素质行为面试法(ppt)
素质行为面试法

素质/行为面试

“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上”。

——杰克 · 韦尔奇
素质及其结构
素质维度 （Dimensions）
素质维度：做好一项工作所必须的
知识（Knowledge）
技能（Skill）
能力（Ability）
动机（Motivation）。
KSAM
动机匹配度
个人与工作、组织价值观的匹配程度。
工作适合度（Job Fit）
组织适合度（Org. Fit ）
工作场所适合度Location Fit。
素质维度的结构
 名称
 定义
 关键行为
 相关工作活动
素质/行为面试的前提假设
素质/行为面试的优势
客观性
针对性
准确性
真实性
素质/行为面试的其他优点
素质/行为面试的缺点
素质/行为面试法
行为面试法(BEI)
结构性面试
提前准备问题
就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题
采用相同的评估标准

目标：准确判断其具备的胜任力程度

评估基准：该职位的素质要求（素质模型）

方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为
步骤
开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单地描述关键事件的概要

顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请其提供详细的资料

完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上
素质/行为面试法关键点
让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点
事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度
引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为
事件必须包括STAR
Situation 情形
Task 任务
Action 动机/思想/行为
Result 结果
素质/行为面试法技巧1
素质/行为面试法技巧2
让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。

探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。

追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”

应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。
素质/行为面试法技巧3
素质/行为面试法技巧4
提问技巧
切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为
深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法）
重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/
结果/结论/教训
手段 5W1H
Why 为什么 – 原因或情形
When & Where 何时 何地
Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员
What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果
How 如何 – 感觉 想法 动机
负面的例子： 揭示相反实例的问题(optional)
问题举例1
以团队合作为例，可以问：
请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。

你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。

可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？
问题举例2
以客户服务为例，可以问
请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉

可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。

说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。
深层探究 （剥洋葱/漏斗技巧）
你当时想达到的目的
你做的第一件事是什么？ 为什么？
你究竟如何做的？
还有谁参与？
你的角色/作用是什么？
你当时怎么想的 （按思路顺序）？
你的感觉是什么？
在这期间还有什么重要的事发生吗？
最后结果如何？
你是怎么知道这个结果的？
还有什么要补充吗？
漏斗技巧
听取行为面试回答之关键
关键之一 阐述明确
注意非行为特征的描述

关键之二 阐述完整
注意事件描述完整性- STAR

关键之三 证据确凿
注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据
关键之一 阐述明确
注意非行为特征的描述

四种典型的假行为事例
四种典型的假行为事例
关键之二 阐述完整
关键之三 证据确凿
注意是否拿到足够证据 以判断其等级
动机匹配度
动机匹配度（Motivational Fit）
Job Fit ：Satisfy with job activity？
e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境
Org. Fit：Satisfy with org. values and method of operation
e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制
Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job
e.g：本地的交通、学校、生活便利程度

“When”、“What”、“Why”：问题技巧
行为面试问题之两大忌
理论/假设问题
“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？”
“请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。”

诱导性问题
“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”
“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ”

可以问
你当时那样做，是怎样想的？
你当时做了什么？
请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？
不要问
你为什么这样做？
若是可能的话，你会怎样做？
你通常的做法是什么？
你通常怎样面试？
选拔人才时，你一般看重什么？

问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。

避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。

问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。
克服假行为事例练习
判断真伪：正弦曲线法
正弦曲线原则：
指对事例中与Action有关的部分进行提问，提问过程呈现正弦曲线性状。

采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。
因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出现这样或那样的漏洞。
提问方式
起点1，针对行为的情境和任务部分提问。
如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。

起点4，针对行为的结果提问。
如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。

起点2，针对最成功之处提问。
如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。

起点3，针对对最失败之处提问。
常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么”，“你又是如何克服的”等。
含糊——跟进
我大部分时间都能够应付所需处理的工作
你怎样做才可以应付所有的工作
主观——跟进
我相信为客户额外尽力是值得的
请举一个例子说明你为客户额外尽力的经验
不切实际——跟进
那次情况不仅教会我下一次说什么，也教会我不说什么
可以告诉我你应用这个原则的情况吗？
克服假行为事例练习
我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如意
我负责将建议书编印妥当，然后发给客户
很少机会我不能明白系统的毛病
在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一
我相信同事会评价我是一个称职的领导者
我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作
克服假行为事例练习
我计划在下个季度进修硕士课程
如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开始编程
下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理
在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应，因为我约了朋友打球
上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件
克服假行为事例练习
在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图说服对方，这个方法很奏效

