全面质量管理基础知识(ppt)
老总学习必备 中国企业家“EMBA”特训班经典丛书

——哈佛MBA精神是什么？哈佛精神就是总经理精神。其核心内容是：崇尚自由竞争和个人奋斗；崇尚冒险和创业；鼓励对事业的追求，强调生活的富有来自勤奋的工作；强调个人的能力、毅力、智慧和决心；注重理性分析，讲求实际和办事的成效；强调对企业的使命感和对社会的责任感。
——谁是最可爱的人的主角在中国已经变换了好几代，有人说50年代最可爱的人是解放军，60年代最可爱的人是工人，70年代末到80年代初是大学生，90年代最可爱的人是大款，而21世纪前十年最可爱的人变成了拥有MBA的数字英雄。
——总经理培养的目标是：道德、知识、技能。
——总经理的神圣使命是——创造价值。

——哈佛MBA精神是什么？哈佛精神就是总经理精神。其核心内容是：崇尚自由竞争和个人奋斗；崇尚冒险和创业；鼓励对事业的追求，强调生活的富有来自勤奋的工作；强调个人的能力、毅力、智慧和决心；注重理性分析，讲求实际和办事的成效；强调对企业的使命感和对社会的责任感。
——谁是最可爱的人的主角在中国已经变换了好几代，有人说50年代最可爱的人是解放军，60年代最可爱的人是工人，70年代末到80年代初是大学生，90年代最可爱的人是大款，而21世纪前十年最可爱的人变成了拥有MBA的数字英雄。
——总经理培养的目标是：道德、知识、技能。
——总经理的神圣使命是——创造价值。

导 言
第一章 总经理的培养目标和职业特征
第一节 总经理的具体培养目标是什么？
第二节 总经理的一般职业特征
第三节 中国企业总经理的“关系的挑战与困境”
第二章 总经理的角色、使命和作用
第一节 总经理的角色
第二节 总经理的使命
第三节 总经理的作用


导 言
一、职业经理人是新经济最宝贵的社会资源
企业是经济社会的基本细胞和社会财富的创造主体。企业的管理和高效运营，是一项极其复杂的系统工程，而职业经理就是企业工程运营的指挥官。成功的企业是创造社会财富的主体，而只有优秀的职业经理才能使企业获得成功。因此，发达国家都把职业经理人看成是社会资源中最宝贵的资源。
二、我国职业经理人稀缺
1、国有企业里职业经理人奇缺
许多执掌权柄多年的厂长经理，并非真正意义上的职业经理人。其一是由于制度环境的影响，国有企业的自主经营权没有得到解决，经营者无法从根本上冲破“指挥者”的束缚而成为职业经理人；二是不少在计划经济条件下“等、靠、要”惯了的国企经营者，尚未同市场经济真正接轨，他们往往缺乏职业经理人所特有的冒险精神和创新精神，“内战内行，外战外行”现象就是证明；三是许多国有企业经营者缺乏系统的培养和训练，不具备职业经理人所应有的知识、能力结构；四是他们中不少人还缺乏职业经理人的道德修养，有的甚至不懂得以职业规范和职业道德自律，经理“不理”和董事“不懂”的现象还大量存在。

2、乡镇企业职业经理人紧缺的情况更是令人担忧。
当一些媒体惊呼我国企业领导进入换班高峰的时候，号称2000多万家的乡镇企业反映冷淡。被炒得很热的“乡企四少帅”的家庭传位式的接班，却没有传出多少重用职业经理人的时代气息。

3、私营企业怎么样？
《中国企业家》杂志一篇题为《民企掌门人无后的忧虑》的文章，道出了许多私营企业当家人的焦虑。一些比较象样的家族企业，基本上是第一代领导人（创业者）在掌舵，这些曾在20世纪都辉煌过的企业，随着“能人经济”的结束，在21世纪都将面临领导层的更替。他们当然可以指望下一代来“子承父业”，但是，那种目空一切、飞扬跋扈、缺乏合作精神，胜必骄，败则馁的中国富家子弟遗风，在一些现代家族企业的准接班人身上频频再现，总是令人想到职业经理人在私营企业几乎是空白！

三、职业经理人的紧缺，给我国经济的发展带来严重制约

首先，从国有企业来说，将无法真正建立和完善现代企业制度，无法实现真正意义上的两权适度分离，无法从根本上走出困境；其次，从乡镇企业来说，将无法完成传统产业升级、产业结构调整和向高新技术企业发展的繁重任务；从民营企业来说，将无法走出家族化藩篱的束缚，获得更大的空间。一句话，如果我们以这样一支缺乏将帅的企业队伍去应对进入WTO后经济全球化的严峻形势，我们将无法在“做大做强”的道路上写出波澜壮阔的文章！

四、大企业纷纷自办商学院我们怎么办
近来，我国各大企业开始自办商学院全员学习。我们的一些企业，无条件自办商学院。联合起来办的商学院，学员分散在各地，不集中。我们可以办特训班，自学加辅导。总之，非学习不可。用新希望集团总裁刘永好的话说：“再不学习，一定完蛋！”
我们是有条件学好的：
第一、我们都有中国人的聪明智慧；
第二、各位老总多是第一代创业者，已经具备了职业经理人的某些素质；
第三、老总们都有了实践的经验，学起来理解快、学得好。再加上，我们在编写本教材时，狠下了功夫帮助大家学好。我们相信，也衷心祝愿各位老总人人都能成为合格的总经理。

编写本教材是怎样下功夫的呢？
第一、广泛搜集国内外最新的、优秀的教学资料；
第二、花费大量时间按照实用的原则，比较、选择和编辑；
第三、考虑到百忙之中的老总阅读时间有限，本着简明性、适用性的原则，选编精华内容，以便于阅读；
第四、在章、节、段后加以简短的[注意点]、[应用信条]等评注辅导自学，提供学习中应掌握的信条和应用的要点。
此外，在内容的选择上尽量选择国外先进的理论、方法、案例和典型。这是因为我们理解：社会主义市场经济制度可以讲中国特色，而职业经理人不宜多讲中国特色，必须向国外多年总结出来、成熟的理论和方法学习，也是为了把我们的竞争对手了解得更透彻一些，方能适应加入WTO后经济全球化的新形势。
千里之行，始于足下，让我们静下心来，认真地学起来吧！


[应用信条]：
八个人要我学，不如一个人我要学。
第一章　总经理的培养目标和职业特征
[注意点]：
我们可以得出这样的结论：职业经理人是社会生产力的重要组织者，是微观生产关系的重要调节者，是社会资源（例如自然资源和人力资源）的重要整合者和开发者，是人类创造社会财富、推动社会进步的各个群体中最值得珍视的一个群体！（总经理这个群体应该包括：已经是总经理以及未来有志于成为总经理的所有人。）

他们是一类特殊的人才——是组织和吸引企业各类人才的磁场，一旦给他们以生存与发展的土壤和空间，在他们身边就会聚集、吸引诸如技术创新、市场营销、行政管理等各种人才。职业经理人不但自身是人才，同时兼有物色、发现、培养和开发人才的重任。因此，他们不但是人才聚集的中心和繁衍的种子，而且是人才资源的整合者和组织者，人才潜能的挖掘者和开拓者。从某种意义上说，是职业经理人创造着许多行家里手一展身手的机会和舞台。

第一节 　总经理的具体培养目标是什么

让我们以美国哈佛商学院的培养目标作为我们的目标。
有资本主义西点军校之称的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业经理人才最著名的学府。美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力、金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。哈佛的工商管理硕士，在美国的企业界比其他学科的博士都要吃香得多。
哈佛商学院培养的是总经理人才。这一宗旨近一个世纪以来从未改变。哈佛之所以有非同凡响的影响，是因为学校抱着以培养总经理为己任这一坚定不移的宗旨，这就是哈佛的使命。


