人力资源管理：培训与开发(ppt)
人力资源管理：培训与开发
暨南大学管理学院 余 英
（经济学博士 中国注册会计师）
课前练习：方案设计
A公司正在对公司的中层管理人员进行项目管理培训。假如你是A公司培训中心的负责人，请设计一份调查问卷，向被培训人员了解本次的培训效果。
课前提示
如何设计调查问卷？
如何衡量培训效果（包括哪些内容）？
如何达到最好的培训效果？
如何确定培训需求？
如何起草培训制度？
如何实施培训管理……
培训与开发
在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于维护。难道对人来说不也是这样吗？——摩托罗拉总裁
培训是提高企业竞争力的秘密武器。——国外某公司董事长卡斯沃里
培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力，反过来又会获得更高的生产率和更大的获利能力。——人力资源管理教授蒙迪和诺埃
培训很贵，不培训更贵。——松下幸之助
企业的成功：19世纪靠资本，20世纪靠技术，21世纪靠培训。
培训的第一大误区：培训就是岗位职务培训
培训应当是全方位的，除了岗位职务培训外，还应当有创新和学习能力、企业文化培训等等。
岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发展，就连生存恐怕都难。但是现代经济的发展，一方面越来越需要协作精神，以合作求竞争，以竞争求发展，因此对员工除岗位的基本要求外还应该进行沟通能力，组织协调能力，冲突处理能力等方面的训练。另一方面，由于企业所处商业环境日益多变，这要求企业能适应环境调整自身以及企业内成员适应环境调整自身。在此情形下，成员的学习能力和创新能力的培训也就日显重要。
除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的基本要素。通用电气（GE）公司之所以能取得如此骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。
第一讲 培训原则与培训制度
第一讲 培训原则与培训制度
一、培训与开发的定义：
1、培训：企业生产经营活动的一个环节。新雇员或现有雇员（对象），完成本职工作所必需的基本技能（内容）。
2、开发：管理开发。传授知识、转变观念或提高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。
3、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。
4、培训与开发的关键：工作行为的有效提高。
案例：行为变化
在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门，继续采用10年来一直遵循的管理模式，一种除了她自己外不对任何人授权的模式。虽然她理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所学的知识，从而未对组织产生益处。
二、实施培训与开发的目的
1、提高工作绩效水平，提高员工工作能力。
2、增强组织或个人的应变和适应能力。
3、提高和增强员工对组织的认同。
三、现代企业培训与开发工作的特性
1、经常
2、超前：理论前沿（太多的理论等于没有理论；人类所承受的灾难，更多的不是大自然造成的，而是我们所抱的错误思想造成的；人类历史的滚滚向前，正是来源于对新思想的信奉）
3、后延：长期目标，适应变化的环境和市场需求
培训的新变化
1、培训目标由管理知识传授转变到提高市场竞争能力
企业管理从内生性到外向性，重视经理人员非常规性的创新能力、驾驭市场能力和开拓进取等方面能力的培养 。例如，印第安娜大学和麻省理工学院的巴森商学院将传统的 MBA必修课程中的金融，市场、统计和会计课的课时大量压缩，代之以名为“创造性思维与统筹决策”的多学科相互交叉的系列课程。丹佛尔大学商学院的研究生院则大量压缩经济学、法学等常规性课程，用多于常规的时间给学员开设“环球时代管理”的综合性课程。以MIT斯隆管理学院为代表的企业经理人员培训计划中，则着重强调创新管理和现代生产管理方面的内容。
2、培训内容由着重理论学习转变到注重提高解决企业实际问题的能力

培训的新变化
3、培训取向由主要面向全业内部和国内市场，转变到面向国际市场，旨在提高国际开发经营能力 ：日本的“国际人”培训；德国大众的“世界经理人”培训；韩国的“世界文化”培训
4、培训管理由企业或培训机构的个别行为转变到国家或地区的战略行为
5、培训形式由单纯的封闭式课堂教学转变到注重实践提高商业行为能力（瑞典哥德堡的乔尔马斯工业大学开设的企业家实用研究生课程班）
培训的第二大误区：可有可无
持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必要。
这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。
培训的重要性：一、一般的培训，尤其是针对性强的职业培训，可以直接提高员工的工作熟练程度和工作效率；二、涉及企业文化的培训则可以提高企业员工的团结和协作精神，提升凝聚力和士气，从长远上促进企业的发展；三、在企业改制和战略调整时，培训可以帮助目前已不适应岗位要求的员工达到岗位要求，从而留住归属感较强和已适应企业文化的成员，降低外部招聘可能带来的一些不利影响。第三点对我国的一些国有企业尤为重要。
四、企业培训部（中心）
1、任务：职工的知识、技能与态度；企业的管理水平、产品质量和经济效益；提高职工的工作能力和对企业的责任感；激励职工，减少流失；帮助企业解决经营管理业务中的问题，促进企业的生产发展和服务升级。
2、职能：制定年度培训计划，检查执行情况；制度年度培训预算；了解各级各类人员的培训需求，制定相应的培训计划；安排培训课程与活动；管理职工培训档案；开发和充分利用培训资源，服务于企业培训业务。
五、培训的7大基本原则
1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）——既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。
2、长期性原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、观念等）。
培训的长期性原则：摩托罗拉对员工的教育培训
在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也是员工个人的权利和发展机会。该项承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的职业培训并鼓励员工参加。每一个新员工都要接受入职教育培训，培训课程包括摩托罗拉发展史、企业文化、员工教育与发展计划、公司人力资源部的相关政策、公司的规章制度及奖惩条例。公司每年为每个员工提供各种层次的在职培训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员工提供在职MBA培训。公司在教育培训方面的持续投入，使员工在技术、知识和能力上不断提高，故此摩托罗拉在同业竞争中一直保持领先地位。
五、培训的7大基本原则
3、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（最终目的）；知识、技能和态度（内容）；从工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。
观点：培训员工的态度、知识与技能
员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。
态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。制度改变人的态度。
员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其主要任务是工作，同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习。
观点：培训员工的态度、知识与技能
员工培训的重点是工作技能。
◎技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。
◎至今我们仍然用的销售技巧是美国人K strong 1930年提出的专业销售技巧，许多销售人员追求更新的更有效的销售技巧却没有养成一个专业的交换名片的习惯行为。
观点：培训员工的习惯行为
要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。
培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧。培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键。

