领导技巧-领导/管理与授权(ppt)

领导技巧 领导/管理与授权
C. F. Hsu
08 / 2005
课程大纲
领导的定义
主管的角色
领导与管理的区别
领导, 管理与执行
领导的影响力
领导团队
有关领导技巧
设定目标
领导变革
行动计划
授权
后续工作 – 课后作业
问题研讨
领导:
每个人都是领导人。能影响他人，能促成团队合作，能借沟通与其他部门，或顾客同时达到目的(双赢)，这就是领导人
-卡内基管理群
领导:
领导人，追随者与情境(Situation) 之间的复杂互动过程。这过程中含有领导人的构想与期望﹔组织变革与社会文化的蜕变。而领导者是能够在一个组织中影响个人或群体，以协助他们设定目标，并引导他们有效地完成目标。
- Afsaneh Nahavandi
领导：
影响成员导向，达成目标的一种角色

领导者、追随者、与情境之间的复杂互动过程

影响他人，促成团队合作，藉由沟通与其他人或顾客同时达到目的
以对领导人的定义来说明领导

领导人应清楚地知道四件事情：

(1)对领导人唯一的定义即是有遵随的部属
(2)真正的领导人应该是引导遵随者做正确的事情
(3)领导人物通常是聚光灯下的焦点，因此他们也在
树立典范
(4)领导人并非指阶级、特权、头衔或金钱，它应该
是责任

同时真正的领导者并不是传教士，他们是踏实的实践者

- Peter Drucker
为何部属愿意追随 4个有关领导迷思
人人都可以成为领导者
领导者须有能力达成业绩
在上位者即应成为领导者
领导者应同时成为优秀教导者
什么是管理者…
利用有效人力资源
组织与带领员工 (管理部属)

达成公司赋与
组织的目标 (管理员工)

承担组织群体产出的绩效
管理的定义：
管理是经由组织赋予适当权力及运用个人具备的领导能力，透过完善的计划与管制，并结合其所能掌握的人和物的资源，影响所属成员，追随他所导引的方向，达成组织所赋予的目标。
所谓管理，真正指的就是人的管理
?人?是管理中成败的主要关键
制式的管理功能
企划 (Planning)
组织 (Organizing)
人员管理 (Staffing)
指示教导 (Directing)
领导 (Leading)
监督管制 (Controlling)

- By Henri Fayol
管理者的主要职责
作业管理
客户职责
同仁联系
日常作业
人员领导与管理
在公司, 顾客与员工
之间平衡运作
领导者与管理者
领导者---做对的事情

管理者---把事情做对
领导与管理两者之间的区别
　 领导者　　　　　　　 管理者

　．重视未来　　　　　　　　．注重现时
　．开启变革　　　　　　　　．保持稳定
　．创造共同价值　　　　　　．执行政策与程序
　．与追随者联系紧密　　　　．为执行目标而保
持距离
　．善用个人权力　　　　　　．使用职位权力

- Afsaneh Nahavandi
管理与领导的差异
管 理 领 导

企划为未来及预算设立目标， 为实现远景目标而确立企业
计划步骤，提供指导方针经营方向及必要变革策略。
及资源分配 。

人员确立组织及工作安排，告将经营方向说服人员，形成
知计划，负责计划执行及共识，共同实现未来目标。
监测。

执行详细监督计划并负责解决以激励方式配合个人价值观
问题 给予授权，全体人员共同主动
执行。

- John.. P. Kotter的?A Force For Change?

领导者和管理者是一个横座标的两个极端代名词

领导与管理的作业方式

企业管理阶层职责
主要责任

指示方向

解释方向

达成目标
专业的管理者,不论职位高低,都须具备执行,管理与领导能力,只是程度不同而已

1. 领导个人
2. 领导团队或组织
3. 管理各类人员相关事务
4. 管理业务事项
5. (亲自)执行特定业务
专业主管领导的异同

6 种影响力来源
威吓式 (Coercive / punishment)
奖励式 (Reward)
职位或阶级 (Position or Rank)
专业与技术 (Expertise & Skill)
知识与资讯 (Information & Knowledge)
个人条件 (Personal)
魅力 (Charisma)
特质 (Nature & characteristics)
人际关系 (Relationship)
影响力的运用
影响力 ___可用___ __勿用___

