现代企业人力资源管理理念与基础知识(ppt)
现代企业 人力资源管理理念与基础知识
培训目的

让冠东公司中高层管理人员了解现代企业人力资源
管理理念与基础知识

明确自己在企业人力资源管理实践中的基本职责

培训内容
第一部分：理念与基础知识
什么是人力资源管理（HRM）？
HRM包括哪些主要功能模块？
现代企业为什么需要HRM？
现代企业人力资源管理与传统的人事管理有何区别？
企业人力资源部的功能定位是什么？
人力资源专业从业人员需具备什么知识与技能？
第二部分：现代企业人力资源管理职责分工体系
第三部分：冠东公司人力资源系统建设与人力资源管理工作的几点注意事项
第一部分：HRM理念与基础知识

什么是人力资源管理（HRM）？
人力资源管理是对人力资源的取得、开发、维持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动。它是研究组织中人与人之间关系的调整、人与事的配合，以充分开发组织的人力资源，挖掘人的潜能，调动人的积极性，提高人的工作效率，努力促成组织目标与个人目标实现的理论、技术、工具和方法。
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人力资源功能模块（战略性人力资源管理）
企业人力资源管理大厦

现代企业为什么重视人力资源管理(HRM）?
3、1 人对企业意味着什么？
资本是船、品牌是帆、文化是魂、人才是本
——海尔集团
办公司就是办人
——联想集团
人力资本增值的目标优于财务资本增值的目标
——深圳华为公司
与其是购并企业，不如是购并人才
——CISCO总裁

“人”对于冠东公司而言，意味着什么？
3、2 人力资源·员工的核心专长与技能·企 业竞争优势
员工的核心专长与技能一旦形成，竞争对手在短时期内难以模仿，将为组织赢得竞争优势。
“竞争对手”包括两个方面的含义：广义的竞争对手指企业在市场上已有的和潜在的竞争者，狭义的竞争对手指员工个人所面对的劳动力市场上（企业内、外部）任何一个正在从事或可能从事相同或相似工作的劳动者个体。如，
美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识已深深铭刻在每位员工的心理了。”
新加坡航空公司空姐服务的核心专长与技能。


3、4 案例（一）联想
办公司就是办人
人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资产；
确立联想人的概念，将联想人创成中国社会人力资源概念系统中的知名品牌；
在塑造联想产品的品牌形象的同时，塑造联想人的品牌形象。
案例（二）海尔
海尔的成功说到底是人力资源开发利用的成功，是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。海尔认为企业发展之本就是个人价值的实现，员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑和提升了企业发展的层次和目标。张瑞敏称，“海尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们又不断催生新人才的一个非常好的机制······”。
海尔·斜坡球体理论

图示说明
你有多大能力，企业为你搭多大舞台。员工的发展如同斜坡的一个球体，惰性和不自信、困难、阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力，则会下滑，而支撑力来自于个人的素质、企业活力、目标、前景以及激励机制。
成功＝能力×活力×机遇。成功的取得离不开员工自身素质和能力，更与企业内外环境休戚相关。

赛马不相马
人才选拔机制是“赛马”而非“相马”，是一种动态管理机制；
海尔的赛马遵循“优胜劣汰”的铁的规律，只有创业，没有守业；能者上，庸者下，平者让；
海尔的赛马是全方位开放式的，所有岗位都可以参赛，岗位是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。

三工并存，动态转换
全体员工分为优秀员工，合格员工，试用员工（比例保持在4：5：1），分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据业绩和贡献大小进行动态转换；
被淘汰的员工进入企业内部劳务市场，接受培训、考核、新的就业机会；
临时工发展之路：经过五年以上的时间，根据业绩与贡献，临时工也可以进入企业的中坚层、骨干层。
4、现代企业HRM与传统人事管理的主要区别

人力资源究竟是企业的资源还是企业的成本？
大多数企业，一旦要削减成本支出，首先想到的就是裁员和减少劳动报酬，许多企业人力资源管理的核心功能仍然是控制人工成本，而不是增加报酬支出，不是如何提高企业人力成本支出/投资的回报率。
从竞争角度来看待企业的薪酬问题，高薪酬有助于吸纳和留住优秀人才，高工资所带来的高生产率足以补偿工资成本的增加，降低劳动力成本并不一定提高组织的竞争力，视薪酬支出为投资，而不仅仅是成本。
人力资源管理职能的转变
人力资源部门的角色变化
5、如何思考企业的人力资源管理问题 ——基于企业战略思考HRM

