属状况，研拟委派计画
了解部属的经验、能力及以往绩效
了解部属的工作态度与意愿
掌握部属目前的工作负荷
研拟委派职责及工作说明
列出委派者之需求条件
决定受委派者人选
委派职责计画表
决定受委派者人选
＃2.说明委派职责，激发工作意愿
考量组织目标，说明委派任务及职责
对委派之职责，赋予工作意义感
叙述委派任务之目标及计画进度
提出需要注意事项，避免低估其重要性
激发部属自主负责的心态与工作意愿
＃3.倾听部属反应，排除抗拒因素
倾听从部属立场所提出之观点
回答部属有关任务要求之问题
对于心理抗拒予以开导化解
对于信心不足，给予必要协助
对于能力或经验不足，给予OJT训练
探讨：委派职责时，部属可能出现的抗拒因素
工作负荷重，不愿承担
认为工作没有重要感
缺乏经验，信心不足
担心自己能力不足
与同事比较，心理不平衡
……
个案研讨
个案研讨
个案研讨
个案研讨
个案研讨
＃4.观察工作进展，提供经验指导
利用工作进度检讨会议，了解委派状况
现场走动，主动关心及支持
针对工作品质、速度，提供个人经验
鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位
了解工作进度时，避免造成部属误解
＃5.听取部属报告，给予肯定赞赏
从工作报告中了解部属用心及付出之努力
对于部属回答不知道的事，鼓励他主动去追查
报告中要重视数据表达的成果
对于部属之成果及努力给予肯定赞赏
赞赏部属的方法
感觉对方表现好时，就当场赞扬他
利用具体的事实，给对方赞许
指出所赞扬内容会带来的效益
简洁表达自己的感受
告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力
在众人面前赞扬他
可藉由他人来间接赞扬对方
＃6.了解部属缺失，事实更正协助
定期一对一与部属沟通，了解其状况
依据工作标准，个别指出缺失之事实，立即加以纠正
鼓励部属坦然面对错误，自我反省
给予建设性的回馈意见，协助建立信心
纠正部属的方法
发现错误时，当场指正
利用具体的事实予以指正
指出所纠正的事情有多重要
简要说出自己的感受
告知对方你将协助他改正错失
不可批评对方人格，应就其言行纠正
纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）
授权与委派职责表
如何透过授权增进部属能力
授权的实务问题及对策
部属的责任感不够，导致不能放心交付工作？
过去授权予部属有过失败的经验？
工作具多变化姓，担心部属应付不了？
主管与部属对授权的认知不同，导致冲突？
授权予部属，导致主管失落感？
很想授权予部属，但他不愿承担责任？
……
授权运作表

MTP-4 工作教导技巧
大　　纲
思考：有关培育与指导部属之看法
培育就是教导？
每天与部属在一起做事，就能有效指导部属？
主管只要用心培育部属，就能有效指导部属？
不培育人才也可以，因为主管可节省时间，专注于业务工作？
培育部属对主管有好处？
主管我要负责培育部属，但谁来培育我？
培育人才却造成楚才晋用？ （为竞争对手培养人才）
部属不见得希望主管培育他？
培育人才到底要培育什么？
没有时间怎能培育部属？
为什么要培育部属（1） ～从主管角色来看
主管角色之新定位
以前的角色～指挥者、监督者
今后之角色～催化者、领导者
因应环境变化，要调整管理风格
教导是一种独特的领导
影响力～使别人愿意照我方期望之方向去做
教导是一种影响力，由此增进主管之领导力
为什么要培育部属（2） ～反面思考
Q1：部属经培育后，能力强，不易管理？
Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管
的对手）？
Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？
Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他
发挥？
Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业
务推动不力？
Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让
有能力之部属发挥？
为什么要培育部属（3） ～正面思考
要培育出什么样的部属？
组织目前所需要之人才条件
从自身组织之现况要求来思考（业务面）
公司
部门
组织未来所需要之人才条件
从自身组织之未来要求来思考（策略面）
公司
部门
讨论：组织需要的人才条件
从实力与潜力来看人才（1）
人才之实力～对公司之实质贡献度
人才之潜力～对公司之未来贡献度（可能性）
从实力与潜力来看人才（2）
如何看出人才的潜力
概念思考实效
业务执行实效
人际关系实效
成就动机

你了解部属吗？ （1） ～不同类型部属之分析
了解部属吗？ （2） ～日常工作中去了解
从言语面来了解
从行动面来了解
从成果面来了解
现场走动
一对一沟通
了解部属～善用自我表达
工作满意度
对工作之期望
上班地点
工作的检讨
对上司、同事之期望
自我能力发展计画
健康状态
生活与家庭状况
培育部属三途径
OFF-JT（工作外集中训练）
适用新知与专业知识、技巧、能力
OJT（工作现场之训练）
适用于工作直接相关之Know-How
SDP（自我启发）
适用个人心态、内驱力、自我体会，活用知识
培育部属三途径
培育部属三方式
系统式培育方法
采取事前有系统之规划、执行及修正的培育方式