五、培训的7大基本原则
4、全员教育培训和重点提高相结合：所有员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能与职业道德。
5、主动参与：每年度末的“年度培训需求表”（员工申请——负责人确定主要和次要的培训内容）。
重点培训：波音公司的领导培训
领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。所有担任领导职务的波音经理和员工，都有资格参加领导培训中心的课程。目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。
核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。这些课程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。
为开发这些核心课程，全公司的经理和高级管理人员都要明确指出其事业转折点。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。他们普遍认为存在着５个事业转折点：第一次担任管理职务；准备担任中层管理职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司会安排不同的课程。
四种领导才能：商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。
观点：大多数公司人力资源培训中的“马太效应”
大学毕业后四年，“路径依赖”，分形与混沌理论中“对初始条件的无限依赖”。公司缺乏规范的体制。
注重入职教育，而忽视在岗人才开发
不计培训成本、培训效益不佳
培训原则：从被动到主动
中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。
要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。 朗讯公司决定，要让每位管理人员和２４００名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。
案例：松下电器员工培训的申请方式
为了适应事业的发展，松下公司人事部门规定了下列培训申请办法：
第一，自己申请制度：员工工作一段时间后，可以自己主动向人事部门"申请"，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨。
第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请、公司批准、到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要 ，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生，北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
五、培训的7大基本原则
6、严格考核的择优奖励：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。
严格考核和择优奖励：培训不可忽视的原则

为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。
五、培训的七大原则
7、投资效益：（智力）投资行为，投入（容易计算）产出（回报较难量化，长期还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核算，包括潜在的或发展的因素、社会的因素）。
成本效益比率（或投资回报率）=回报/投资=（培训收益-培训成本）/培训成本。
培训的第三大误区：培训就是花钱
人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员培训固然要付出一定的成本，但是，撇开企业开展培训带来的长期收益不说，培训活动本身也是可以直接带来收益的，培训具有自行增殖性。
有很多企业利用人员培训的机会，把企业在生产经营过程中遇到的问题拿出来供参加培训的人员进行讨论研究，相互启发，最终找到解决问题的办法，既达到了培训的目的，又解决了公司所面临的问题，一举两得。培训本身可以为决策、为企业生产经营带来收益。
培训理念：不是消耗，而是投资
人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。
不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。
我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训→ 素质低、人力资本贬值→ 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战）→ 亏损→ 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张）→ 员工士气低落、人力资本继续贬值→……
培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。
培训理念：不是消耗，而是投资
在过去５０年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定增加。美国企业每年在培训上的花费约３００亿美元，约占雇员平均工资收入的５％。目前，已有１２００多家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。
培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈顿银行就规定：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇”。
韦尔奇任ＧＥ总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资４５００万美元，改善教学设备。
企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报 。

员工培训投资回报
国外有关统计资料表明，对职工教育投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1：50。
许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为6.5%，发展中国家平均为4%，世界平均水平为5.7%。
“投资于培训”已成为许多大企业大公司投资的重点。美国工商企业每年用于职工培训的经费达2100亿美元，全美有97%的企业为职工制定了培训计划。
美国麦当劳为培训员工专门建立了一所培训大学，IBM公司近几年花费几千万美元用于员工培训，大通曼银行把是否参加培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规定上有一条："凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予以解雇"。海尔大学始建于1999年12月26日，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。据冶金部的统计，鞍钢开展继续教育的投入产出比就达到1：20。
六、培训制度的6大内容
1、培训服务制度：培训服务制度条款和培训服务协约条款。
（1）制度条款的3方面内容：培训前的申请——批准后签订培训服务协议手续——参加培训。
（2）协约条款内容：申请人；培训项目与目的；时间、地点、费用和形式；培训后要求达到的技术和能力水平；在企业服务的时间和岗位；违约补偿；部门经理意见；签名。
六、培训制度的6大内容
2、入职培训制度：6大主要内容和条款——意义和目的；人员；缺席者的解决措施；责任区（部门经理或培训管理者）；基本要求；方法。
3、培训激励制度：岗位任职资格要求；业绩考核标准；晋升规定；分配原则（即任职、考核、晋升和分配）。
4、培训考核评估制度：对象；执行组织；标准区分；主要方式；评分标准；结果的签署确认；结果备案；结果证明（证书）；结果使用。
5、培训奖励制度：目的；执行组织和程序；对象；标准；执行方式。
6、风险管理制度：是投资就有风险。制度化的风险规避需考虑：劳动关系（《劳动法》）；明确双方的权力义务和违约责任（培训合同）；培训成本分担、受训者的服务期限、保密协议与违约补偿（培训合同）；培训成本的分担与补偿（“利益获得原则”）。
七、起草培训制度草案（5大内容）
1、制定培训制度的依据
2、实施培训的目的或宗旨
3、培训制度实施的办法
4、培训制度的核准与施行
5、培训制度的解释与修订
模拟试题
一、选择（单选或多选）
1、（）是培训与开发的关键所在。
A、传授给员工完成本职工作所需的技能
B、工作行为的有效提高
C、增强组织或个人的应变和适应能力
D、使员工的个人素质与工作需求相匹配

2、现代企业培训与开发工作的特性是（）
A、经常性 B、超前性
C、公平性 D、战略性
E、后延性
模拟试题
3、（）是制定培训的基本原则。
A、战略原则 B、长期性原则
C、主动参与原则 D、投资效益原则
E、严格考核和择优奖励原则

4、（）是培训服务制度的内容
A、培训激励制度 B、培训考核评估制度
C、培训奖惩制度 D、培训服务制度条款
E、培训服务协约条款
模拟试题
5、培训的配套激励制度主要包括（）
A、激励制度执行的方式和方法
B、完善的岗位任职资格要求
C、公平、公正、客观的业绩考核标准
D、公平竞争的晋升规定
E、以能力和业绩为导向的分配原则
模拟试题
二、判断
1、有的员工培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工工作效率或企业经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。
2、企业组织员工培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高员工素质服务。
3、鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此，对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。
4、员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。
5、培训投资成本是指投资的会计成本。
6、根据“利益补偿原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。

