从”屠夫”到”传教士”(ppt)
从”屠夫”到”传教士”
--格兰仕的回归

格兰仕营销战略之路
1992年 引进东芝生产线 进入微波炉行业
1994年 年销售10万台 以蚬华为对手 整合后遗症
1995年 年销售20万台 份额25.1% 乘胜追击 荣登第一
1996年 销量65万台 份额34.5% 百雄逐鹿
1997年 销量198万 份额47.6% 降价29%--40%
1998—2000年 市场份额猛增至76%
2001年 推出300元以下特价机
竞争对手情况
美的 99年进入微波炉行业 00年追加投资1.6亿 01年追加2亿
LG 96年进入市场，02年投资2.3亿美圆 建成年产1000万台生产线
松下 01年美国生产线移到中国 200万年能力
惠而浦 02年宣布生产线迁到中国 年产量300万台
还有海尔等大型企业集团，三乐等老厂
我们要讨论的？
营销战略

格兰仕的02战略

格兰仕的02后战略
迈克尔 波特Michael Porter
战略
公司独特的竞争定位
与战略相匹配的企业活动
针对竞争对手所做出的有效的策略和选择
持续竞争力来自整个组织活动的系统，而不是部分
运营效率现实存在

产品战略、品牌战略、营销渠道战略、定价战略、 促销战略---营销活动是主线
中国典型
总成本领先战略—格兰仕 “裸奔”

差异化战略 ---海 尔 “布道”
“裸奔”的格兰仕
优点（现在竞争者、潜在竞争者、替代品制造者、供应商和顾客—五类竞争作用力）
迅速提升市场占有率---国内76%，国际35%
提高行业进入门槛 ---厂家由100多家的群雄逐鹿变成三家独占85%以上，成本线提高到200万
国际品牌制造环节改由格兰仕OEM
大规模采购降低成本---日本变压器价格是20多美元，美国企业成本30多美元格兰仕8美元


“裸奔”的格兰仕
缺点
企业利润率低下—原材料涨价，竞争压力下不敢把成本摊给消费者，长期一台微波炉就赚1块钱
品牌形象低---老百姓眼中的低端品牌，买价格低选格兰仕，好的贵的选其他牌子
缺乏竞争，市场蛋糕没有做大---05年全国的微波炉总量为667万，增长1.2%

“传经布道”的海尔
优点
品牌形象高---国际化品牌，高端品牌
目标客户细分得当，独享市场蛋糕---能洗地瓜的洗衣机，”龙虾机“，迈克冷柜等
利润率较高，企业实力积淀雄厚—全球营业额超1000亿，成本增加对企业的影响小
企业文化传播广泛---“海尔兄弟”动画
自主创新能力强

“传经布道”的海尔
单品市场占有率不高，形成不了垄断
单品类均会形成多强竞争
部分产品原材料成本高
消费者购买时选择的空间增大



02格兰仕
窘境：
格兰仕提高壁垒的同时也使现有和新进入的对手更加强大，抗风险综合能力更强—虽然LG退出了市场，但美的扩大生产规模至1200万
产品同质化严重，低端形象深入人心
市场占有率靠的是特价机和贴牌得来---脆弱的垄断
面临颠覆性危险—同样是美的财团的竞争


02格兰仕
改变的方法
差异化产品路线
重塑企业形象---重视空间宣传和零售终端形象布置等
明确核心竞争力是“创新”能力而非“规模化生产成本优势”
但做到上述的几点并非易事，更非一朝一夕就可完成。
“船大难掉头”---即使是价格战“惯性”也会使格兰仕在02及02后的几年在慢慢调整的同时还是依旧会拿着“价格的屠刀“在市场飞舞

02后—06后的思考
策略
由”世界制造中心”改变为“世界创造中心”
由“竞争”转化为“竞合”---“我把他们都变成了朋友，难道我不是在消灭敌人吗？--林肯
由打”价格战“变为打“价值战”


02后—06后的思考
方法
积极自主创新，掌握核心技术及专利
主动示好，转变“公敌”角色，提高产品价格提高行业利润空间
积极媒体宣传造势，提高行业产品普及率，做大行业蛋糕，提升社会责任感
开拓稳定终端，强化终端店面形象。


02后—06后的思考
分散采购渠道，弱化上游供应链的规模效应对企业成本的影响
改变经营者宏观市场思路，提高企业成熟度。减少盲目投资而对企业造成的伤害—如投资空调，防止’AUX‘的同样命运
更进一步，可主动调整市场占有率，从危险的70%降到稳定的30%
产品细分，转战中高端
以上观点 ，请批评指正！
谢谢！
Merry Christmas And A Happy New Year!

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