公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了实验

我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但我们群策群力，分工合作，终于把工作完成

我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。
A 完整的行为事例
B 假行为事例
C 欠缺情况/任务
D 欠缺行为
E 欠缺结果

上个月，公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。
A 完整的行为事例
B 假行为事例
C 欠缺情况/任务
D 欠缺行为
E 欠缺结果

我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。
A 完整的行为事例
B 假行为事例
C 欠缺情况/任务
D 欠缺行为
E 欠缺结果

每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。
A 完整的行为事例
B 假行为事例
C 欠缺情况/任务
D 欠缺行为
E 欠缺结果

如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。
A 完整的行为事例
B 假行为事例
C 欠缺情况/任务
D 欠缺行为
E 欠缺结果
如何考察工作动力？
工作动力常用的考察要素
收入
个人兴趣/特长
公司文化
人文环境/办公环境
社会和个人价值观
个人发展——技能提升/地位提升/名声
面试收集资料的评估
辨识完整的STARs
将收集到的STARs按素质维度归类
辨识有效的STAR和无效的STAR
评估对每个STAR的重要程度
每个维度对最显著的STAR打分
交流和定分

Effective STARs：
 the candidate’s actions are effective and appropriate in a given situation
Weigh STARs:
 Similarity to target job
 Impact of behavior
 Recency of behavior
交流和定分
 公布你的评分
 讨论和交换意见、资料
 协商定分：不是平均分！
 给出招聘决策
附录1：行为面试法为什么有效
面试理论：三个基本假设
人的行为是有规律的。
这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。
这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。
附录2：工作分析
工作分析的目的
工作分析的基本方法
工作分析的基本方法
工作分析的两种基本模式
工作说明书的主要内容
附录3：行为面谈提纲
行为面谈提纲：范例一
请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。
该资料的大致内容是什么？
你是从哪里获得该资料的？
你仔细阅读该资料了吗？
资料中的观点给你什么样的启发？
资料中的观点对你的工作有什么用处？
行为面谈提纲：范例二
你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？
当时你从事的是什么样的任务？
当时工作或产品处于什么样的情形？
你为什么要对它进行改进？
你采取什么方法改进它？
改进之后有哪些优点？
别人对你的工作有何评价？
行为面谈提纲：范例三
请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。
这件事发生在什么情况下？
与你一起工作的是什么人？
你们采取什么方式工作？
在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？
任务完成后，你的合作者如何评价你？
附录4：行为面试法的步骤
步骤一：介绍和解释
步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；
步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；
步骤四：结束。
步骤一：介绍和解释
介绍和解释：
与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。
在这一阶段要做到：
使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密性；如果录音则需取得应聘者的许可。
步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责
所问问题包括：
“您目前的职务或头衔是什么？”
“您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？”
“谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？”
“在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？”
注意：这一部分不要化太多时间，通常5分钟左右就可以了。
步骤三：具体的行为事件访问
让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面：
事件发生的情景；
事件中所涉及的人；
应聘者在该情景中的思想、感受和愿望；
应聘者在那个情景中究竟是如何作的；
事件的最终结果是什么
步骤四：结束

在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对应聘者的配合表示衷心的感谢。
附录5：素质辞典
帮助与服务族
人际理解力沟通
客户服务导向

成就与行动族
成就导向
重视次序品质与精确
主动性
信息搜集
冲击与影响族
冲击与影响
组织认知
关系的建立

个人效能族
自我控制
自信
弹性
组织承诺
素质辞典
管理族
培养他人
命令果断与职位权力的运用
团队合作
团队领导
认知族
分析式思考（演绎）
概念式思考（归纳）
技术/职业/管理的专业知识
附录6：面试评估范围

素质行为面试法(ppt)