模拟试题
三、简答
1、培训制度的具体内容包括哪些？

四、方案设计题
请根据你所在公司的具体情况，设计一份员工教育训练实施办法。
培训管理与学习型组织
培训已经被广大HR专家和企业高层管理人员一致认为是造就学习型组织的基础：21世纪最成功的企业是学习型组织
1994～1997年连续4年入围“世界500强”的前10名世界级顶尖企业，按学习型与非学习型排序，各取前3名进行企业效益对比，结果是：
非学习型企业前3名：1994～1997年，利润之和为20.561亿美元，销售利润为0.11％。
学习型企业前3名：1994～1997年，利润之和为717.953亿美元，是非学习型企业前3名的35倍；销售利润率为4.25％，是等级权力控制型企业前3名的39倍。
不论利润绝对数还是销售利润率，学习型企业都比非学习型企业高出30多倍，《财富》：90年代成功的企业是构建学习型组织的企业。
世界500强企业，平均寿命只有40～50年，中国企业平均寿命3～5年，民营企业为2.9年。
第二讲 培训管理
观点：培训需求分析能实现企业的商业利益
◎培训只能提高“能力”（Compentency），细分下来包括知识、态度与技能（SKA），可是对多数中国企业与员工来说，需要提高的能力可就太多啦！从何入手呢？培训如何帮助企业商业利益的达成呢？
◎必须要与企业的经营战略与目标密切挂钩，自上而下，落实到公司的运作流程、职能部门、最终落实到具体人员上。因此，要促进培训效果是从培训需求分析（TNA）就要开始着手的，一个具有商业意识的培训管理人员与高级管理人员的大力支持是必不可少的。当TNA与企业经营密切挂钩后，将培训需求进行轻重缓急排序，再进行培训方案与师资的筛选，在考虑培训内容设计与讲师选择时，尤其重要的是要考虑到“工作适应性”的问题。培训最常见的问题是上课感觉不错，学员也挺高兴，但工作时还是老样子，业绩改善当然谈不上了。于是培训费就变成了“娱乐费”。哪里出了问题呢？
观点：培训需求分析能实现企业的商业利益
以上问题与参加培训人员后续的没有反复运用培训所学有关，但更多的问题发生在培训实施时的工作适应性过低，即与学员平时的工作环境相差太大。比如说，外企的工作氛围与国企相去甚远，拿多数外企的某些管理方法用在国企讲课是可以的，但事实上在学员的工作环境中是不具备可操作性的。因此，培训课程的设计必须要保证是以学员为中心的，而不能以讲师为中心。否则，培训就不能称之为“培训”（Training），而只能称之为“学习”（Learning ）或“教育”（Education）。
有了一个清晰的TNA,一个高工作适应性的培训方案与实施，要保证培训的成功还需要培训后激励学员反复回顾与实践。学过开车的人都知道，拿到驾照的人几乎可以马马虎虎上路开车了，但其后如果半年都没有开一次车，多数人都不能顺利开车了。熟能生巧，就是这个原因。
一个跟企业经营目标密切挂钩的培训体系设计，一个高工作适应性的培训实施，与练习练习再练习的培训后实践，才能保证企业投入的每一分钱用在刀刃上。在整个过程中，学员所在企业的高级管理人员、部门主管、人力资源部门、学员本人、培训提供者五方的努力才能保证培训为企业商业利益的实现做出积极贡献，才是一个有效的培训。
一、培训与开发的需求分析
1、工作任务分析：结果应准确、规范，以此确定相应的培训标准。
2、人员需求分析：
（1）人员的能力、素质和技能分析：满足当前工作需要；满足组织发展的未来需要。
（2）针对工作绩效的评价
3、组织需求分析：
（1）组织的人力资源需求分析
（2）组织的效率分析
（3）组织文化的分析
确定培训需求
1、员工行为或工作绩效差异的是否存在
2、绩效差异的重要性
3、培训员工是否是最佳的途径
人员需求分析
（1）个人考核绩效记录。
（2）员工的自我评量。
（3）知识技能测验。
（4）员工态度评量。
成人的学习特性与企业员工培训
成人教育理论家（著名美国成人教育理论家诺尔斯、达肯沃尔德、梅立安等 ）所关注和致力研究的问题。。
1、具有独立的、不断强化、自我指导的个性。
2、具有丰富多样，并且个性化的经验。（诺尔斯：成人的经验是成人学习过程中一项宝贵的资源 ）
3、成人的学习目的明确，学习以及时、有用为取向，以解决问题为核心。（一项在中国在职人员中的调查表明：有80%以上的成人员工出于职业发展这类动机而参加学习活动）
4、成人的学习能力并不随年龄的增长而明显下降，在某些方面还具有优势。 （现代成人学习理论认为：成人的学习能力在30岁时达到顶峰，30岁到50岁之间是平稳的高峰期，50岁以后才开始下降；不少专家估计，成人大脑未曾利用的潜力竟高达90% ）
培训的第四大误区：随意培训
某些企业的培训仅仅做表面文章，严重缺乏培训需求分析。认为人家有培训，自己也不能少。结果一：该培训的人得不到培训，该培训的知识没有培训，而不该培训的人或知识却培训了。二：当培训的人员获取的知识和技能在本企业用不上，反而在别的企业有用武之地时，可能会“忘恩负义”地一走了之（“培训是在为人作嫁衣”）。培训只有真正落实到提高企业价值和提高有利于提高企业价值的员工工作技能上来，才能真正收到成效。
解决办法：在任何一项培训实施前进行培训需求分析，解决“3W1H”，即在哪里需要培训（Where），需要哪种类型的培训(Which)，谁需要培训(Who)，如何才能确保培训的预期效果(How)。当然，培训运作机制良好的企业往往根据绩效考评来进行需求分析，但要注意区分影响绩效的因素是能力不够还是意愿不强。属于能力欠缺的要弥补技能知识，属于意愿不强的要通过培训端正其工作态度。
培训的第五大误区：培训就是上课
培训方式多种多样，有课堂教学，有小组讨论，有情境模拟等。对于一些在职培训，如果过多采用传统的授课方式，很可能收效不大。随着改革开放的深入，对企业人员培训工作的要求也愈来愈高。旧的观念已不适应新的形势要求，而要不断树立现代人员培训的新知识和新观念，开创人员培训工作的新局面。
企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据主导地位，起着主导作用，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏、培训质量的高低。看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先要看培训人员的素质。将企业培训的培训者培训成高素质的专业培训人员，要加强培训工作者本身的教育和培训，要为他们创造成长的提供良好的环境，使之适应企业培训工作的需要。
二、培训的方法
☆coaching and mentoring, business games, case study, conference method, behavior modeling, in-basket training, role playing, job rotation, programmed instruction——PI,computer-based training……
☆实习、课堂教学、远程学习和电视会议……
二、培训的方法
1、讲授法：传统模式；优点（同时实施于多名学员，所用时间与经费较少）和缺点（被动、有限度的思考与吸收）；适宜于理论性内容（新制度或政策的介绍、新设备或技术的普及讲座）。
2、操作示范法：部门专业技能训练的通用方法；职前实务训练广泛采用，适宜于较机械的工种；结合其他方法。
3、案例研讨法：集体讨论（侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力；步骤：发生什么问题——问题因何引起——如何解决问题——今后采取何种对策；适宜于：中层以上管理人员。
案例研讨法
企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案例研讨正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力有效培训模式。
案例研讨法的程序有三：
一是案例的遴选。选择案例要有真实性，是社会经济生活中确实存在的事例，切忌哗众取宠而虚构案例；案例还要有启迪性。启迪管理人员阐述自己的看法，分析问题并提出解决问题的手段。
二是实际角色分析案例。教师将案例发给学员并提出问题让学员预习案例；在粗略提示中引而不发，含而不露；然后要求学员进入角色，在独立分析思考问题的基础上拿出解决问题的方案和办法；随后进行课堂发言，在交流中教师引导发言，鼓励交锋，提倡创新，控制课堂局面。这样，既贯穿了学员的实践经验，又体现了学员思想理论水平，还能碰撞出新的智慧火花。
三是进行案例的点评和升华。同一案例，由于学员能力、经历和水平不同，可能解决案例中问题的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解决问题的方法可能多达几十种。实际上现实社会经济生活中的许多问题多半没有一种精确的答案，也没有一种凝固不变的结论。因此，教师在进行案例评点时要注意激发学员去思考、去探索、去创新。这样，在评点中，要结合学员的实践；要注意每一方案的闪光点；要启发学员去联想、对比、创新；不要把结论约束在某一方案的窄巷里。总之，让学员多角度、多层次、多渠道去解决案例中要解决的问题，使点评升华，使学员有显著提高。
二、培训的方法
4、其他：管理游戏法、视听法、讨论法、现场个别培训、职位扮演法等。
案例：惠普公司培训时的职位扮演
依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对ＩＴ行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
将企业已形成的比较成熟的管理模式商业化，在实现社会资源共享的同时也实现了企业文化的进一步传播，并增加了企业利润。惠普商学院对外培训的收费标准每天400美金。
管理人员的职位扮演培训方式
职位扮演就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作。
这种职位扮演培训旨在让受训者身临其境，以提高自身的适应能力和实际工作能力。
职业模拟公司
近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司工作氛围中提高实际工作能力。

