MRPII/ERP的基本原理(ppt)
MRPII/ERP的基本原理
ERP的概念与历程
从定货点法到MRP
闭环的MRP
制造资源计划----MRPII
集成化的ERP
ERP与相关技术的发展过程
从定货点法到MRP
定货点的不足之处
没有按照各种物料真正需用的时间来确定定货日期，因此往往容易造成较多的库存积压。
产品结构与物料需求计划
电子挂钟产品结构图
时间坐标上的产品结构
物料需求计划（MRP）
MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计划方法。
保证生产----满足市场需求
控制库存----降低成本
MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。
要做到这一点，必须以物料为对象，划细时间段（取周或天，不是月），区分需求和供给的优先顺序。
制造业的方程式 （MRP逻辑流程）
需求计算
练习：需求计算
练习：需求计算（改错）
练习：需求计算答案
MRP和定货点法的区别
闭环MRP
闭环MRP
闭环MRP体现了一个完整的计划与控制系统，它把需求与可能结合起来，或者说把需求与供给结合起来。
闭环MRP系统的实质就是实现有效控制，只有闭环系统才能把计划的稳定性、灵活性和适合性统一起来。
闭环MRP引发的思考
制造资源计划（MRPII）
MRPII 通过两种方式实现物料和资金流的信息集成：
为每个物料定义标准成本和会计科目。建立物料和资金的静态关系。
为说明物料位置、数量、价值及状态变化的各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和资金流的动态关系。
产品成本资金流示意图


MRPII管理模式的特点
计划的一贯性与可行性
管理系统性
数据共享性
动态应变性
模拟预见性
物流和资金流的统一
MRPII带来的效益（定量）
降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存。
合理利用资源，缩短生产周期，提高劳动生产率。
按期交货，提高客户服务质量。
降低成本。如：降低采购费用，减少加班费。
MRPII系统与财务系统集成，可减少财务收支上的差错或延误，减少经济损失。
MRPII带来的效益（定性）
企业领导和各级管理人员可随时掌握市场销售、生产和财务等方面的运行状况，不断改善经营决策，提高企业的应变能力和竞争地位。
企业员工素质和精神面貌明显变化，团队精神得到发扬。涌现出一大批既懂管理和生产，又善于运用计算机技术的复合型专业人才。
管理人员从事务主义中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。
MRPII形成的规范化管理，对产品质量起了一定的保证作用。
企业资源计划（ERP）
90年代初，美国加特纳公司（Gartner Group Inc. ）首先提出ERP（Enterprise Resource Planning）的概念。
最初提出ERP概念的报告，还只是根据计算机技术发展和供应链概念，推论各类制造业在未来信息时代管理信息系统的发展和变革趋势；当时，Internet的应用还未广泛普及。
随着多年来的实践和发展，ERP已有了更深刻的内涵。
ERP与MRPII的主要区别 (1)
面向供需链管理的信息集成。扩大了传统MRPII系统的制造、分销、财务功能，在需求端增加了：
客户关系管理（Customer Relationship Management）；
支持流通体系的运输和仓库管理、售后服务及联机分析处理（Online Analytical Processing，OLAP）；
支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修管理；
支持跨过经营的多语种、币制、税制及多国工厂管理；
支持各种生产类型制造企业；
支持远程通信、Web、Internet/Intranet/Extranet、电子商务、EDI；
支持工作流动态模型域信息处理程序的集成；
支持企业投资和资本运作管理、各种法规和标准管理。


ERP软件的发展趋势
ERP功能的扩展
纳入PDM (Products Data Management) 功能
ERP与EDI的集成
增加了工作流功能
增加数据仓库 (DW) 和联机分析处理 (OLAP) 功能
客户关系管理的应用
向Internet、Web上转移
建立能使应用程序结构与 Internet协议进行通讯的桥连技术
增加新的基于Web的应用程序
改写原有的应用
新的模块化软件和专业化软件
ERP软件向NT平台转移

MRPII的计划层次
MRPⅡ中计划与控制的层次
信息系统、完整、及时准确是制定计划的关键前提
信息的规划、分析与综合利用能力是体现计划管理人员素质重要指标之一
MRPⅡ中计划的时区与时界
企业生产类型 与生产计划方法
产品计划依据的销售环境
一、经营规划
企业的计划是从长远规划开始的，这个战略规划层次在MRPII系统中统称为经营规划。经营规划要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划：
产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；
营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金周转率（ROI）；
长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设；
员工培训及队伍建设。
二、销售与运作规划
销售与运作规划是为了体现企业经营规划而制定的产品系列生产大纲。
把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；
制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产，平衡需求与供应；
控制拖欠量（对MTO）或库存量（对MTS）；
作为编制主生产计划（MPS）的依据。
销售规划与生产规划
生产规划的功能
生产规划的作用
制定生产规划主要需考虑策略
制定生产规划的编制过程
年度经营（销售）规划
1、初步确定生产规划
MTS环境下的生产规划
MTO环境下的生产规划
资源需求计划
同销售与运作规划相伴运行的能力计划是资源需求计划（Resource Requirements Planning）。资源需求计划所指的资源是关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料（受市场供应能力或供应商生产能力限制）、资金等。用每一种产品系列消耗关键资源的综合平均指标（如：工时/台、吨/台或元/台）来计算。
MRPII是一种分时段的计划，计算资源需求量必须同生产规划采用的时间段一致（如：月份），不能按全年笼统计算。只有经过按时段平衡了供应与需求后的生产规划，才能作为下一个计划层次----主生产计划的输入信息。
有些MRPII软件是从销售与运作规划层开始的，计划期一般为一年，时段为月；至少每年复核一次，作必要的修订。
2、确定资源需求计划
2、确定资源需求计划
3、平衡资源需求与可用资源
3、平衡资源需求与可用资源
4、生产规划定稿 5、生产规划审批
三、主生产计划
主生产计划的功能
主生产计划的编制原则
不同生产方式下的 MPS计划对象
不同生产方式下的 MPS计划对象与计划方法
MPS制定过程
1、编制MPS报表
主生产计划典型报表格式
主生产计划典型报表格式
主生产计划报表格式
2、编制粗能力计划
粗能力计划编制步骤 与编制方法
运行粗能力计划可分两个步骤：
建立资源清单，说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比；
在产品的计划期内，对超负荷的关键工作中心，要进一步确定其负荷出现的时段。