[注意点]：
哈佛的精神是什么？哈佛精神就是总经理精神。其核心内容是：崇尚自由竞争和个人奋斗；崇尚冒险和创业；鼓励对事业的追求，强调生活的富有来自勤奋的工作；强调个人的能力、毅力、智慧和决心；注重理性分析；讲求实际和办事的成效；强调对企业的使命感和对社会的责任感。

哈佛的培养目标是什么呢？有能力目标、知识目标和道德目标三大部分：
一、能力目标
（一）创造性地思考问题的能力
能突破传统的框框和常规思维方式，进行创造性的思维活动；敢于创新，能辩识事物的规律和形式，举一反三，从个别事例引出一般结论；既看到局部，又看到全局。

（二）严密推理的能力
能在理论指导下运用逻辑分析，立假设，摆论据，定出明确的评估标准；能综合不同观点，所得结论经得起逻辑推理和实践检验。
（三）解决问题的能力
在研究问题时，能应用所学的概念、理论、方法，发挥创造性，运用判断力，找出问题症结所在，并设计解决方案。
（四）综合能力
能认识并综合一项工作或一个问题的各个不同方面，认知它们之间的关联及对整体的影响，学会从整体考虑问题。

（五）表达能力和谈判能力
能有效地进行谈判。能在文字和口头上清晰地表达自己，简洁地解释复杂的问题；能据理服人，在谈判时能与对方做建设性的对话，引导对方和己方一起共同解决问题。
（六）团队精神
能以成员和领导的身份与各种不同的群体一起有效地、有创造性地工作；善于观察和听取他人意见；能理解他人不同的背景和看问题的不同角度，能理解他人的动机、感情和所关心的问题；善于识辨他人的才能；善于获取他人的支持、合作和尊重；善于影响群体和社会。
（七）企业家精神
目光远大，能构想未来；能认识并创造机会，而且不受条件的限制去追求这些机会；能担负起促变的责任。
（八）领导才能
能制定和表达自己的目标和理想；能鼓舞和激励他人；能创造条件给予他人排除万难，争取成功的动力。

二、知识目标
（一）总经理的知识结构
精通至少一种专业，对工商企业的专业分工有全面的．系统的基本知识，充分理解各个专业的作用和它们相互间的关系；对工商企业活动的各种环境和层面有明确认识。
（二）专业经验
熟练掌握一种专业的理论、方法、工具及其应用，懂得它们是如何发展的。
（三）放眼全球
了解工商企业活动所在的国际社会、经济、政治和自然环境，理解它们之间互相依存的关系；能认识并解释全球趋势，能识别国际商企机会；学会如何在不同国家、不同文化环境中管理企业。
（四）懂技术
懂得并致力于技术的生产性应用，懂得产品技术工作场所的应用以及它们对工商企业、社会所产生的普遍影响。

三、道德目标
（一）信守道德准则
坚持基本道德原则，身体力行；对工商环境和决策中涉及到的道德问题有敏锐的认识；对个人、企业、社会有义不容辞的责任感；用对别人一样的标准来要求自己。
（二）不断学习自我提高
努力提高自己，保持求知欲，尊重知识和学习，把学习摆在十分重要的位置，和自己有关的领域内涌现的新知识都在学习和掌握之中。不怕承认缺点和无知；能作自我反省，也能省察他人；关心社会，关心自然环境；善于从实践和经验中学习；能锲而不舍地为寻找正确的答案而努力。
（三）自重
重视自己的长处，正确认识自己的短处；能接受批评；能应付逆境；能从错误和失败中吸取教训；能承担责任并与他人分享权力；能独立思考，有自信而不傲慢，不必依靠外界的表扬来保持自信。

（四）行动
在复杂、不稳定、甚至有冲突的情况下，能作出决策并付诸实施；能容忍模糊性；有决心取得实绩；懂得何时当为之，何时当不为之。

凭心而论，这些要求不能说不高。然而，哈佛商学院所培养的是未来工商企业的栋梁之材，是总经理式的通才，而非会计师、市场分析家、生产计划专家等专才。
哈佛商学院第一年所有的课都是必修课，第二年除一门外，其余均可选修。二年级唯一的必修课是《总经理学》，它是研究怎样做好一个总经理的一门课。

我们为什么把《总经理学》这门课放在第一门课来学习？因为我们的对象是老总或有志成为总经理的高管人员，而哈佛商学院招收的对象是青年学生。老总们先学《总经理学》可以加强老总们的责任感和对学习的必要性认识。

[注意点]：
哈佛培养的不是知识型人才，而是能力型的高级管理人才。这就要求总经理应该是一个全才。


[应用信条]：
哈佛商学院还认为，具有创造力是做为一个出色的总经理的基础。而具有创造力应培养如下特质：
1．好奇心。这决定创造力的大小。
2．具有创意和开放的思想。
3．对问题具较强的敏感性。
4．在困难面前能够自信，在机遇面前能够大胆。
5．适度的办事动机和强度，不急功近利更不优柔寡断。
6．能够在庞杂的事情面前，抓住问题的核心，做出正确的选择。
7．具有创造性的记忆，使记忆的片段相互联系，具有跳跃的流动性。

哈佛商学院还强调指出，优秀管理人才不一定是天生的，而是可以培养出来的，包括创造力也是可以培养训练启发出来的。


第二节 总经理的一般职业特征

根据哈佛商学院著名教授，世界知名的管理行为学和领导科学权威——约翰·P·科特的研究，作为总经理，其职业具有如下独特特征：
一、职责义务方面
1．远期职责——负责一个企业全部或部分基本目标规划、发展方向和工作重点的制定。其中包括进行某项或某些产业性开发，对关键资源性原材料供应的保障方式等方面进行决策。
2．中期职责——负责在如何将资源有效配置于某一和某些产业方面进行决策，以便达到预期的目标规划。
3．短期职责——负责某一产业和某些产业中劳动力、财力、原材料物资的配置和利润收益的实现。

二、上下级关系方面

1．上级关系——负责向总经理的老板（或董事会）报告。
2．平等关系——常常（并非总是）负责横向寻求企业内部其他部门（即企业其他成员）的协作，或协调与该产业相关而并非自己负责的企业内部其他部门的生产经营行为的协调。
3．下级关系——管理通常由各种人才组成的下级雇员（并非仅仅为某一职能部门的专家）。

三、总经理工作的职位特点

（一）责任的挑战与困境
1、在企业经营的各种不稳定因素中，进行基本目标规划、发展方针和经营策略的决策。
我们研究的典型的总经理职责中，远期工作任务总是充满着各种极不稳定因素。这种政策性决策涉及到方方面面的因素。一方面对这些相关因素相互间作用方式的知识、信息非常有限，另一方面对这些因素未来作用的预测也十分粗略和简单。然而，尽管存在这么多的不稳定因素，总经理任职者通常都担负着企业自身长期决策的工作责任。

2、在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门需求中，寻求对稀有资源的合理配置。不让短期效益占据主导和挤占了长期策略重点项目，或因市场的竞争窒息了企业生产需求。
3、占领各种各样生产经营活动行为的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题（起火处）并及时快捷地加以解决。
在任何企业管理中，“庄家”分牌的标志总是停留在总经理办公桌上，任何与生产经营相关的麻烦事最终都是由他们来解决、处理。企业经营中任何效率或效益不高、完成情况不好的任务都将给总经理的工作造成极为严重的后果。然而由于典型的总经理工作范围，“救火”——解决生产经营的失控问题，其困难程度更大。由于生产经营活动的多样化、复杂性，考虑出恰当的救火方法难度更大，更富挑战性。