鼓励员工自我培训
与优厚的薪水相比，能够获得丰富化的技能培训，不断增长见识，提高技能也是现代员工的重要选择。为此，许多的跨国公司不惜重金建立了自己的培训基地，甚至是建立了自己的学校，专门用于培训员工。这也一定程度上宣告了培训时代的到来。
培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。
 但是，企业毕竟资源有限，整天忙于生产经营，能够用于培训员工的人员培训、时间、精力都非常有限，大部分企业所能够组织的只是管理人员的培训，甚至有些企业不具备培训的能力，无力培训员工。
自我培训的方式：周六课堂；鼓励员工深造；利用互联网；利用局域网；鼓励员工读书；提倡标高超越。
三、选择培训需求信息收集方法的根据
1、评估的目的：组织？工作？任务？
2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。
3、对培训的抵触程度：管理者参与
4、所需资料的类型
培训的第六大误区：只是人力资源部门的事
有一部分企业，将培训的职责笼统交给人力资源部门（分工明确，责任到位）。但无论是培训需求分析还是培训过程，都不能缺少其他部门的支持，否则难以取得很好的效果（其他部门更了解本部门员工，更专业地理解其成员的绩效水平）。
培训除了其他部门的配合外，还离不开受训者个人的配合，因为一些企业员工，特别是一些中高层的企业员工他们有自己的职业生涯的设计，对于这类成员，只有与其经常沟通，共同制定培训计划，才能收到好的效果，才能实现企业成员和企业一起共同成长。
因此，培训应当由培训部门、部门主管以及受训者个人密切配合，不是企业任何一个单独的部门可以单进行和处理的，而是关系到人事、经费、工资福利、工作安排等一系列问题。要想使培训工作富有成效，客观上也必须进行集中统一管理，方能取得好的效果。
案例：管理者支持
在最初的培训开始时，医院的行政负责人罗伯森谈到，他希望从医院正开始实施的管理人才开发项目中获得巨大收益。他还赞扬了人力资源负责人布兰达在安排培训项目中所做的努力。
在他结束这次五分钟的讲话时说：“我不知道布兰达为你们准备了些什么，但是我知道管理人才的开发是非常重要的，我希望每个人都尽最大努力完成好这次培训任务。”说完，罗伯特先生就离开了会场，将培训交给布兰达主持。多年来，布兰达一直在努力使罗伯特先生相信，基层主管可以从管理能力的开发中受益。她认为医院中的很多问题都与管理有关。罗伯特先生勉强同意拿出一部分资金雇用一位顾问。
案例：管理者支持
虽然基层主管们完成了员工面试和自我管理的问卷，但是这位顾问还想进一步明确开发的需要。他建议开设12次、每周4小时的课程，重点介绍沟通、领导和激励。每次课都要重复一次，这样错过第一次的经理可以听第二次。
罗伯森先生在布兰达准备的备忘录上签了字，要求所有基层主管都要支持管理人才开发项目。虽然有许多抱怨，但是所有的基层主管还是都同意参加这个项目。当布兰达取代罗伯森站在讲台上时，她可以感觉到整个教室里的人对这一项目都缺乏兴趣。
案例：管理者支持
问题：
1、在该管理人才开发项目中是否存在严重错误？你的做法会有什么不同？
2、你能给布兰达提些什么建议使该项目更有效？
4、所需资料的类型
（1）“硬资料”：可以计量和进行统计分析，来自于生产和销售部门的报告；调查和分析，以确定工作执行的频繁程度、重要性和关键步骤。
（2）“软资料”：主观，分析“硬资料”来确定其可靠程度；得到“软资料”的方式：小组讨论、会谈、问卷。
四、通过档案资料收集培训需求信息
获得广泛的信息内容，影响培训需求信息是否全面的主要因素；提炼、归纳（资料信息归纳表）。
1、信息的主要来源：领导层；部门；外部；内部个人。
2、信息的主要内容
五、培训需求信息收集方法
1、面谈法：非常有效的需求分析法；优点（面对面交流，充分了解信息；互相信任；认识不足，激发培训热情）和缺点（时间长，影响工作；掌握技巧，以了解其真实意图）；方法（个人面谈——一对一、正式或非正式；记录概要，事后整理；集体会谈——不涉及缺点和隐私，专门人员进行会议记录）；面谈之前都要详细准备面谈内容。
2、重点团队分析法：熟悉问题的员工代表（条件：代表性和了解情况）；成员不宜太多（8-12名）；优点（时间和费用较面谈法少；讨论后的需求信息更有价值）和缺点（对协调员和组织者要求高；可能只是流于形式，没人说出真实想法；成员选取会极大地影响培训效果）；实际操作步骤：培训对象分类（共性；选取工作经历丰富的非部门直接领导人参加）——安排会议时间及会议讨论内容（会议前准备提纲）——培训需求结果整理。
五、培训需求信息收集方法
3、工作任务分析法：非常正规的培训需求调查方法，结论可信度高；依据（工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表——设计）；工作盘点（有助于培训负责人安排训练活动的先后次序）
4、观察法：最原始、最基本的需求调查工具之一；适宜于：生产作业和服务性工作人员；不适宜：技术人员和销售人员；优点（亲自接触，直接了解）和缺点（时间长；培训者对工作的熟悉程度和主观偏见会影响观察效果）；设计观察记录表，核对细节。
五、培训需求信息收集方法
5、调查问卷：较常用的一种方法；优点（发放简单；节省时间、成本低；资料来源广）和缺点（间接取得的结果，难以断定其真实性；问卷设计、分析工作难度大）；
设计调查问卷应注意的问题：
（1）无歧义
（2）语言简洁
（3）匿名形式
（4）多用客观问题
（5）主观问题后留的足够空间
设计问卷调查的注意事项
问卷说明
问题：客观清晰
多项选择问卷的选项
间接询问
问题不能太多
保密
问卷结构
语气
推行问卷调查的注意事项
1、试调查
2、采用被调查者乐于接受的形式
3、不要提示和诱导
4、统一调查员的思想
案例：培训需求调查表
××公司发展的长远目标对员工的英语水平提出了更高的要求，为了使公司的培训计划能符合您的需求，真正提高您和您所管理的员工的英语水平，实现公司发展的长远目标，我们专门设计了此问卷，想通过它来了解您的要求，征求您的专业建议。您的意见，对我们非常重要！——说明部分
公司(部门)： 职务：
（员工本身的信息 ）
案例：培训需求调查表
请回答下列问题, 用“√”标志您所选择的项：
1、您在工作或其它时间使用英语吗？□经常使用 □偶尔使用 □不使用，但自己感兴趣 □不使用，也没兴趣（——封闭题）
2、您认为您需要学习英语吗？□需要 □不需要 □没想过
3、如果您认为自己需要学习英语，原因是什么？（可多选）□工作需要 □个人兴趣 □公司发展趋势 □时代发展趋势 □其它（——半开放题）
案例：培训需求调查表
4、您参加过公司组织的英语培训吗？效果如何？□参加，很好 □参加，一般 □参加，差 □没参加
5、您对参加英语学习存在顾虑吗？有些什么顾虑？□   存在顾虑，时间不够 □存在顾虑，教师能力不够 □存在顾虑，课程设置不恰当 □无 □其他
6、您认为公司是否应建立英语培训机制，并在安排岗位时考虑员工的英语水平，以促进员工英语水平的提高？□   是 □ 否 □ 无所谓
7、如果公司建立英语培训机制，您希望公司使用怎样的英语考评标准来测评员工的英语水平？□国家统一标准 □民航行业标准 □公司制定 □无所谓
案例：培训需求调查表
8、如果公司建立英语培训机制，您希望参加什么样的业余学习方式？□业余集中授课 □业余网上学习 □业余看书听磁带 □英语沙龙 □其他
9、如果采用网上学习课程，您觉得最需要解决的问题是：□设备 □时间 □起点水平 □恰当设置课程 □监督管理
10、如果采用网络课程，您觉得需要用面授作为补充吗？□需要 □不需要 □无所谓 □沙龙形式面授 □   其他
11、您知道美国Global English网络英语学习课程吗？□知道 □不知道 □想了解 □无所谓
案例：培训需求调查表
12、根据您的时间安排，您能进行英语学习的时间是：
I、 □立即开始 □3月以后 □6月以后 □9月以后
II、□早晨上班前 □下班前1小时 □下班后 □晚上 □周末
III、□随时可以 □休假期间 □无法安排
13、如果公司建立英语培训机制，您认为它应该是什么样的机制？（——开放题）
六、培训需求信息收集的应用工具
1、培训需求信息概况调查工具
2、态度、知识和技能需求信息调查工具
3、课程选择式调查工具
4、外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具
培训的第七大误区：培训不能与组织目标挂钩
企业的目标必不可少地要作些或大或小的调整，受目标的引导，企业成员的工作目标，工作内容和工作方式也需要作相应的调整。只有及时地实现这一调整，才能尽快地实现组织目标。
对于企业做出的既定的重大战略调整，要求企业在培训时考虑这一战略目标，提前准备好所需的人力资源。
企业人力资源部门的工作不能与企业的战略决策脱节，也不能停留在传统的人事管理思想上（被动、保守）。

