业绩管理体系使用手册(1.0版)(ppt)
业绩管理体系使用手册 (1.0版)
中国工商银行

“咨询全案资料完整版”
与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同
与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!

此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名
咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询
项目资料及相关方法、工具及成果。

“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本
人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。

对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、
建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。

“咨询全案资料”列表请查阅附件。

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序言
任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核，奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的业绩考评和奖励体系是工行向世界级的管理水平迈进的重要一步

本操作手册旨在描述如何适用关键业绩指标，衡量分理处主任和储蓄所主任(也适用于所有其它岗位)的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果以及与激励机制挂钩的办法和程序。具体地说，本手册将包括业绩管理的4个主要方面
用关键业绩指标衡量业绩
对各项关键业绩指标设立目标
根据目标考核业绩
将业绩表现与激励机制紧密挂钩

加外我们还将叙述业绩管理流程。最后会以分理处和储蓄所为例，说明业绩管理报告的格式

本手册是以工行/麦肯锡营运成本控制合作项目的第二阶段中关键业绩指标的工作为基础，同时借鉴了国际上先进银行的有关经验。我们希望通过在项目的第三阶段和工行今后的工作中的具体动用来进一步完善本手册，帮助工行达到世界级的业绩水平
强大的业绩文化所需的七大关键元素
业绩文化的元素
Well Fargo业绩文化的关键要素
侧重重要的可变因素
Banc One业绩文化的关键要素
关注关键性可变因素
业绩管理体系的4个主要组成部分
1. 用关键业绩指标衡量业绩
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

1.1 什么是关键业绩指标

1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

1.1 什么是关键业绩指标

1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
1.1 什么是关键业绩指标
找出关键驱动因素
关键业绩指标的特点
补充惯用的会计数据

财务和非财务指标
包括外部衡量标准
容易理解并且有意义
没有必要无所不包

有时只是暂时的
递交关键业绩指标
使用关键业绩指标来管理和提高业绩
之前
关键业绩指标的金字塔
高层的关键业绩指标
一份关键业绩指标数据文件的基本优点
新数据
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

1.1 什么是关键业绩指标

1.2 4个主要岗位的关键业绩指标举例
1.2.1 一级分行行长的关键业绩指标
1.2.2 分、支行行长的关键业绩指标
1.2.3 分理处主任的关键业绩指标
1.2.4 储蓄所主任的关键业绩指标

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
建立综合的关键业绩指标体系的原则
关键决策
确定部门或岗位的业绩主驱动力及部门及岗位所能控制的有关项目
根据主要的可控项目，确定部门及岗位的主要职责
制订考核一级分行行长业绩的关键指标
建立考核一级分行行长业绩的关键业绩指标体系
确定分、支行业绩的主驱动力及分、支行行长所能控制的有关项目
根据主要的可控项目，确定分、支行行长的主要职责
制订衡量分、支行行长业绩的关键指标
绩效
分、支行行长业务积分的核算方式
业务产品
<1,500元
1,500~5,000元
5,000~10,000元
10,000元
<10,000
10,000~30,000
30,000~100,000
100,000~1,000,000
1,000,000


AA级及以上
A级
BB级
BB级
B级及以下
手续费收入(每万元)
业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系
达标率与实际得分之间换算关系
建立考核分、支行行长业绩的关键指标体系
确定分理处业绩的主驱动力及分理处主任所能控制的有关项目
根据主要的可控项目，确定分理处的主要职责
制订衡量分理处主任业绩的关键业绩指标
绩效
业务积分的核算方式
业务产品
<1,500元
1,500~5,000元
5,000~10,000元
10,000元
<10,000
10,000~30,000
30,000~100,000
100,000~1,000,000
1,000,000


手续费收入(每万元)
建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系
确定储蓄所业绩的主驱动力及储蓄所主任所能控制的有关项目
根据主要的可控项目，确定储蓄所主任的主要职责
主要可控项目
制订考核储蓄所主任业绩的关键指标
绩效
业务积分的核算方式
业务种类
建立考核储蓄所主任业绩的关键指标体系
关键业绩指标
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
制定个人业绩目标的方式
设计原则
各种方法的优与劣
优点
制定目标的各种方法
优点
许多国际银行以不同方法组合制定各层级的目标
宏观目标
设立分理处主任业绩目标
与内部管理控制相关密切的KPI
储蓄所主任业绩目标的制定方式
与内部管理控制相关密切的KPI
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
考核业绩的方式
设计原则
考核业绩的不同选择方案
详细描述
各种方法的优与劣
优点
评审会
围绕每一位候选人讨论约20分钟