（二）关系的挑战与困境
总经理任职者除工作职责义务外，他们的工作受到各种人际关系网络的客观影响。这些关系网络由总经理职责义务而产生，同时又反作用于总经理职责义务的实施。对于这种关系网络，他们有义不容辞的责任去建立，去发展，去维护。每一组重要人际关系将导致相关系列的问题和挑战。
1、从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作。对上司、老板的要求既要严格照办又不能让自己感到过分难堪。

[注意点]：
这里讲的上司主要是指老板（董事长或法定代表人），与中国常说的上司不同。至于老总如何对待中国的上司，以后讲。这里讲的如何得到老板的支持，是一门学问，很值得学习。

同其他经营管理人员一样，总经理任职者如果不能得到上司的支持和合作，就无法做好自己的工作。老板们应该为他们提供关键的条件和资源，提供必要的信息资料，也提供恰当的奖励和表彰。正是由于他们需要这些东西，也由于他们的上司也是人（不是“完美的”老板），还因为其他一些因素，总经理工作职责又一个重要的职业挑战，就是恰当处理自己与老板或老板们的关系。


不要忘记，你的上司同你一样也是人。
有的时候，你可能并不这样认为，但你的上司的确也是人。他（或她）有感情，有疑虑，有问题。不管你信不信，你的上司也会经常想起你。你上司肩负的担子很可能超过了你的想象，并很可能还在分担你的负重。你可能认为你的上司优柔寡断、冷漠、不近人情。但是，你应该理解，他（或她）所承受的压力是你觉察不到或无法正确估计的。

优秀经理不会投人所好，但是他会尽力帮助自己的上司，决不会见死不救。优秀经理尊重上司的威信，尊重他可能是经过艰难奋斗才身居要职的事实。优秀经理会力图尽可能多地分担上司的重负。他会自愿地为上司做事。而且，在向上司汇报问题时，优秀经理不会忘记伴以解决这些问题的明确建议。
优秀经理完全忠实于自己的上司。尽管他知道上司远不是完美无缺的，而且有时虽不能说无能，但总有点欠缺（所有的上司都可能是这样），但你会发现，一个优秀经理永远不会在背后说上司的坏话。如果他对上司有什么抱怨的话，他会对上司本人（而不是其他什么人）直接提出，就此问题进行开诚布公的辩论。
优秀经理为上司兢兢业业地工作，对所应该做到的事尽心尽力。他从不试图嘲弄上司，对他横加挑剔，或使他出乖露丑。优秀经理不会抱怨上司的失败，也不会在上司作出愚蠢主张时揪住不放。

优秀经理会力图劝阻上司作出某项决定，但决定一旦作出，优秀经理会通情达理地接受决定，并且全力以赴地支持。
优秀经理寻求的与上司的关系是一种公开、坦诚、支持与信任的关系。
1、与企业内部其他同事（其他相关部门或分部）以及企业外重要机构（如：较大的联合组织、主顾和供应商）在没有上、下级制约条件下相互密切协作，排除各种阻力、繁杂的公文程序等等，通过这些人完成自己经营管理目标。

我们调查的总经理任职者，多数都不得不同企业内某些成员圈子相交往，有的还得寻求与那些同自己部门有业务往来但又不直接由自己负责的职能部门的协作；有的还必须同企业外许多集团或组织打交道，因为它们要么规模和影响很大，要么对公司业务很重要。这些平行关系中，许多都带有某种顾问、咨询性质，它们经常给总经理任职者的工作出些难题。有时，它们造成的问题很具广泛性。

2、控制和激励人数众多的下属雇员，处罚他们中的不良经营行为，解决部门间的矛盾冲突以及其他一些类似的事情。
我们研究中的总经理任职者对那些通常数量大、类型多且处境不同、但相互依赖部门中的下级雇员拥有极大的权威性。他们个人个性有时也迥然相异。然而，总经理任职者必须得依靠他们每个人，因为这些人的行为直接影响到总经理任职者所负责的各个领域的工作成效。

第三节 中国企业总经理的“关系的挑战与困境”
一、善于把握媒体
要想抬高企业的身价，你必须懂得如何与媒体相处。
媒体通常是一个集合概念。用公关学的行话来说，它是指能够用来传递信息的工具和途径。媒体按其传播方式可分为三类：
印刷类
电子类
其它
印刷类媒体包括报纸、杂志、期刊、简报、书籍、小册子、手册和信件等等。
电子媒体又称为传播媒体，包括广播、电视以及录音带和录像带等传播工具，还包括一些以电子通讯为基础的传播工具，比如，电话、热线、传真以及因特网等。

其他媒体是指上面没有提到的所有其他媒体，比如，演讲、会议、活动、展览等等。
纵观每一个成功企业，无不都是善于把握利用媒体的典范。全球经济一体化进程的明显加快，更要求企业及时将企业内外的信息加以交换，形成信息经济的整合。在这样的大背景下，更加要求每位老板善于把握各种媒体，宣传企业形象，建立利于企业成长的外部环境。企业把握媒体可做的工作：
左右新闻报道（媒体软广告）
广告宣传（报纸、广播、电视、互联网等）
新闻发布会
为媒介公益活动提供赞助
邀请撰稿人发文
投资媒介项目互相联合

在把握媒体的过程中，老板们应始终关注有利于企业的正面宣传，而尽量避免或减少不利于企业的负面报道。特别是当企业发生危机事件时，更应防范其通过媒介的扩散效应，将损失控制在最低水平。

成本与效益的原则，也是每位老板在把握媒介中所必须关注的一个问题。无数的老板们在追求企业轰动效应时，不惜以重金投入昂贵的电视广告中，往往不但没有达到预期效果，反而将企业拖到了破产的边缘。这里重要的一点是老板们忽视了各种媒体的适用性问题。比如上面提到的电视广告而言，主要是针对范围广而又不确定的消费公众较适用，对其他产品就不一定适用。
把握媒体时应关注的其他问题：
各种媒介的组合使用
特定公众的特性
引导消费者需求
与企业长远战略相配合
捕捉时尚焦点

[应用信条]：
把握各种媒体，是老板们能否很好生存的关键，干得好还得说得好！
不仅明确媒介的重要作用，更应善于把握各种媒体，以利于组织生存。
了解各种媒体的特点及适用性，评估成本与收益，获取最佳传播效果。

二、经理必须有政治头脑深谙国情

企业家懂政治一是可以保证企业方向不出问题，二是盯住国际政治的风云，可以为企业参与国际竞争做好准备，三是盯住政府的政策，以便用好、用足、用活各种相关政策，为企业的发展服务。
青岛百龙集团的孙寅贵，从报纸上看到一则消息：韩国外相近日将应邀来华访问。那时虽然中韩尚未建交，但孙寅贵却敏锐地觉察到中韩关系将进入一个新的阶段。如果中韩建交，青岛必然会成为韩国人投资的好地方。于是，他就分别用200万元和500万元在青岛市的黄岛买下两块地皮的使用权。结果当不久中韩正式建交的消息公布之后，这两块地皮一下子升值到2000万元和5000万元。
一个企业家如果不懂政治，他的企业可能会犯方向性错误，这种错误对企业的发展是灾难性的。