七、实施培训需求信息调查工作应注意的问题
明确的计划；平时多收集信息。
1、了解受训员工的现状：在组织中的位置和以前接受的培训（类别、形式等）
2、寻找受训员工存在的问题：有利于合作
3、调查中确认受训员工期望达到的效果：向员工解释不能满足的原因
4、分析资料，确定需求：普遍需求（当前解决）和个别需求（以后解决或个别辅导；与企业发展没有联系的个人发展需求要委婉说明）
八、培训需求信息分析的指导方针（4大原则）
1、一致性和准确性（最重要）
2、使用所有相关信息和数据：利用不存在偏差的数据
3、保守个人信息和数据秘密：之前、之中和之后。
4、尽量使用最简单的统计方法：避免不能提高效益的分析
九、编制培训费用预算草案前的准备
员工培训经费占员工工资总额的：1.5%。
1、收集员工需参加公司外培训的资料
2、预计各项费用
3、培训器材的购置
十、编制培训费用预算草案
通过会计方法决定培训项目的各项费用支出
成本如何使用——计算成本——计算收益
1、了解成本使用信息
2、计算培训成本：
（1）用资源需求模型计算：能明确不同培训项目的成本差异；不同阶段的成本可用于项目间比较。
（2）利用会计方法计算培训成本：明确什么时候发生这些成本；每次培训的成本；每个受训者的成本（包括机会成本——参加培训而损失的生产率或发生的替代成本）
3、确定培训收益：依据培训的原因；方法（技术、研究及实践等）；大规模培训之前的实验性培训；观察绩效差别
十一、培训计划的经费预算
经费是物质基础，资金保证；确保来源，合理分配和使用（关系到培训的规模、水平、程度，及心态）
1、培训成本预算：成本-收益分析，会计方法；直接成本和间接成本；预算时要考虑的各种因素
2、培训收益分析：潜在收益
3、编制培训预算方案的注意事项：向管理当局提交包括培训目标与财务分析报告的简报
十二、培训机构的选择
1、当内部缺乏合格培训人员后，才利用外部资源：成本-收益分析
接受外部培训员工应做的工作：申请——签订合同——尽量不影响工作
2、选择培训供应商应考虑的问题：考虑培训项目是针对本企业的特定需要，还是套用其他组织中的应用框架（重要）
3、提供培训服务的咨询机构：
管理顾问；管理咨询公司；商务学校；管理学院；培训公司。