机会式培育方法
采取情境（人、时、空）变化、机会运用之培育方法
自主式培育方法
运用状况组合、联想、对立来促进自我体会之培育方法
系统式培育方法（1）～ 诊断部属之训练需求
工作分析
问题分析
组织分析
生涯发展分析
如何做工作分析？
分析工作中的major task及subtask
针对Task，列出应具备的知识、技能
找出Critical技能、知识
利用工作说明书及工作内容调查表
如何做问题分析
从工作问题与绩效不佳之处着手
分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因
选择重点需求之知识或技能
利用工作目标绩效表及问题分析表
如何做组织分析？
了解组织发展之远景及目标策略
分析配合组织发展之可能工作挑战
从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能
针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求
利用训练需求访查表
如何做生涯分析？
沟通了解员工未来生涯发展期望方向
找出第二专长训练需求
沟通个人发展与组织发展之配合点
利用员工自我发展建议表
系统式培育方法（2）～ 安排OFF-JT训练计画
建立训练体系、规划训练蓝图
职能别训练
阶层别训练
课题别训练
安排年度训练计画
规划及执行部门训练计画
机会式培育方法
安排OJT训练计划
OJT工作教导技巧
问题解决型OJT
安排OJT训练计划
界定OJT训练需求的二种方式
拟定OJT训练计划书
界定OJT训练需求（1） ～依现在期望水准来看
界定OJT训练需求（2） ～依未来要求水准来看
OJT训练计划书
OJT工作教导技巧
如何教导新进人员
职场OJT常用方法
工作教导四步骤
指导部属六阶段
授权技巧
回馈技巧
如何教导新进人员？
教导新进同仁认识公司特性
教导新进同仁有关上班礼仪
指导新进同仁作业方面常识
实际派令工作
引导新进人员工作态度及方向
教导新进同仁认识公司特性
企业经营的目的
公司组织的特征与型态
各部门的职责
本公司产品的知识
对业界的认识
作业的流程
教导新进同仁有关上班礼仪
穿着方面
下班告退的礼节
说话措辞方面
工作态度
接待访客方面
访问顾客的作法
电话应对的礼节
与上司接触时的礼节
与同事相处之道
指导新进同仁作业方面的常识
接受指示时的礼貌心态
呈送报告的作法
准备工作的要领
工具的使用要领
支配时间的要领
互助合作的要领
整理、整顿的要领
参加会议磋商的要领
实际派令工作
让新进同仁一面工作，一面指导箇中的诀窍
对新进同仁的工作成果加以具体地评断，让他了解评价的基准所在
教导新进同仁改进工作的方法及解决问题的要领
引导新进同仁工作态度及方向
建立自信心
注意穿着
活泼主动
利用午餐时间
诚实
评估自己的表现
守口如瓶
跟前辈学习
守时
基本礼貌
提出问题
遵守公司制度
乐于加班
做好工作
发展团队合作的技巧
建立新关系
职场OJT常用方法（1）
分组教导
职务说明
技能比赛
读书会
模拟演练
谈判沟通
心得报告
工作研讨会
提案制度
指定阅读
改善计画
参加外部会议
职场OJT常用方法（2）
做作业标准手册
个别指导
个案研究
轮调
专题报告
主持会议
工作进度安排
QC活动
观摩
指导新人
解决冲突
工作教导四步骤
说给他听
做给他看
让他做看看
回馈更正
工作教导的要点
事先了解部属对此类工作的经验
让部属知道此项工作的重要性
一次不要指导太多的工作
鼓励发问及反应
以简易的步骤提出示范
用部属所能理解的语词
让部属尝试做一做
大量的回馈、激励与强化
协助部属克服知易行难的障碍
不必急于给予指示
以自我启发的自律性、自发性为依归
以符合部属期望为考虑
指导部属六阶段
Step 1：说明
Step 2：见习
Step 3：实习
Step 4：分担
Step 5：代理
Step 6：承办
Step 1：说明
内容：针对希望其学习的能力，说明意义内容，让他理解。
重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。
1.让其发问、重视交流
2.尽可能诉诸于视觉
3.一边确认对方是否了解，一边进行
例子：
说明工作内容时
阅读Manual时
回答疑问时
Step 2：见习
内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。
重点：
1.让他特别注意重要的部份
2.也让他学习相关的态度
3.事后针对与事前有何差异作充分地协商
例子：
把工作实际做给他看
设定目标让他跟着老手做
让他列席工作负责者的例行会议
Step 3：实习
内容：采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支援的状态。
重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。
1.由简易到艰难，依次扩展
2.让他在做的当中，把握要领
3.让他切身感觉到那种气氛
例子：
让他作前辈的助手
进行商品说明的角色扮演（Role-Play）
进行说明会的排演（Rehearsal Test）
Step 4：分担
内容：让他负责直接需要该项能力的部份，制造让他独自一人做的机会。
重点：这里的重点是让他更具自立的自信。
1.即使多少有些不安，也不要对细节过于唠叨
不要丧失对该部份的关心
例子：