经济学家于彦忠教授有这样一句名言：企业家的最高境界是政治，政治家的最高境界是经济。

[应用信条]：
中国有句谚语：“为官要学曾国藩，做商要学胡雪岩”，我们的总经理读读介绍胡雪岩的书，看看《曾国藩箴言》会大有裨益。

三、借助政府影响

政府是具有特殊性质的社会组织，你必须充分重视它的作用。

老板们自然很清楚政府对企业的重要作用，政府是企业的重要公众，政府关系是企业协调外部关系的重要方面。

同其他公众相比，政府具有明显特性：一方面，政府是国家权力的执行机构，它代表国家运用权利行使对全社会进行统一管理的职能；另一方面，政府是国家利益和社会总体利益的代表者和实现者，政府行使对社会进行统一管理的职能；再者，政府是国家利益和社会总体利益的代表者和实现者，政府行为对社会各个领域和组织的利益都具有不同程度的影响。企业作为社会组织的一分子，同样要服从政府对全社会的统一管理。同时由其盈利性质决定，企业与政府存在着更为直接的利益关系。

政府关系对企业的影响作用：
政府运用宏观调控手段对企业的微观经济行为实行间接调节和控制。
政府对企业经济利益的实现程度和分配具有影响和制约作用。
政府对企业的生产经营活动具有信息导向功能。
政府是企业重要的资金供给者和产品消费客户。

作为老板，你必须要时时刻刻重视政府这一特殊公众。在塑造企业形象的过程中，学会与政府沟通，协调企业与政府间的关系，是每位老板所必备的管理技巧之一。

协调与政府关系的方面：
了解和熟悉政府颁布的各项政策法令、文件、条例，并随时研究政策法令变动，准确掌握政府的大政方针和宏观意图。
自觉遵守相关法规从事生产经营，对与政府存在重大分歧的地方，在服从的前提下争取用协商方式解决，切不可有正面的冲突。
熟悉与本企业密切相关的政府职能部门的工作范围和办事程序，并与相关工作人员保持密切关系。
邀请政府主要官员到企业参观访问或出席企业庆典仪式、成果展览、新闻发布会等。

主动协助政府解决一些社会问题，以求政府的信赖。如出资赞助社会公益事业，提供更多就业机会，进行就业在职培训，自觉保护生态环境等。

保持与某些政府领导的密切联系，并发挥他们的影响力，如邀请某某领导题词、题字等。

在处理与政府这一特殊公众的关系中，最终的目的就是要达到借助政府的影响，为企业服务的目的。

应避免的方面：

严重违反政府有关法规，政策，损害企业形象的事件发生。
与政府主要部门的工作人员或领导发生争执或纠纷。
对政府的承诺不能严格履行

[应用信条]：
在适当的时候，借助政府的影响，往往会收到事半功倍的效果！
不应该与政府有冲突，而应恰当借助政府的影响来发展企业。
时常与政府沟通，彼此达成共识。
保持与某些领导的联系，并发挥他们的影响。
不要忽视政府中的“小人物”。
为政府解决些实际问题，以求政府的支持。


四、张维迎教授纵论中国企业家怎样“傍”政府

中国的企业家为什么要“傍”政府？张维迎说，与西方相比，中国这个市场最大的特色是：政府是市场的主导力量，控制着企业家的生存环境和企业需要利用的市场资源。

中国任何一个企业都要得到政府大大小小、上上下下好多个部门的批准；另外，政府也是我们最大的供应商。你要上市，获得银行的贷款，都需要政府的批准，政府的支持，否则不可能；政府也是企业最大的客户。政府还有好多的采购行动，应该强调一点，政府不仅是采购，还通过地方保护，限制一个产品的市场准入，好比你是广州的产品，要去湖南、河北，没有政府的支持，你可能根本进不去。

另一方面，政府的政策也在一定的程度上影响企业的未来，政府的政策左右着我们的经济形势，企业面临的最大问题是政策风险，而不是市场风险，所以预测政府的变化比预测市场的变化更为重要，但预测政府的政策比预测市场更难，这就是好多中国的企业家特别热衷于参加政府的经济研讨会的原因。

那么，怎么“傍”呢？张维迎说，办企业，首先要“搞掂”政府，要在政府内部建立自己的关系网，学习胡雪岩如何“搞掂”政府官员？还有就是“戴红帽子”。为了得到政府支持，即使是一个私人企业，也想办法搞成一个集体企业、乡镇企业；还有直接进入政府的决策部门，如当政协委员、全国劳模等，有了这样的位置，就有可能见到政府的领导人，就可以提出一些政策方面的要求，也可享受一些优惠的待遇。张教授到地方调查的时候，搜集了好多企业家给的名片，他看了一下，很容易在名片上找到政协委员、人大代表或全国劳模的头衔；最后的一个办法是众所周知的，我们感到无奈。

我们企业家用大量时间、精力、资源花在处理关系问题上，张教授问过一企业家，你有多少时间在与政府打交道，他说有50—60%都用在这个上面。民营企业花在同政府处理关系上的时间比公有企业还要多。但是政府官员的偏好不一样，政府官员有政府的功能，而企业家要经营好企业，创造利润创造财富，那么这样就变成由政府官员的偏好来主导企业家的偏好。

为什么企业需要快速的、高速发展？一个重要的原因是政府需要保持增长速度，对每一个地方政府来讲，增长速度是他的正题。

同样，企业只有搞大，才安全，才能得到领导支持，才能搞到钱；政府呢？最在乎是否安定团结的问题，这时政府一定会来想办法帮助你。

另外，我们的企业也不断投资新项目，因为政府需要这些，只有新的项目，才能代表他的政绩，他总不能老看旧项目，他一定要看一个新项目，所以政府一定会喜欢搞新项目。

张维迎引用了湖北幸福集团周作亮的一些话。幸福实业有限公司两年前就已经垮了，而周作亮的话道出了许多企业家的心理状态，他说：“我们是国家树起来的企业家，有责任带这个头，幸福怎么办，我们的目标就是快速壮大。如果领导到这里，你不发展行吗？我们下了很大的决心，向省里请示搞幸福铝业，（他最后搞的一个厂，被这个企业拖垮了）我在全国十佳乡镇企业中排第五，如果我们再不上，而别人上去了，别人就会甩掉我们，我们对得起领导吗？反过来，上级领导也不会再树我们这个典型了，如果我们不搞三大项目，省里的领导哪个会来开现场办公会？哪一个部门会来支持我们？领导需要好企业家，企业家需要好领导，这是辩证的，不是孤立的。”

思考题：
总经理的培养目标是什么？
如何理解“企业家的最高境界是政治，政治家的最高境界是经济”？
企业如何处理好与政府的关系？

第二章 总经理的角色、使命和作用
第一节 总经理的角色
总经理的角色分为三大类，即人际关系角色，情报角色和决策角色。
一、名誉领袖
人际关系角色中的第一个重要角色是“名誉领袖”。（这是指在规范的公司治理结构体制之中）要演好这一角色需要参加各种典礼性质的仪式，比如说面对退休员工的演讲，代表公司参加各种公共活动，或是充当招待贵宾的主人等。虽然许多经理人员对于这些职务感到厌烦与耗费时间，然而它们确是经理人员的一项重要工作。它们能帮助您顺利地推行业务，使社会大众对于贵公司的稳健、可靠充满信心，并经常使您的部属对于公司有认同感，觉得身为公司的一员是件值得骄傲的事情。