在企业外部实施培训的理由
1、一个外部的景象
2、新观点
3、使员工离开工作环境的可能性
4、 面向全体专家和研究工作
5、 更宽的眼界
在企业内部实施培训的理由
1、培训的针对性强
2、成本低
3、耗时少
4、连贯的、相关的材料
5、内容和人员更容易控制
6、帮助形成组织文化和组织团队
十三、培训课程的实施与管理
课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段，是达到预期的课程目标的基本途径。
1、前期准备工作（内容及需考虑的相关因素）：确定并通知参加培训的学员——培训后勤准备——确认培训时间——准备教材——确认讲师
2、培训实施阶段：上课前的措施——培训开始的介绍工作——培训器材的维护、保管
3、知识和技能的传授：注意事项（反应与沟通；协助；记录）
4、对学习进行回顾和评价：培训后的措施
十四、培训实施计划的控制步骤
收集资料——比较差距——分析和设计——检讨计划——纠正偏差——公布并跟进
十五、教室布置的决定因素
1、参训者人数
2、不同的培训活动方式
3、课程的正式程度
4、培训者希望对课程的控制程度
十六、培训效果的跟踪与监控
1、培训前：与培训后的状况进行比较以测定培训效果（目的）
2、培训中：
（1）受训者（经理培训班）与培训内容（项目管理培训）的相关性
（2）受训者对培训项目的认知程度
（3）培训内容：实际提供的培训内容与规划的培训内容的差异，与计划高度一致（目的）；出现差异的表现和原因
（4）培训的进度和中间效果：时间进度和资源投入进度与规划保持一致（监控进度的目的）
（5）培训环境：培训实施环境与受训者的工作环境尽量相似。
（6）培训机构和培训人员：培训的具体执行者；行为表现（内容）
案例：确定培训人员
在上海通用汽车公司（ＳＧＭ），经理就是教员。车间经理助理就是车间的培训协调员，公司培训科的培训需求调查表经由助理交车间经理亲自填写。车间各级干部还亲自为员工讲课。例如，由工段长组成为班组长培训的开课班子，在备课中要整理自己以前受培训时的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新产品的生产中去，这对自己是一个很大的提高。同时，由各位工段长写出的各门教材汇总起来就能形成车间的标准化文件，培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，对改进工作十分起作用。
案例：确定培训人员
在大多数外资企业，一般已经形成这样的观念：培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求；由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍；由经理评估所属员工经培训后的技能水平，经理每年有１－２次与员工面对面地讨论其优缺点，并明确其下一年的培训方向。
在大通曼哈顿银行，培训部门除了负责组织落实各种培训工作外，还要负责组织银行领导与员工之间的信息交流，定期让员工与银行领导会面，把自己的想法和愿望反馈给银行领导。
通用电气公司半数以上的课程都是由公司管理人员讲授，其前任ＣＥＯ杰克·韦尔奇承担了四门课，他每年都要花一百多个小时亲自培训高级管理人员。其他很多跨国公司也都在内部设置专职或兼职培训师，从事企业内部以及对客户的培训。
培训的第八大误区：随培训结束而结束
不作培训效果评价，认为培训以后的活动纯粹是受训个人的事。造成培训的盲目性：既不知是否达到预期的目标，又不能总结出培训的经验和教训。
通过培训评估，可以对培训效果进行正确合理的判断：了解是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；找出不足，归纳教训；评估培训活动的支出与收入效益；为管理者决策提供所需的信息。
培训后定量定性分析：尽可能地计算一下工效的提高，同时也要作一些定性的分析，既可以衡量本次培训的效果，又可以总结一些经验，以改善以后的培训方式方法。
十六、培训效果的跟踪与监控
3、培训效果评估（培训评估的重点）：层次——掌握的知识、技能等；工作行为的改进；企业经营绩效的改进。
培训的评估：从低级到高级
衡量培训效果的层次（反应、学习、能力和成果）：国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克，１９５９年提出，培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为４个递进的层次
一级评估——反应 ：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。
二级评估——学习 ：评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。
三级评估——能力：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。
四级评估——成果 ：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。
培训的评估：从低级到高级
业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。
三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。
四级评估需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有７００万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。
十七、总结培训效果监控情况
1、目的：确定培训工作的好坏，帮助培训者提高培训水平
2、总结报告的信息来源：培训者自评；学员评估
3、总结的内容
观点：我国企业培训中存在的两大问题
问题一：企业不重视培训，表现在：
1、培训无用论。很多企业的培训是赶形式、走过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往培训就被渐渐视为无用。在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。
2、培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
观点：我国企业培训中存在的两大问题
问题二：培训不规范，表现在：
1、无培训计划。培训时间的安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，甚至连培训讲师也是临时选择的；一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训了。
2、培训项目和内容脱离实际。培训什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训；对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查。
3、培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
4、培训制度不完善。培训工作要点及新员工指导方法、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材以及培训考核方法和跟踪评价等制度往往被忽视，没有规范的制度就没有规范的培训。
十八、用于培训效果评价的指标或成果（5类）
1、认知成果：从中学到了什么？笔试
2、技能成果：技能学习与转换；观察
3、情感成果：态度和动机；反应；调查
4、绩效成果
5、投资回报率：货币收益（公司从培训计划中获得的价值）和培训成本（直接和间接成本）的比较
培训的第九大误区：缺乏系统性
员工培训是一个由各种培训要素组成的系统工程，包括全员培训（对高、中、低全体员工，新老员工等的培训）、全程培训（职前、职中、职后的培训）、全方位培训（知识、技能、态度培训）；包括培训主体、培训客体、培训媒介；包括培训的计划系统、组织系统、数学系统、法规和制度系统、评估系统；包括需求分析、确立目标和标准、实施培训、信息反馈等培训开发过程。
企业是一个系统，而企业里的人力资源则是这一系统下的一个分系统。
木桶原理：由不同个人组成的企业就好比由不同木板组成的一个木桶，木桶的容量受组成木桶的最短的一块木板决定，不论其余的木板有多长，而企业的绩效则受企业人力资源中工作能力较弱的成员所制约，而不论其他成员的工作能力有多强。
大联想渠道策略
1997年，联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”，其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设。
1998年正式成立“大联想学院”，专门为代理商提供各类培训服务。
宗旨：通过培养大联想销售体系需要的专业人才，提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范，提升“大联想”体系的竞争力，使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系，策划并组织实施渠道培训。
2000年，大联想学院面临着新的问题。一方面，代理对培训的需求日益增加，另一方面，培训资源短缺，在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。
培训与学习理论
强化理论（Ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ Ｔｈｅｏｒｙ）
社会学习理论（Ｓｏｃｉａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）
目标设定理论（Ｇｏａｌ Ｓｅｔｔｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）
需要理论（Ｎｅｅｄｓ Ｔｈｅｏｒｙ）
期望理论（Ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ Ｔｈｅｏｒｙ）
信息加工理论（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）与成人学习理论
模拟题
一、选择
1、案例研讨法（）
A、是一种用集体讨论方式进行培训的方法
B、通过研讨不单是为了解决问题，而是侧重培养受训人员对问题的分析判断及解决能力
C、受训人员在研讨中可以学到有关管理方面的新知识
D、是职前实务训练中被广泛采用的一种方法
E、其缺点是由于在表达上受到限制，因此受训人员不能主动参与培训
2、培训与开发的人员需求分析包括（）
A、工作任务分析 B、人员的能力、素质和技能分析
C、组织需求分析 D、针对工作绩效的评价