编制粗能力计划的两种方法
不分时间周期的资源清单法
分时间周期的资源清单法
粗能力计划与 能力需求计划的区别
资源清单 (举例)
关键工作中心偏置天数 (举例)
关键工作中心负荷----能力报表 工作中心：1630 数控车床 时段代码：M 计划日期：99/01/01 车 间：16 机加工 班 次：2 每日能力：15小时
用资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用分时间周期资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用分时间周期资源清单法 编制粗能力计划的步骤
用分时间周期资源清单法 编制粗能力计划的步骤
3、用粗能力计划评价 主 生产计划的可行性 4、审核批准主生产计划
四、物料需求计划
物料需求计划 (MRP) 是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量。按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的计划订单。
物料需求计划的功能
MRP的信息处理
MRP计算的基本逻辑 (举例)
假设：要生产100辆卡车X，库存情况 (库存量和已订货之和) 如下：
传动器 2
齿轮箱 15
齿轮 7
齿轮锻坯 46
低层项目净需求的计算逻辑
需要生产的卡车数量 100
传动器毛需求量 100
传动器的库存量和已定货量 – 2
传动器净需求量 98
齿轮箱库存量和已定货量 – 15
齿轮箱净需求量 83
生产83台齿轮箱对齿轮的毛需求量 83
齿轮库存量和已订货量 – 7
齿轮净需求量 76
生产76个齿轮对齿轮锻坯的毛需求量 76
齿轮锻坯的库存量和已订货量 – 46
齿轮锻坯的净需求量 30
MRP的报表及运算方法(举例)
MRP的报表及运算方法
五、能力需求计划 (CRP)
能力需求计划 (CRP) 是把MRP的物料数量转换为标准负荷小时；把物料需求转换为能力需求。
它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时间段的能力需求。
生产什么？何时生产？
使用什么工作中心？负荷（即需用能力）是多少？
工作中心的可用能力是多少？
分时段的能力需求情况如何？
能力需求计划的编制过程 (1)
数据输入
包括已下达的生产订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件、工厂日历。
编制工序计划
从订单、工艺路线和工作中心文件得到信息。
订货量 – 工作中心
交货期 – 准备时间（小时）
加工次序 – 单件加工时间（小时）
排队时间（天） – 传送时间（天）
能力需求计划的编制过程 (2)
计算每道工序和每个工作中心负荷。
负荷=生产数量×定额工时＋标准准备时间
计算每道工序的完工日期和开工日期。
逆推法：完工时间减去传递、加工、准备和排队的时间得到最后一道工序的开工时间（即前一道工序完工时间）, 依次类推。
加工时间=加工的标准工时/（标准工时/天）
标准工时/天=每天计划工时×工作中心利用率×工作中心效率
加工的标准工时=单件加工时间×订货量
准备时间=准备的标准工时/（标准工时/天）
编制工序计划举例
例5. 部件A订单订货量是60，交货期是工厂日历第420天，需要在两个工作中心(1 和2)上加工两道工序(10, 20)。有关信息如下表所示。假设一天8小时，利用率是0. 85，效率是0. 88，试编制工序计划。.
编制工序计划举例 (续1)
1. 计算每道工序的负荷：
部件A在工序10上加工时间 60×1=60小时
部件A在工序20上加工时间 60×0. 5=30小时
工作中心 1 在工序10的负荷 60＋12=72小时
工作中心 2在工序20的负荷 30＋6=36小时
2. 计算交货期和开工期：
8×0. 85×0. 88＝6 标准工时/天

编制工序计划举例 (续2)
能力需求计划的编制过程 (3)
编制工作中心负荷报告：
工作中心负荷报告显示在一定的时间段内计划订单和一下达订单的能力需求。
每个工作中心的负荷 =加工时间+准备时间
能力需求计划的编制过程 (4)
分析结果，反馈调整
对工作中心的负荷能力进行分析，并予以调整。
调整能力：调整劳力，安排加班，重新安排工艺路线，转包。
调整负荷：重叠作业，分批生产，减少准备提前期，调整订单等。
能力控制
投入/产出报告——显示各工作中心计划投入/产出与实际投入/产出的偏差，提前发出关于能力问题的警报；
劳力报告——显示出勤、加班、劳动状况等，以便了解人力的利用率和效率；
设备性能报告——显示维修情况、停机时间所占的比例，预防性维修规程等，以便发现潜在的问题。

MRPII/ERP的基本原理(ppt)