假如您个人觉得充当名誉领袖是件讨厌的事，那么您该：

1．当实际情况需要您时必须抽空充当公司的名誉领袖，尽量避免将此职务授权给不适合扮演此角色的部属。

2．思量一下如果您回避这方面职责的话，对于公司的将来与您的事业，到底会有什么不利之处。

假如您爱好此角色，那么您该检查一下花费在这方面的时间，是否比花费在促进公司业务发展上的时间还多。

二、领导人
人际关系角色中的第二个重要角色是领导人。亨利将此角色在功能上分为“直接的”与“间接的”领导。“间接的领导”乃指激励他们，并为他们设定应遵守的组织纪律，部属们是草，您是风；风怎么吹，草就怎么动。
部属们仰求您的领导，您必须带领他们走向您所指的方向，因此您该：
1．为本公司制定各项明确的目标，以及达到各项目标的先后顺序。
2．以前项目标与先后次序为衡量标准，对于部属的各种建议与意见有一致的反应。
3．谨慎从事，作为部属的典范。
4．巧为立言，使组织中最低阶层的人，都明了您的作风与想法。
以上是哈佛教材的论述。

[注意点]：

海尔的CEO张瑞敏的理论比这种论述又高出一等，关于企业领导人应该扮演什么角色，张瑞敏说：
“如果把企业比作一艘船的话，企业领导应该是什么？按照这些年沿袭的说法：领导是舵手、是船长。这充其量是计划经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。在计划经济向市场经济转轨的过程中，企业领导人不应该仅仅是舵手、船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。从海尔这些年的发展来看，一直是自身不断成熟及外部环境的变化，把海尔这艘船改造成能适应外界的需要。”
张瑞敏这些话讲的显然比哈佛教材中讲的深刻生动，难怪堂堂的美国哈佛商学院把张瑞敏管理方式作为哈佛的教材。
但是，我们仍要虚心地学习哈佛教材。因为这也说明，凡是世界上最先进的管理理论，哈佛都作为教材。

三、联络人

人际关系角色中的第三个重要角色是“联络人”。这个角色的职务包括了直线指挥系统内与系统外的联络。
对于一个高层管理者而言，其联络角色不仅包括与遥远的公司分部之间或是与公司的关系企业之间的关系，而且更扩及于与各产业协会间、（我国的行业协会很快兴起了）与各政府部门间的接触。要演好这个角色您必须：

1．与本公司所有部门的关键人物间保持良好的私人关系，并且经常跟他们互通信息，避免失去联系。

2．要广泛交流，不要闭门自居。

四、侦探

另一个重要的情报角色是“侦探”。在这个角色里，经理就像录像机似的，录下他周围所发生的无数事情的细节。您不应只录下本身工作上某一方面的情报，那些虽然眼前看不出，但是将来可能有价值的资料也要加以收集。您扮演此角色的效果好坏部分决定于您扮演联络者的成功程度——也就是您交友的范围是否足够广泛，而另一重要因素是对于周围环境变化的灵敏度，为了增进灵敏度必须：

1．尽量安排时间，定期离开办公室。
2．对于各种事物不抱成见，应以开诚的态度来观察。

五、传播者

许多科学上的证据显示，经理人员对于周围事物的变化比他们的部属了解更多，所以作为一个“传播者”的角色相当重要。经理人员扮演此角色时大部分必须决定：谁？何事？何时？也就是：让什么人知道什么事和什么时间让他们知道。执行时必须：

1．衡量如果把某情报通告部属时产生什么后果。
2．毫不吝惜地与部属共享非特权的情报。
3．记录您的部属由于得不到本来应可得到的情报，而造成犯错误或判断错误的次数，以了解部属情报需要的迫切性。
4．当您告诉部属们有关所发生的事情时，必须把事实和对事实的解释分开。
5．必须核对您的见解与命令，往下传递到什么阶层时已经被谁歪曲了。


六、发言人

有关“发言人”这个角色，经理人员必须将其所负责的工作群体的情报，正式地对此群体外的人们（诸如上司．社会大众或顾客等）发布。正如名誉领袖似的，此角色也是个“形式上的角色”；不过，它是与工作直接相关的，是实质的而非礼仪式性质的。要有效地去扮演此角色必须：

1．确立明确的方针，指出何时是代表公司，何时仅是代表个人。
2．保证您所说的话正式代表公司的政策。
3．充分准备以确保演说成功，并伶俐妥善地回答新闻界的询问。

七、卓越组织者

决策者是各种角色中最常见，最明显的，因而经常是最受重视的。如亨利所说，身为一个“企业家”，经理人员必须设法改进自己的组织，并经常加以调整以适应变化的环境，您在组织体系中的地位愈高，那么您愈应该：

1．扩大“环境”的范围，以便制作各种计划时，不致把环境因素遗漏了。
2．多方面搜集资料。
3．时时注意不要使您的组织，由于体系庞大而倾向于官僚化。

八、危机管理者

处理扰乱，这时角色所扮演的是“危机管理者”，它是个很生动的角色，因为牵涉到许多的行动以及争吵得脸红脖子粗的事情，并且可以得到快速而明确的结果。假如您觉得花费了太多时间在这上面，那么您应该检查一下是否：

1．因为您未能适当地授权，或者是在组织中没有设置足够的控制制度。
2．因为您喜欢逞英雄，所以未能鼓励部属们在刚遭遇危机时即来求助于您。
3．您尚未建立起什么样的危机才需要您亲自处理；以及什么样的危机留给部属自行处理的规范。

九、资源分配者

“资源分配者”的角色，职责包括诸如“谁应该得到什么？以及得到多少？”的决策问题。或许一位经理所能分配的最重要资源是他的“宝贵时间”。要演好这一角色必须：

1．要有众所周知的分配资源的明确标准。
2．资源通常应按总目标与先后次序分配。
3．要保留有足够的资源，分配于新产品开发与人员训练发展上面，以确保公司的成长。
4．细心地为所有下属主管们的时间排定先后顺序。

十、谈判者

亨利所说的最后一个管理角色是“谈判者”。现在随着时代的发展，权力渐渐下授，越来越多的任务需要谈判的技巧。比如说制定公司的目标，组成一个工作小组．与工会或客户的交往，甚至于员工的雇用等，几乎每样都要各阶层管理人员担任谈判者的角色。或许它在决策角色中是比较不令人兴奋的，但其重要性则不逊于其他。要圆满地扮演此角色必须：

1．检查您现在自己所作的任何决策，如果加入别人的意见时是否会更有效果。
2．检查您的谈判技巧是否有时太专横。
3．决定什么样的谈判情况才需要您亲自出场，什么样的情况则留给部属自行处理即可。

角色这一概念，来源于舞台术语。在这里，我们确定它的含义是指总经理的职责或职位定位。一个企业的总经理，领导着自己的企业，并面对着由竞争者、供应商、顾客、替代品等力量构成的复杂环境。内外环境的交互作用，使总经理有时是这种角色，有时是那种角色，如果扮演不好，就会造成角色混乱和冲突。

[注意点]：
总结上面讲的十大角色即：
人际关系角色：名誉领袖，领导人，谈判者、联络人角色。
情报角色：侦探角色内涵，传播者，发言人角色。
决策角色：企业家，危机管理者，资源分配角色。
领会总经理的角色内涵，有一点必须加以说明：即关于“总经理是企业的名誉领袖和领导人”这一条，是适合于国外具有规范的公司治理结构的体制中。在中国有所不同。因为，中国《公司法》规定，董事长为企业法人代表，地位高于总经理。在国外，一般总经理为首席执行官CEO，中国的总经理还很难称CEO，只有海尔的张瑞敏带头实行CEO制。按照规范的法人治理结构，董事长是非执行人员，董事长只不过是董事之一，是董事会的召集人而已。总经理是向董事会负责而不是向董事长负责。股东、董事会和经理班子相互之间不是一个纵向的等级关系，而是一组授权关系。董事会授权总经理而不是董事长授权总经理。我国的法人治理结构还不完善、不规范。所以，本节讲的总经理是名誉领袖，是领导人是正确的。