模拟题
3、“软资料”是（）
A、从生产、销售等部门得到的报告中反映的事实和信息
B、通过小组讨论、会谈或问卷等方式得的资料
C、可以通过对工作的调查和对任务的分析取得，这些有助于确定一项工作执行的频繁程度、它的重要性和这项任务的关键步骤
D、带有主观性

4、通过（）收集培训需求信息是影响培训需求信息是否全面的主要因素。
A、面谈 B、重点团队分析
C、观察 D、档案资料 E、调查问卷

模拟题
5、工作任务分析法是以（）作为确定员工达到所必须掌握的知识、技能和态度的依据。
A、工作说明书 B、工作规范
C、工作任务分析记录表 D、工作研究 E、绩效评估

6、设计调查问卷要注意（）
A、问题清楚明了，不会产生歧义
B、语言简洁
C、问卷尽量采用匿名方式
D、多采用客观问题方式，易于填写
E、主观问题要有足够空间填写意见

模拟题
7、教室布置的决定因素有（）
A、参训者人数 B、不同的培训活动形式
C、培训内容 D、课程的正式程度
E、培训者希望对课堂的控制程度

8、评估培训效率时，可以与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行（）
A、纵向对比 B、横向对比
C、基准对比 D、比率对比
模拟题
9、（）培训活动不仅是学习资源的摄取者，同时也是一种可以开发利用的宝贵学习资源。
A、学员 B、教师
C、管理者 D、管理咨询机构

10、监控培训进度是为了保证培训项目在（）方面与规划保持一致。
A、时间进度 B、内容进度
C、资源投入进度 D、认知进度
模拟题
11、确认理想的培训讲师要考虑（）
A、符合培训目标
B、讲师的专业性
C、讲师的配合性
D、在培训预算经费内
E、公司的政策
模拟题
二、判断
1、面谈法是一种非常有效的需求分析方法，它分为个人面谈和集体会谈两种具体操作方法。（）
2、通过工作盘点获得的信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。（）
3、观察法的缺点在于调查结果是间接取得的，无法断定其真实性。（）
4、分析培训需求调查资料时，对于个别需求都要采取个别辅导的方法。（）
5、培训需求信息分析的一致性是最重要的问题。（）
模拟题
6、利用资源需求模型有助于明确不同培训项目成本的总体差异。（）
7、在企业大规模投入资源之前，可以通过实验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益。（）
8、课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（）
9、教师授课技巧的高低是影响培训效果的关键因素。（）
10、教师与学员是培训活动的两大主体，在培训中扮演的是两个完全不同的角色。但在实际培训活动中，不应将其区分得如此清楚，应充分开发培训学员本身所携带的“财富”，提高培训效果。（）
11、对培训项目实施效果监控情况进行总结，目的是为了确定培训工作的好坏，更重要的是帮助培训者提高培训水平。（）
模拟题
三、简答
1、用于培训效果评估的指标和成果。
2、培训的方法。
3、培训需求信息收集的方法。
模拟题
四、计算
亚飞皮鞋厂在工厂的生产经营中曾出现了三个问题。第一，每年生产的皮鞋有2%由于质量太差而被退货；第二，车间生产作业环境管理不好，如车间地上的钉子可能会伤到员工；第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。
为消除这些问题，厂部对管理人员进行了如下培训：（1）开展与质量问题、员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；（2）如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮班监督人员和工厂经理层共40人参加了由公司培训教师主讲的为期2周的培训课程。培训在工厂附近的一家酒店内进行。培训项目是从一家咨询机构引进的，其中包括了录像资料和专用教材。而且，该项目的指导者是一名培训专家 。
计算有关资料如下:
培训费用
支出项目 金额（元）
项目购买费用、 8000
材料费 2000
受训者工资和福利（根据离岗时间计算）、 16000
教师课时费及补贴 3500
培训教室和视听设备租赁费 1200
培训管理费、 2400
餐费 800
培训前后生产管理状况对比
经营成果 培训前 培训后 以货币计算
质量 2%（每年4000双） 1%（每年2000双） 节省120000元
环境卫生 12处不合格 4处不合格 无法用货币表示
可避免事故 每年120000元 每年60000元 每年节省60000元
根据本案例计算出：1、总的培训成本和每个受训者的成本。
2、本项目的成本效益比率
模拟题
五、方案设计
XY公司拟由AB咨询公司对本公司员工进行项目管理培训，请你据此设计一份培训需求调查表。
第三讲 制定可提升员工的发展计划
一、分析影响员工职业发展的因素
1、个人因素：个人的心理特质；生理特质；学历经历；家庭背景
2、组织因素：组织特色；人力评估；工作分析；人力资源管理；人际关系
3、环境因素：社会环境；政治环境；经济环境；科技的发展
观点：工作轮换也是一种职业发展方式
除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。
毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。
工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。
工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。
赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。
观点：工作轮换也是一种职业发展方式
职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、各种不同的管理职位之间等都进行不定期的职务轮换。
日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5％左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。
观点：工作轮换可使人才配合适当
人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人的聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最合适的位置，使他能完全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励，同心协力地谋求事情的发展。而工作轮换，可以给员工，也给公司一个机会，弥补人员最初配置时的失误。
可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才识的领导者，事情反可顺利进行。
在很多公司都拥有一流大学的毕业生，条件应该是得天独厚，但业绩并不如想象中的好，反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多，但人事协调的问题是最主要的因素。
二、明确员工职业发展的途径
1、横向发展：重新选择
2、纵向发展：专业技术型、行政管理型、专业技术-行政管理型（政府、研究机构与企业的区别）——院士制度（学术与学衔）；研究机构职业发展向企业看齐导致的误区。
3、横向-纵向发展
三、收集员工发展规范信息的内容
1、收集组织发展信息：
（1）人力资源管理活动（与职业生涯规划工作密切相关）；
（2）公司奖赏升迁制度（满足员工物质需求、激励员工；升迁是员工职业生涯发展的主要目标）
2、收集员工发展信息：
（1）员工基本情况
（2）员工职业胜任情况：知识与经验、个性（确定发展目标的重点考虑目标）、能力（一般能力和特殊能力）、思想道德、业绩状况
（3）员工个人发展愿望和未来规划
（4）所在职业领域构成要素
（5）人事面谈资料
（6）员工综合评价结果
四、收集员工职业发展信息的方法
1、员工自我评价：强调员工个人发展规划模式中，自我评价是基础；人事考核量表、心理测量表等（手段）
（1）自传
（2）志向和兴趣调查
（3）价值观调查
（4）24小时日记
（5）与两个重要人物面谈
（6）生活方式描写
2、组织评价
（1）人事考核
（2）人格测试
（3）情景模拟：优点（效度高，可发现和评价受评人的潜能）和缺点（操作难度大、成本高）
（4）职业能力倾向测验：不适于选拔中高级管理者所需要的决策、授权等高级能力。
五、确定员工发展计划的两种模式
1、强调组织作用的模式：具体程序是
（1）对员工进行评价
（2）员工所在部门向上级或公司人事部门推荐
（3）员工的上级与员工面谈
（4）制定发展规划
（5）实施培训
（6）反馈、评价
五、确定员工发展计划的两种模式
2、强调个人自主发展的模式：具体程序是
（1）举办讲座，让员工了解情况
（2）员工自我评价
（3）向直接主管报告自己的发展目标
（4）面谈
（5）协商制定个人发展规划
（6）实施培训
（7）反馈、评价
如何进行职业生涯规划
做好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：1、本人适合从事哪些职业/工作；2、本人所在公司能否提供这样的岗位以及职业通路；3、在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。
研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键；考虑以下各方面的因素：1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。
人生有四个职业发展阶段：1、探索阶段：15岁～24岁之间；2、确立阶段：24岁～44岁之间，这一阶段是大多数人工作周期中的核心部分。这一阶段包括了三个子阶段，尝试子阶段（25岁～30岁之间）、稳定子阶段（30岁～40岁）、以及职业中期危机阶段（在30多岁和40多岁之间的某个时段上）；3、维持阶段：45岁～65；4、下降阶段：66岁以上，当退休临近的时候。处在不同职业发展阶段的人，应考虑不同的事情。
如何进行职业生涯规划
约翰·霍兰德的研究发现，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业，约翰·霍兰德将其分为六种职业性向（类型）：1、实践性向，2、研究性向，3、社会性向，4、常规性向，5、企业性向，6、艺术性向。每一种职业性向适合于特定的若干职业。通过一系列测试，可以确定一个人的职业性向。职业者如果确定了自己的职业性向，就可以从对应的若干职业中选择。
职业锚/动机（Career·Anchor）：当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观就是职业锚。职业锚是人们选择和发展职业时所围绕的中心。每一个人都有自己的职业锚，影响一个人职业锚的因素有：1、天资和能力；2、工作动机和需要；3、人生态度和价值观。天资是遗传基因在起作用，而其他各项因素虽然受先天因素的影响，但更加受后天努力和环境的影响，所以，职业锚是会变化的。这一点，有别于职业性向。例如，某个人攻读了医学博士，并且从事外科医生工作已经20年了，尽管他的职业性向可能并不适合做外科医生，但是他在确定自己的职业时，基本上不会考虑改为其它职业，这是因为他的职业锚在起作用。埃德加·施恩在研究职业锚时将职业锚划分为如下类型：1、技术或功能型职业锚；2、管理型职业锚；3、创造型职业锚；4、自主与独立型职业锚；5、安全型职业锚。
如何进行职业生涯规划
除了研究本人适合从事哪些职业/工作之外，还要考虑本人所在的公司可能给您提供哪些岗位，从中选择那些适合您本人从事的岗位。如果在本公司没有适合您本人从事的岗位，或者说，您所在的公司，不可能提供适合您本人的工作岗位，就应该考虑换工作了。作为公司的管理者，有责任指导员工做职业生涯规划，并且给出员工适合的职业通路。这样，企业才能人尽其才；员工才能尽其所能为公司效力。
做职业生涯规划时，还要把目光投向未来。研究清楚本人现在做的工作，十年后会怎么样？自己的职业在未来社会需要中，是增加还是减少。自己在未来的社会中的竞争优势，随着年龄的增加是不断加强害时逐渐削弱？在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的？等等。
六、良好的职业生涯计划的特点
1、可行性
2、适时性
3、适应性
4、持续性
附：培训与开发——全球展望
1、美国：企业主强调对学历较高员工的培训
2、德国：未上过大学的工人中有70%的人接受技校、学徒计划和在职培训
3、瑞典和其他工业化国家：提供的培训多于美国
4、日本：企业历史上不象其他工业化国家那样重视培训。由于工人有很强的忠诚感及对权力的尊重，日本人只需进行基本的技术培训。但目前已有转变。
全球大公司的培训案例
惠普的系统培训方案——向日葵计划（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。这是一个超常规发展的计划，帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求，改善工作方式。四个自我成长的阶段：一，自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；二，自我管理阶段，做好应该做的事——本职工作，加强专业技能；三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，随时随地都能找到学习的机会。
ＩＢＭ的“心力交瘁”课程：每天从早上８时到晚上６时，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。每天长达１４至１５个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习：集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。在这个组织中学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
全球大公司的培训案例
ＬＧ员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修ＭＢＡ之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。
ＬＧ培训相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是ＩＢＬ课程（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。
ＬＧ开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。
另外，ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。