威吓 绩效不良 其他

奖励 随时, 绩效低落,
绩效优异 绩效不合格者

职位 决策与仲裁 其他

专业技术 技术/专业相关事项 其他

资讯 学习与分享 保密与隐私事项

个人 随时 私人事务

各种影响力的优缺点
影响力 优点 缺点

威吓威胁, 强迫改正如果事实与威胁不符

奖励 树立典范 过犹不及, 公平考量

职位区别权威, 迅速回应公平性, 个人偏见

专业 建立专业权威 任务派遣错误

资讯 分享, 成长 环境与参与者错误

个人 提升人际关系, 降低互信基础
成为典范 缺乏照顾部属
团队定义
由一群拥有互补技术, 知识及观点的个人组合而成, 相互支持与协助
承诺同一目标
负共同责任
建立团队
选择成员
成员能力互补
有解决问题及决策能力
人际沟通技巧
团队技术
确定成员角色
建立团队目标与规章
确立内/外相互关系
建立评量标准
设定行为规范
建立决策规则
决策人员或层级(WHO)
决策方法(HOW)
建立应变计划
团队工作进行模式
目标处理方法渐趋一致
发展出一套执行任务流程
执行工作流程
自我修正工作流程 (评量与分析)
相关人员沟通
跨部门训练成员
团队职权
决定员工
预算分配与支出
处理外界相关单位
决定外在资源运用
组织性政策或目标改变
影响客户决策
客服问题
高效率团队
团队文化塑造与分享
参与目标制定, 由上而下推展目标
个人与团队目标契合
个人了解角色与任务
为管理冲突作出规范
适度授权
相互援助, 容忍错误
以开放态度处理新构想
团队决策以共识为主而非多数
鼓励成就
团队绩效评量
目标达成程度
客户满意
生产成本
产品/服务品质
利润
交货时间
缺工时数
对客户回应时间
团队失败原因
团队架构不符上层需求
过度专注任务而忽略人际关系
成员为能自我负责
组织任务与成员专业能力不相称
成员独立作业而忽略相互支援
成员对作业过程不了解
资源不足
缺乏奖励
团队领导者特质
相信团队成员对作业的基本观念
提供团队方向
建立明确的期望
保持对团队表现发展的关注

成功的团队领导者
传播信息, 策略集团对规则
作为教练, 队成员提供教导
协助而非指挥成员
尊重他人专业
授权
扮演
启动者: 开始行动并推动团队发展
模范者: 塑造行为, 表现对团队的期待
教练: 最为顾问或导师, 协助成员
协调冲突
目标设定的目的
改善主管的管理绩效

提供目标方向使之提升达成目标机率

作为组织与个人评量绩效的指标
设定目标
设定团队(部门)目标
长/ 短期目标和计划的架构,时程与预期结果
提供方向
传达计划的重要性, 取得认同
设定一个平衡的计划内容
符合客户需求
满足上层期望(指标)
因应团队需求(能力,职等,士气……)
推展团队目标, 规划个人目标
所有成员工作计画应涵盖主要目标
上下目标方向一致
目标清楚, 具挑战性, 可行性
与组织成员配合
跟据能力与客户需求,分配角色与责任
资源 / 信息的分配与分享
工作过程协调
赋予成员授权能力
计划与执行
提升个人价值
目标写法 (举例)
动辞
+ 事项
+ 目标


+ 达到的价值




目标

目标设定要点
清晰说明目标达成方向与要求
要有量化数据支持
要在个人职责与能力范围内, 且具有挑战性
要在个人职责与能力范围内
要设定时限
目标设定与推展步骤
双方沟通
告知公司与部门目标
对员工期望的认知
由上而下推展, 由下而上回馈
建立共识
了解职责
对目标达成共识
支持与配合部门目标
对部门目标有所了解
承诺对目标的支持与贡献
追踪/咨询
定期与员工检视进度
引导员工回到目标正轨

行为改变模式

态度及行为之改变

变革管理

变迁领导


三种不同类型的人:

先知先觉(Those who initiate change)
后知后觉(Those who agree to change)
不知不觉(Those who are forced to change)


“在必须改革之前
就需要
改变自我!"