第二节 总经理的使命
在竞争激烈、变化莫测的新商业世纪，企业的从业人员莫不为生在这个伟大的世纪而兴奋不已。然而，对身为公司之最高执行者来说，该如何自我期许，才能征服挑战，为企业创造一片天空呢？
在此举一个典型的案例：
杰克逊，早期的美国创业家，在苦学出身背景下，形成锱铢必较的心态。对杰克逊来说，员工是公司资产的一部分。因此，他把员工视为自己的拥有物，认为员工都要靠公司吃饭，呼之则来，挥之则去。在这种“员工即下人”的心态下，杰克逊双眼随时盯着员工转，深怕自己一疏忽，员工就会偷懒。所以杰克逊根本不让员工有一丝喘息的机会。另外，“顺我意者昌，逆我意者亡”更是杰克逊挑选、评判员工的重要依据。因此员工生存的最佳法则就是“只能顺毛理，不能逆毛刷”，整个公司成为一言堂。表面上部属心悦诚服，好像杰克逊是国王，实际上却想尽办法扯后腿，占公司便宜，逮到机会就贪。

由于公司的崛起，纯粹是跟对了流行旋风及经济成长之赐，根本毫无战略可言。所有重要部门经理与技术骨干全是高薪挖墙角而来，因此，表面上杰克逊似乎是大权在握，不可一世。实质上却抓不住重点，只知在小处上做文章，挑剔；作重大决策时根本无任何判断力，只知盖印章。因此，在这种矛盾情结下，杰克逊更加事必躬亲，连厕所的纸都要管，藉挑剔来满足自己的成就感。然而在身心疲乏之际，杰克逊却又每每怨恨部属。各主管都使不上力。而当员工真正要出主意时，自己却又强出头，一概否定别人的看法。因此，当流行热潮退烧后，杰克逊就乱了方寸。接踵而来的是争吵，公司内部交相指责，补不完的漏洞。杰克逊觉得自己是兢兢业业地做，可是为什么还会出这么多问题呢？
从上例看，杰克逊不懂得总经理的使命是什么。

总经理的使命是什么？是下命令？是出钱？还是盖印章？

一、创造价值

企业的价值在哪里？创造价值就是创造灵魂。然而灵魂的内涵是什么？可以这样说：“企业基本生存的定义”“企业提供的商品或服务的价值”及“整个组织的价值观、认同感及文化与气候”是组成企业灵魂的三大源头。

首先，你为什么而活？要做什么样的生意？企业生存的意义是探讨企业价值的关键。在激烈无情的商场淘汰战中，总经理的职责就是寻求、创造那些有别于竞争者的服务，以满足消费者，确保企业的生存。

其次，消费者买的是单纯实体的产品，还是梦想？商品价值在哪里？这是企业价值的核心。换句话说，如何在资源不足、竞争激烈与现实环境限制的互动下，运用企业资源，提供比竞争者更好的服务或商品，是创造价值的关键所在。

再者，企业文化是来自组织内每个成员价值观、认同感的总和。而良好积极的企业文化与气候不仅能对员工产生强大的凝聚力，且透过这股凝聚力，可壮大企业的竞争力。因此，在公司文化、气候是企业价值第三要素的前提下，总经理不仅要向员工诠释企业价值，更要进一步创造积极的企业文化，以活化企业的价值。

二、制定策略

策略制定是总经理第二个使命。“企业往哪里去？”“在预测将来的环境中，我们能做到什么？我们需要什么？要达成什么目标？”“策略”是协助总经理解答上述问题的答案。换句话说，策略就是在公司资源环境的限制下，制定目标，分配资源。而制定策略的目的，就是要扩展现有的优势，从竞争者手中争夺更多的市场。因此，策略就是企业作战的指导方针，而目标设定、执行方案与资源调配则是制定策略的三部曲。因此，如何在资源、限制与环境的三要素中去分配资源，制定公司主要方向，达到目标之架构及制定计划，是策略制定者——总经理的重要课题。

三、执行策略

在企业策略下，指引公司去反应机会与调整压力是战术的定义。而总经理的第三个使命——战术执行者的职责就是在条条大路通罗马的策略下，依时局的转换，随时掌握通往罗马最近的路线的方式。总经理要具有掌握实况的能力，在美丽的理想与客观的现实间，找到平衡点。因此，战术执行的重任就是在关键时刻，在最适当位置，把力量施展在已确定的目标上。

四、守护企业

企业守护神是总经理的第四个使命，而竞争、财务、风险及法律则是总经理守护的四大重点。首先，使企业免于外来伤害是守护神的第一个责任。尤其竞争的杀伤力更是总经理不可掉以轻心的。因此，总经理一定要了解竞争者，甚至能透视竞争者，在战术面或策略面，都要比竞争者优秀，无论采取攻击或防御作战，守护神要使企业免于受到攻击。而忧患意识、敌情分析是保护企业的两大原则。生于忧患，死于安乐。先天下之忧而忧，忧患意识是总经理戒慎在心的原则。总经理要随时伸展触角，观察敌人在哪里？主要的敌人是谁？次要敌人又是谁？潜在敌人是谁？其次，敌情的掌握则是第二个护卫原则。敌人的实力与优势是什么？他的战法是什么？他的实力、作法与战法对企业有何影响？如果有影响的话，有什么方法可以反击或应对？可免于被竞争者所侵蚀？这都是总经理要深思与面对的关键点。

避免财务风险则是守护神的第二个责任。许多公司之所以会走向灭亡之道，不见得来自目标错误，或策略失败，主要是因为财务控制不良，如扩充过度，超过负荷；或举债方式不对，举债成本太高；乃至举债过度或不了解自己财务弱点所在，而造成倒闭。也就是说，总经理在财务方面要量力而为，不可贪心太大，导致公司经营危机。

此外，风险的规避则是第三个守护点。各种不可预测的风险，如天灾人祸、意外事件，乃至火灾，总经理要想办法将风险降至最低。随着法治社会的来临，公司愈大所牵涉的法律风险面愈广，因此法律风险也是总经理不可轻视的。

五、激励团体

团体激励是总经理的第五种使命。任何团体要成功，要完成任务，有一个最重要的活性素——激励。激励本身就是鼓励团体活动的营养剂，因此，了解团体动机并设法满足动机是企业成功的关键。由于人是所有企业资源内最活跃的一种，最无限制，永远不知道他的极限在哪里，因此，拥有最多资源的总经理，如何以物质面或精神面的活性素激励部属，是完成任务的诀窍。

六、问题与困难的终结者是总经理第六个使命

也就是说，在达到目标的过程中，总经理要能成为部属的靠山。不论遭遇任何困难与问题，只要部属需要，总经理要能适时伸出援手，解决问题。



[应用信条]：
总经理的神圣使命是创造价值。这是核心使命。制订策略，执行战略，守护企业，激励团体等都是为创造价值服务的。
守护企业的使命，又是创造价值使命的保障。

第三节 总经理的作用

[注意点]：
联合国经济合作与发展组织前科技部主任萨罗索教授根据他多年的研究，得出如下结论：一项技术或一种产品从基础研究、应用研究、技术开发到投入市场，其投资费用的比例大致是1∶10∶100∶1000，即成十倍的递增。进行科学研究的是科学家，从事技术开发的是工程师，将产品生产出来投入市场的是企业家。由此可见，企业家在投资利润中承担着十倍、百倍的责任。另据研究资料表明：企业增加一个劳动力，可取得1∶1.5的经济效果；增加一个技术人员，可取得1∶2.5的经济效果；而增加一个有效的管理者，可取得1∶6的经济效果。

[总经理在企业中的作用]