全球大公司的培训案例
多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。麦当劳不同于其他公司，真正毕业于饮食服务学校的只占员工的３０％，而４０％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了２－５年的人组成。
麦当劳实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在１８个月内当上餐馆经理，可以在２４个月内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。
麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。
全球大公司的培训案例
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。 　　 在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
海豚式升迁
模拟题
一、选择
1、制定员工职业发展计划应遵循（）
A、清晰性原则 B、可评量原则
C、激励性原则 D、合作性原则
E、具体原则

2、收集员工职业发展信息的途径有（）
A、通过员工人事档案查阅静态信息
B、通过考核方法获取专业信息
C、通过评价方法获取综合信息
模拟题
3、通过组织评价方法获取信息的方法有（）
A、人事考核 B、人格测试 C、价值观调查
D、志向和兴趣调查 E、职业能力倾向测验

4、影响员工职业发展的个人因素有（）
A、个人的心理特质 B、生理特质 C、学历经历
D、家庭背景 E、人际关系

5、组织发展信息可以从下面几个方面来收集（）
A、人力资源管理活动 B、公司奖赏升迁制度
C、人力评估 D、工作分析
模拟题
二、判断
1、在员工职业发展途径中，从工程技术工作转到销售工作属于纵向发展，以后的晋升属于横向发展。（）
2、确定员工的职业发展目标时，个性应作为重点考虑。（）
3、了解员工的发展目标，帮助员工实现目标是由部门经理来完成的。（）
4、在强调员工自我发展的员工个人发展规划模式中，自我评价是基础。（）
5、在强调组织作用的员工个人发展规划模式中，同事评价是基础。（）
模拟题
三、简答
制定员工发展规划应注意哪些问题？
考试答题注意事项
问答
计算
案例分析
方案设计
选择（单选与多选）
That’s all. Thank you!
E-mail:yyjnu@sina.com

人力资源管理：培训与开发(ppt)