让工作的一部份分派给他
让他负责一个区域
让他负责会议进行的一部份
Step 5：代理
内容：制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作。
重点：这里的重点是上司和前辈的勇气及体恤。
1.看似能行的，就让他代理
2.有关困难点，让他立刻报告并及时指导
例子：
让他担任会议的司仪
在外出差，指明让其代理自己的某些工作
请他代替自己出席会议之类
Step 6：承办
内容：由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段。
重点：这里的重点是重视本人的意愿和自主性。
1.让他承办后，注意观察一阵子
2.问题发生时，让他本人仔细思考原因、对策
3.也不要忘了慰劳
例子：
让他负责一个Project
让他担任研修课程的讲师
让他担任从计画（Plan）、实施（Do）、到检讨（Check）为止的一连串过程
授权技巧
工作指派因能力而异
赋予权责，仔细说明工作要求
导向自主管理，培养自动自发
授权之检讨
成功的回馈
失败的回馈
回馈技巧
提供资讯
赞赏部属
纠正部属
提示部属
赞赏部属的方法
感觉对方表现好时，就当场赞扬他
利用具体的事实，给对方赞许
指出所赞扬内容会带来的效益
简洁表达自己的感受
告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力
在众人面前赞扬他
可藉由他人来间接赞扬对方
纠正部属的方法
发现错误时，当场指正
利用具体的事实予以指正
指出所纠正的事情有多重要
简要说出自己的感受
告知对方你将协助他改正错失
不可批评对方人格，应就其言行纠正
纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）
提示部属的方法
简要提示法
侧面暗示法
激发想像法
状况提示法
竞争比较法
角色模拟法
举一反三法
问题解决型OJT
如何发现问题？
如何诊断问题？
如何解决问题？
案例分析（Case Study）与教导
团队式问题解决方法
自主式培育方法
自我分析与自我调整
培养问题意识与创造力
生涯规划与自主管理
自我分析与自我调整
自我分析
1.长处（Strength）
2.短处（Weakness）
3.模糊不清之处
4.他人对自我之了解
自我调整
1.态度面
2.行动面
3.认知面
4.人际互动面
自我改善
1.改善的动力
～意志与信心
2.化问题为机会
～化劣势为优势
培养问题意识与创造力
培养问题意识的方法
主动发问
实例研讨
鼓励参与
观摩别人
如何激发创造力
企业文化
奖励创意
鼓励想像
转换立场
生涯规划与自主管理
动态的生涯发展规划
努力创造自己条件
扩展各方面之能力的机会
培养快速学习能力
OJT常见问题分析
主管如何辅导员工
辅导中的基本技巧
辅导中的沟通技巧
辅导中的影响技巧
辅导中的基本技巧
建立良好关系
了解问题核心
共同探讨解决方案
协助对方作最后调适
辅导中的沟通技巧
真诚技巧
简述语意技巧
掌握感觉技巧
情绪反应技巧
同理心技巧
鼓励技巧
尊重接纳技巧
辅导中的影响技巧
自我坦露技巧
面质技巧
立即性技巧
建议技巧
说服技巧
如何克服学习障碍
常见的学习障碍
学习六要
克服学习障碍之途径
善用有助于学习之方法工具
常见的学习障碍
内在因素
动机不足
固有观念
习惯领域
外在因素
工作忙碌
学习六要
克服学习障碍之途径
激发内在的动力
危机感
成就感
使命感
创造外在的诱因
有效的激励与奖励
创造学习的环境
发展学习型组织
善用有助于学习之方法工具
心智图法
K. J.法
鱼骨图法
系统图法
脑力激荡法
个案研究法
行动学习法
个案研讨
忙碌的李课长（1）
李课长进本公司已有五年了，以李课长勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短二年即晋升组长，三年后又晋升为课长。李课长以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。
个案研讨
忙碌的李课长（2）
李课长此次受命担任营业管理课课长，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对课长所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，课长根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让李课长很不放心，而不敢交付工作。
个案研讨
忙碌的李课长（3）
为了应付忙碌工作，李课长仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则李课长便需一手承接。初期还能应付，然李课长逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被经理责骂。李课长从经理室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任课长职务。
问题研讨～培育与指导部属
如何激发部属之学习意愿？
如何诊断部属之能力需求？
如何培养部属之问题意识与创造力？
如何增进部属之问题分析与解决能力？
如何提升部属之时机管理能力？
如何促进部属之目标实现力？
如何培养部属之计画能力？
如何建立合作之团队？

 

授权督导技巧(ppt)