人力资源与企业战略
企业人力资源管理职能要参与到企业的战略管理层面当中去。企业人力资源管理者如何参入到企业战略制定与战略执行当中去呢？如何在这一过程中既考虑到与人有关的一些管理问题，同时又考虑到人力资源储备是否具执行某种战略的能力？
应对措施之一：理解企业战略，明确企业战略对人力资源管理提出的客观要求，检点企业企业的人力资源及其管理现状，做出相应的人力资源管理决策并付诸实施（被动反应型）；
应对措施之二：检点企业的人力资源及其管理现状，进行人力资源管理决策并采取切实措施加强企业人力资源开发，为企业战略发展需要开发和储备人才，为企业战略决策提供相关信息与人力资源保障（主动开发型）。
如何思考企业的人力资源管理问题 ——基于企业发展阶段思考HRM
6、竞争淘汰机制
竞争淘汰的理念
企业内部没有竞争淘汰，企业整体将被市场所淘汰（许继电气）
5％的淘汰率是企业的生命线（许继电气）
今天工作不努力，明天努力找工作（海尔）
谁不勤奋，就让谁贫困（长沙卷烟厂）
竞争淘汰的形式
GE的活力曲线，每年淘汰10％
海尔的三工并存，动态转换，竞争上岗，末位淘汰
企业中的三种人
三种人的转化（一）
三种人的转化（二）
连续的考评结果应用于人力资源开发
图示说明
I类 员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明 其既有很强的现实能力又有一定的潜力，可重用和提拔使用。
II类 员工工作表现不稳定，且情绪不稳定，查明原因，重点帮助解决思想问题，调动工作积极性。
III类 员工工作表现呈下降走势，可能是能力跟不上工作的要求或情绪持续低落，如为前者安排培训，后者重点是调动积极性。
IV类 员工表现达不到要求，且能力不够，需转岗或降级使用。

第二部分：现代企业人力资源 管理职责分工体系

现代企业人力资源管理的三个层面
人力资源部门的专业职能管理
管理者的人力资源管理
员工的自我开发与管理

企业人力资源管理并不仅仅是人力资源部的事情，而是所有管理者与每一位员工的职责。
企业人力资源管理职责体系（一）
企业人力资源管理职责体系（二）

人力资源管理不仅仅是人力资源部的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者升迁与人事待遇的重要因素。
人力资源专业管理者的功能定位
人力资源管理者必须由业余选手转变为职业选手

人力资源管理者的角色＝
战略伙伴＋
员工代言人＋
变革的推动者＋
职能专家与顾问
人力资源专业从业人员的素质模型
第三部分：冠东公司人力资源系统建设 与人力资源管理工作的几点注意事项
如何思考冠东公司的HRM？
要基于冠东公司的发展战略（设想）：企业发展战略要求企业的人力资源及其管理实践发挥相应的支撑与保障功能（“上海——昆山——海门”之战略设想向企业的HRM工作提出了什么要求）？

要基于冠东公司所处的企业发展阶段：冠东公司高速发展过程中出现了许多人力资源管理问题，主要表现为价值评价、薪酬分配、机会分配（即职业发展与权责体系问题）等方面，要求企业尽快着手建立科学、规范、系统的人力资源管理实践。

要基于冠东公司企业文化的现状：冠东公司的企业文化表现为“二元文化”（“本土文化”与“外来文化”），要求企业的人力资源管理实践发挥其文化协调与文化整合功能。

要基于冠东公司未来的持续发展：企业人力资源管理实践要致力于打造和提升企业的核心竞争力，要致力于提升员工的核心专长与技能，要致力于实现组织与员工的共同发展，为企业赢得竞争优势，并谋求企业的可持续发展。
冠东公司人力资源工作的注意事项
注意人力资源管理体系建设的系统性，以及对系统构建过程中的重要环节的把握
人力资源管理体系建设的系统性、科学性、规范性与合法性
人力资源专业服务部门的功能到位与组织保障
人力资源专业从业人员的专业技能与素质亟待提升

现代企业人力资源管理理念与基础知识(ppt)