一、高瞻远瞩的决策作用

以实行公司制的企业为例，总经理既向董事会提出战略决策，又参与董事会的讨论与“拍板”；为了贯彻战略决策，总经理应集中精力进行管理决策，采取措施，对所需人、物、财、技术等资源进行合理配置与优化组合；总经理还应指导有关职能部门进行具体的业务决策，以便顺利开展生产经营活动。随着科技进步、经济发展、人民生活水平提高，企业外部环境经常发生变化，总经理应随时注意市场动向，敏捷地捕捉信息，高瞻远瞩，在自己的职权范围内，对各种问题做出科学的决策。

二、统筹全局的组织作用
现代企业规模庞大，因素众多，结构复杂，信息量大，联系广泛，动态多变，功能综合，是一个十分复杂的系统。要使企业顺利地开展生产经营活动，必须使各个要素得到最佳组合，企业的各个部门、环节、岗位要密切配合。企业的组织机构精干，人员安排适当，做到人尽其才，事得其人，规章制度健全，并严格贯彻执行，企业的工作节奏就快，成效就大。

三、步调一致的指挥作用
企业的一切生产经营活动必须进行集中统一的指挥，这是不以人的主观意志为转移的客观规律。一个乐队没有乐队指挥不行；同样的道理，一个企业没有总经理也不行。任何大机器工业，都要求无条件的和最严格的统一意志，以指挥几百人、几千人以至几万人的共同工作。

四、鼓舞职工奋进的激励作用
劳动者是生产力最活跃、最能动、最积极的因素。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对按时计酬工资的一些工人的调查，发现在一般情况下，一个人只能发挥其能力的20%—30%；如果受到充分的激励，就能发挥其能力的80%—90%。经理如果善于对职工进行激发、鼓励、教育，就会充分发挥他们的聪明才智和潜力，发挥他们工作的主动性、积极性和创造性。

五、推进合作的协调作用
在企业内部，经理要与董事会，与其他领导成员，与党、团、工会等组织，与下级人员搞好沟通与协调；对企业外部，经理要与有关单位、人员搞好协调，以取得方方面面的支持。“和谐即美”，自然界如此，管理也是这样。经理通过巧妙的管理，搞好协调，就能“奏出最美、最优雅的乐章”，就能创造出一个在功能上大于其各部分简单之和的并富有生机与活力的整体。

六、刚柔相济的控制作用
为了顺利地完成既定的任务，经理应及时掌握生产经营中的反馈信息，采取有力的措施，进行有力的控制。控制中的“刚”，如建立严密的管理组织，制定严格的规章制度，颁布严明的组织纪律，进行严格的监督、检查，以便使企业管理有条不紊，生产经营井然有序。控制中的“柔”，指注意工作方法，讲究管理艺术。经理对下级工作人员应给以充分的信任、尊重、关心、爱护、理解，把他们真正当作自己的朋友．亲人和企业的主人，他们就会高兴愉快地工作，会加倍努力，克服各种困难，做出突出的成绩来。

总之，面对竞争环境日益激烈的今天，总经理必须每件事都要做好。所以，总经理必须是：一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析师；一个推动人；一个设计人；一个意见沟通人；在许多情况下也必须是一个老师；是一个好学不倦的人，一个决策人。

[应用信条]：
高瞻远瞩决策作用最值得重视。应当相信的一条是：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”在总经理的工作中必须遵守这一条：“决策是成功失败的分水岭。决策不成功，任凭怎样的组织、协调和控制也难以成功，决策科学合理之后的一系列工作就好办多了！”

这是多少企业家实践的经验之谈。怎样做好决策：必须坚持科学性、民主性，还要逐步走向规范的制度性决策（这以后要讲）现只对我们的民企老总说几句：

一些民企很少讲决策的科学性和民主性，规范性和制度性，决策常常是老板一人“拍板”。可能一次决策准了，就认为自己行。把一次决策所获得的成功带入所有的决策的判断中去，只对自己放心，决策错了，常常能找到很多客观原因来原谅自己，只对自己的决策感到有把握，别人的意见感到有风险。

一些民营企业家在性格上有个“通病”，即刚愎自用，尤其是在对企业的决策上，显得就更加明显。

究其根源，造成上述原因的主要因素，在一些民营企业家眼里，企业是他自己的，他自己决定了企业的一切。中国民企的顽症：始终没有明确资产的拥有者和资产经营者、企业管理者的关系。

中国民企一方面急需大批的职业经理，由于满意的职业经理很难找到，让别人拿自己的企业去“练手”，显然还不如自己管。这无形中，使得老板只有对自己放心。这种指导思想迟早是会失败的。

以上是指总经理在企业内部的作用。以下讲总经理作为企业家在企业以外即在社会上的作用。

[总经理在社会上的作用]

企业管理专家戴维·西尔弗所著的《企业家——美国的新英雄》一书，把企业家在社会上的作用提得很高。西尔弗提出，没有企业家，就不会有美国的经济。他们运用新发明、新战略，解决了一系列经济难题，并推动了经济的大转变。他们的勇气和信心是最宝贵的资源，他们的聪明才智和精明强干决定着一个国家的命运。西尔弗认为企业在美国社会、经济发展中发挥了以下重要作用：

第一，美国企业家促使了美国企业的诞生，并使之充满朝气和活力。在50年代，美国大约每年产生93000个新企业，到80年代，新企业的产生速度大约是每周12000个。

第二，企业家们发现需求，提供产品，实现了技术与生产、技术与经济的“嫁接”。他们以自己独特的战略头脑、超前意识、创新能力和较好的科学技术素质，时刻把握市场的脉搏，及时采用新发明，使用新技术、新材料、新设备和新工艺，创造出新的管理组织和新的管理方法，成功地完成科学技术向生产力的转化，为民众提供了所需产品。

第三，企业家们为劳动公民提供了就业机会。他们创办了企业，企业为民众提供了职位，广泛的就业又促使了美国经济的繁荣和社会的稳定。

第四，企业家使劳动、资源、资金、技术得到了最佳的组合。这就使土地产生了价值，资源得到了配置，技术得以作用，资金得以增值，劳动者的力量和智慧得到了施展。

第五，企业家开创了产业的新纪元。例如，亨利·福特首创了世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车市场，为美国迅速步入汽车时代做出了贡献。

第六，企业家们的创业精神使美国公民深受鼓舞。他们总是精力充沛，意志坚强，为了事业，他们不惜花费资金，付出自己的全部心血。他们承受失败，并把失败当作再次奋起的动力。他们大多具有天才加苦干加牺牲、不达目的誓不罢休的创业精神。

关于企业家的重要作用，乔治·吉尔德在其著作《企业之魂》中写道：“企业家同科学家的作用相似，他们都在创造一个全新的市场或理论……他们像画家一样，面前放着一块空无一物的画布；像诗人一样，面对一张未写一字的白纸；像具有创造性的艺术家一样，在自己控制的过程中，为世界带来了全新东西。”

请您关注：

《企业管理与战略》中的第一部分总经理学共六章，前面已经讲了第一章和第二章，为了让您对后面四章的内容有一个初步了解，以便您决策和报名，我们将后面几章的精彩片断做一些摘录。

（一）美国总经理素质的标准

谁都能干总经理吗？非也。总经理是有一定素质标准的。

美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：
1．堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。
2．品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬。
3．头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。
4．有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，有领导才能。
5．仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工真正的声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。


6．自觉认清企业对社会应负的道义责任和其它责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。
7．经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。
8．果断的判断、勇敢的实践和坚忍不拔的毅力。
9．有旺盛的进取精神，有独创精神和创新能力。
10．遇到困难不畏缩，不是考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。
11．对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情。
12．不文过饰非。
13．不先私后公，必须率先弃私。
14．排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬的人，是不合条件的。
……