确保对标准达成共识

提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点
市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条
影响业绩的外部因素
个人考虑

对每位候选人的情况进行总结

根据定性讨论结果为每位候选人评级

评审会中的评审结果可以有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-”
成功因素
效果

确保评估会议以事实为依据，并具有建设性
由于信息的敏感性，下级必须信任评估组成员
为了评估完整，除了业务经理外，还需要包括其他经理

避免评估中的浮夸作风
确保能共同了解各类衡量和黄金标准

避免“集体思维”和对现状的过度满足
保证流程的不偏不倚

建立讨论的共同平台
将主观性、个人化意见降到最低

避免受制于纯粹量化措施的局面
“基本正确”优于“完全错误”
业务积分的核算方式
业务产品
<1,500元
1,500~5,000元
5,000~10,000元
10,000元
<10,000
10,000~30,000
30,000~100,000
100,000~1,000,000
1,000,000


手续费收入(每万元)
建立考核分理处主任业绩的关键业绩指标体系
业务积分的核算方式
业务种类
建立考核储蓄所主任业绩的关键指标体系
关键业绩指标
业务积分达标率与实际得分之间是一种加速晋级的换算关系
达标率与实际得分之间换算关系
3.2反馈、讨论考核结果的不同办法
优点
各种选择的优势
优点
发展行动计划
每个候选人及其经理应共同制定包含以下内容的计划
培训
指导
新的责任
这份计划可作为业绩合同的附录


针对业务单元，应对以下内容达成一致
岗位替换
招聘需求
流程改善
实施推广
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
一个良好的激励机制应当是. . .
各种不同的激励方式
详细说明
各种方法的优与劣
优点
成功实施激励机制的必要条件
不要条件

高层领导要有坚定的决心和魄力，奖先进罚后进，以塑造整个银行的业绩文化
有明确、公正的关键业绩指标评估业绩
在保证员工基本生活水平的前提下拉开收入差距
将裁员而节省的经费用作奖金奖励业绩优异者
不同等级的激励系统的平均股本收益率
激励系统的质量
十家美国银行中针对分行经理的激励手段–1993
以奖金形式发放的工资
百分比
根据关键业绩指标得分，确定个人所得奖金占固定工资*的比例
奖金占固定工资的比例
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
业绩管理流程
分理处主任
储蓄所主任
业绩管理关键活动详述*
关键活动
制定个人业绩目标的方式
设计原则
跟踪关键业绩指标的业绩管理报告 – 原则
业绩管理报告设计原则

数据上报要及时

数据上报要经常

数据上报要一致

数据上报各层面要连贯

管理报告要与激励机制和预算制度相配套
获取业绩管理报告的资料来源及方式
报表
跟踪分理处主任关键业绩指标的业绩管理报告
获取业绩管理报告的资料来源及方式
报表
跟踪储蓄所主任关键业绩指标的业绩管理报告
编制管理业绩报表
对业绩管理报表分析、沟通的过程
评估总结
管理小组：_________________
考核会议的详细描述
评审会举例
围绕每一位候选人讨论约20分钟

确保对标准达成共识

提出可能改变评估人对候选人印象的以事实为基础的观点
市场条件，例如周期性需求或地区经济萧条
影响业绩的外部因素
个人考虑

对每位候选人的情况进行总结

根据定性讨论结果为每位候选人评级

评审会中的评审结果可以有细微不同，例如在业绩等级前加“+”或“-”
反馈考核结果
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
6.1分离处主管
6.2储蓄所主管
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
6.1分离处主管
6.2储蓄所主管
分理处主任业绩管理报表
关键业绩指标
考核对象意见反馈
考核对象：__________
评估总结
管理小组：_________________
分理处主任的业绩管理报告
业务积分的核算方式
业务产品
其它业绩指标的核算方式
根据业绩表现确定奖金
确定奖金金额
目录
1. 用关键业绩指标衡量业绩

2. 对各项关键业绩指标设立目标

3. 根据目标考核业绩

4. 将业绩与激励机制紧密挂钩

5. 业绩管理流程

6. 分理处、储蓄所业绩管理报表举例
6.1分离处主管
6.2储蓄所主管
储蓄所主任业绩管理报表
关键业绩指标
考核对象意见反馈
考核对象：__________
评估总结
管理小组：_________________
跟踪储蓄所主任关键业绩指标的业绩管理报告
业务积分的核算方式
业务种类
其它业绩指标的核算方式
指标
根据业绩表现确定奖金
确定奖金金额

业绩管理体系使用手册(1.0版)(ppt)