成功领导人的特质　（例）
成果导向的思维
果断
能让部属追随
关怀他人
接受不同意见
坚持态度, 达成目标
如何成为领导者 ?
自我管理
自我理解
自我克制
激励度属
宽容心态
高度的情绪管理能力
良好人际关系
领导者该做的事
为组织订定愿景与方向
认清需要改改变的事项
调节压力
赋予员工能力
能让追随者接近
具有同理心
领导者必须理解的事项
与员工关系是合作而非竞争
让员工有机会参与表意见与提出建议
协助员工解决问题
要能提供必要支援与协助
有评估成功的客观衡量标准
个人领导力提升
接受教导
认识与抓紧学习与发展机会
自我提升
由错误中学习
与他人分享观点与经验
随时自我反省
领导作业的表现要点
表达接受任务的意愿
对任务全盘了解
可以接受的情况
抓住机会
评估任务的难易与挑战性
与部属分享任务的愿景并获得支持
务实且容易了解
对部属有力或感兴趣
详细说明作业内容与步骤
规划必要资源与支援
高阶
同侪, 人资
团队
外界
培育部属的领导力
鼓励并协助发掘可学习改善之处
工作派遣尽量配合个人兴趣与性向
派遣之工作需具有适量挑战性与风险性
协助指导职程规划
提供学习领导的机会
能容忍不同风格之领导方式
经由倾听与判断, 能容忍不同意见
授权的定义
主管允许部属代表他行使部份或全部职责
让部属能够全权处理
接受部属所做决策及执行结果，并给予支持
授权并非…
指示/指挥
要求执行职责份内工作或与绩效要求相关事项
参与某些工作
收拾一些主管不想做的事务
授权与工作任务的区别

为什么要授权 ?
主管
减少处理琐事
沟通
团队合作
强化信任
员工
表现机会
发展潜力
提升成就感
组织
分层负责与执行
资源利用
提升效率与生产力
非授权事项
人的处理
愿景与目标设定
企业政策
敏感问题或情况
其他特定事项



不同的授权形式：
完全式： 部属决定并执行
部分： 部属执行前后报备
有限(参与)： 部属建议经同意后执行
无授权： 接受主管指示而后执行

授权程度视个人对公司作业系统之了解程度而定
授权处理方式
工作授权
例: 负责专案, 研讨
专业授权
例: 部门专业支援, 策略规划
职务授权
例: 会议或休假代理
授权前考虑事项
决定授权事项
事项重点
部属能力
所需支援
承担风险
授权步骤
了解工作项目性质, 考量风险因素
了解部属专长与优缺点
传达任务
善用专长与技能
必要时提供资源与支持
提供组织外资源
奖励成就
传达任务步骤
面对面讲解
清楚释疑
双方共识
要求水准
责任范围
成功定义
可能资源与支援
需要训练与指导
授权程度
对检核点(Check point)的共识
追踪与监督
依授权程度而定
共同拟定检核点(check point)
决定成果评估形式
书面
简报
口头
设定预警系统(alert procedure)
必要时迅速提供支援
处理阻碍
时机与冲击
决策
再次机会
给予资源
给予支援
削弱职责
亲自下海
增加上层
临阵换降
后续补救工作
未能充分授权的主要原因：
职责不清
自视过高或个性使然
低估部属能力
以技术能力为领导重点(Do vs. Manage)
把持权力、资讯与决策权
工作无计划与管制能力不足
对员工信心不足
怕部属表现超越自己
部属部接受额外工作的意愿
恐惧感
担心承担风险
重复检查
试探上级意图
会签
层层上报
会…议…
有效的授权
了解部属能力, 潜力与兴趣
提升部属兴趣, 鼓励参与新事务
配合潜力, 初期避免提供过于困难, 繁琐工作
提供指导与训练
任务清晰, 适时提供恰当支援
维持沟通, 随时了解状况并给予协助
奖励成功或共同承担责任

向上授权
寻求协助并非丢问题
主管部在, 特定工作不能交给部属处理
人资资料
调薪, 考核, 晋升等工作
留才, 职位继承
特殊机密事项
……
主管对授权应具之观念 (P1)
主管对授权的了解与接受
责任赋予与分担
决策托付
对部属的信任度
详示授权职务及程度
适当人选
用人不疑
自由发挥
适当设定checkpoints
容许错误
主管对授权应具之观念 (P2)
善意教导胜于现场批评
不须在意“凡事都必须完全了解与掌握”
避免提供解答
勿公然推翻前议
公开支持(尤其在关键时刻)
由简单案件开始授权
万一失败，主管必须承担后果
事后与部属一齐评估结果
奖励成就

领导技巧-领导/管理与授权(ppt)