（二）总经理最优秀的品质——创新

现代企业经理阶层的这种创新意识，表现在哪些方面呢？我们认为，这种创新意识主要表现在以下4个方面的创新思维和创新活动：

1．能够准确地、不失时机地在瞬息万变、险象环生的市场经济环境中寻找和发现机会。这种机会或是别人还没有看到，或是别人看到但还没有利用，或是别人看到也正在利用但并没有充分利用，或是别人曾看到过并也利用过但由于种种原因又放弃利用的各种机会。这种机会既包括显现出来的机会，也包括还未显现出来的潜在机会。


2．勇于和善于捕捉并正确地利用已经寻找和发现的机会，这其中又蕴含着一系列的创造行为。

3．能够因势利导、随机应变地不断研究和发明行之有效的经营管理思路、经营管理策略和经营管理方法（也包括灵活、高效、巧妙的经营管理手段、技术和技巧），也就相当于人们常说的“总是有新点子”。

4．连同上述的三条，都意味着一种扬弃的哲学思维，或者如熊彼特所说“创造性的破坏”。

（三）美国企业鼓励员工创新的案例

下面是公司如何解放员工行动大搞创新的几个典范

[注意点]：
美国的各方面虽然与我国不同，但企业与企业有相通之处，这些精短案例总会对我们的创新思想有启发的。

1、保留犯错误的权利
电脑制造商惠普公司从建立之日起，就鼓励创新、冒险和允许光荣的失败。在公司执行原则中有一项被称作“H——P方法”中写着：“我们（全体H——P员工们）保留犯错误的权利。”

2、不压制犯错误和再尝试的自由
每星期六，世界最大的零售商沃尔马特在他们阿肯色州佩汤维尔市召集他们300家分店的经理和公司职员在沃尔顿大厦聚会，庆祝25个最佳分店的业绩，并宣布25家最差名单。这一会议和其他零售商会议不同之处是沃尔马特超市以反常的自豪宣布自己的错误所在，并说明如何予以改正。我们从这里得到的教训是：如果你压制了犯错误和再尝试的自由，你就不可能成为世界上盈利最高、经营最佳的公司。

3、宽恕失败，鼓励提高
大公司懂得所谓允许犯错误并有再试验的自由不仅可在工厂操作上应用，在服务工作中也可应用。阿拉巴马汽油公司，地处阿拉巴马州，为了改进工作分发给每一员工一张卡片上面写着一行字：“走出监狱，自由了！”当员工们试图做些卓越的工作而失败时，他们就去见副总裁说明这次失败所取得的经验教训并交还他们的卡片，这样，他们的失败就宽恕了。在他们离开前，副总裁亲手再给他们另一张写有“走出监狱，自由了”的卡片，以后还可再用。这一办法大大地鼓舞了员工们，也使阿拉巴马汽油公司的服务质量迈进了一大步。

4、只责备不肯冒险的人
通讯公司成为电讯界巨子不是依靠工作稳妥不犯错误，而是建立在行动中求兴旺的信念上。他们的一位行政领导人喜欢讲：“我们MCI不责备犯错误的员工，只责备不肯冒险的人。”

5、15%规则
明尼苏达矿业及制造公司的员工们被允许利用他们工作时间的15%从事不是公司批准的“私活”，只要他们认为这“活”对公司有利就行。他们可以自由地做实验，进行研究，在同事间就自己的设想取得一致意见，还可以寻求内部投资。


6、缩小机构
为了减少官僚主义和解放员工行动，总部设在苏黎世的艾西·博朗·博文里公司的总裁珀西·巴纳维克在他的国际集团21．5万名员工范围内建立了5000个分散的利润中心，每个中心有自己的利润清单，而当时总部的员工正由原来的规模缩小了10%。每个利润中心的人数平均不超过50人。通过缩小机构，巴纳维克建立了高度敏感的、摆脱官僚主义的国际组织。
……


（四）总经理的修养
良好的修养和很高的价值紧紧地联系在一起。
多一种优秀的品质就能够多获得一份成功，反之，缺少某一种优秀的品质修养就可能多坏一种事情。这绝不是危言耸听。

[应用信条]：

小老板做事，大老板做人；这是中国企业家公认的一种说法。确实，一个人能做大的事情是与其胸怀及其为人处事的态度息息相关的。世界及中国大企业的创业者都有其独特的人格魅力；惟其如此，他们才能吸引各种各样的人才，从而将其手中的企业越做越大。

美国管理大师德鲁克说：“只有那些有能力管理自己的人，才能成为好的管理者”。
……

以下情况偶尔发生——老板应宽容些：

员工迟到
某人无意冒犯了你
某人违反规定
客户晚交货物或付款
秘书迟交重要的报告
司机忘记加足汽油
你认为某人应对某事进行汇报，但他没有这么做
档案员将重要文件丢失
员工提供错误的事实

员工间打架或产生纠纷
部门经理违背你的观点而做错了决定
员工在工作时间干私活
操作工违章操作，造成产品损失，未能按时将货物交给客户
员工忘记某事
员工在企业最繁忙的时候突然请假
员工在工作时间打私人电话，与他人聊天。

但是以上情况经常发生，你就不必再宽容

（五）中美企业家地位比较

在美国，改写历史和控制国家运转的不是政治家，而是掌管商业帝国的企业明星。超凡企业家以其狂热的气质、伟大的人格、博大的胸怀、远大的目光和超常的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而造就了伟大的公司。

美国的企业家是全球最幸运的人，在美利坚合众国，他们被冠之以“新美国英雄”，美国人真切热烈地崇拜企业家甚至到了狂热的地步。正是这种顶礼膜拜使美国的企业家一直占据了社会的中心舞台，成为年轻一代追寻的“美国梦”。

“谁是最可爱的人”的主角在中国已经变换了好几代，有人说50年代最可爱的人是解放军，60年代最可爱的人是工人，70年代末到80年代初是大学

生，90年代最可爱的人是大款而21世纪前十年最可爱的人变成了拥有MBA的数字英雄。

把“谁是最可爱的人”的位置变换到美国，谁又是主角呢？美国人好象没有我们国家理想观念转变这么大，从美利坚合众国建立的那一天起，最有钱的人应该一直也是最可爱的人。谁最有钱呢？当然是手掌造钱机器的企业家。企业家在美利坚的土地上“红旗”不倒200多年，最核心的一点可能是企业家一直都是美国梦的象征。

曾有一中国官方代表团在会见美国政府代表时，当听到美国最优秀的人才都不在政府而在企业时感到极度的不理解：为什么作为世界上最有权势的政府竟然吸引不到本国最优秀的人才？

（六）企业家精神的核心

什么是企业家精神是一个最容易引起争议的词。比如经济学家汪丁丁先生就给出了三个定义：他说：什么是企业家精神呢？第一种精神就是熊彼特所说的创新精神。不管是什么样的人，不管是企业的经营者、政府的总理，还是普通的工人或职员，他都可以成为一个企业家，只要他处于创新阶段，这是熊彼特所理解的创新意义上的企业家。第二种精神就是韦伯总结出来的资本主义精神。这是一种狂热的精神，由此产生的是敬业的精神。第三种精神来自经济学家道格拉斯·诺斯所说的合作。只要他从事的工作是组织合作，是把社会上一些不同的人放在一起，形成一个小群体，或者把一盘散沙组织成一个社会，从事人类合作的秩序创新，或者是人类合作的专业工作的人，就叫企业家。这是企业家精神的第三个来源，作为企业家的个人，就是具有合作精神的人。创新精神、敬业精神、合作精神，正是企业家精神的三大支柱。

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