如何提升渠道执行力(ppt)
如何提升渠道执行力
店内决策
超级市场和百货商店的店内决策比例：
如何提升渠道执行力
了解渠道的两种动力
常见的渠道管理模式
渠道冲突的现象、成因与对策
渠道的两种动力
第一种动力：消费者拉动力
大量投资于广告和宣传，建立品牌知名度和美誉度
经销商的利润空间较低
随着名牌效应的建立，消费者主动地寻购本公司的产品
经销商因应顾客的需求，主动代理本公司的产品
渠道的两种动力
第二种动力：经销商推动力
厂家不太重视直接面向消费者的宣传
经销商利润高。在保持较低的批发价的同时，大幅提高零售价
经销商也会在高额利润的驱使下，积极向顾客推销这些产品
渠道的两种动力
只要利润足够高，经销商几乎可以推销任何东西
仿冒产品的威胁
OEM
对产品性能的选择性介绍
国情论
售后服务论
……
何时使用拉动力？ 何时使用推动力？
随产品的生命周期而改变渠道策略
小品牌对渠道商的选择
常见的渠道管理模式
一级代理渠道
省级代理渠道
K/A直供
全面直供
自建连锁店
渠道模式比较一览
混合模式
一级代理渠道
一级代理渠道
优点
覆盖面广，铺货迅速
资金周转快
节约成本和人力
缺点
容易受制于经销商
对市场反应慢
厂家对终端的控制能力弱，渠道推动力弱
例子
格兰仕，摩托罗拉，诺基亚
省级/地市级代理渠道
省级代理渠道
优点
是一级代理制和扁平渠道（直供、自建网络等）的折衷，具有大部分一级代理制的优点
与一级代理制相比，大大减低对经销商的依赖性
缺点
虽然有所缓和，但仍有一级代理制的多数缺点
省级代理的资金和操盘能力远不如一级代理，制造商需要在分销上投入更多精力
省际窜货问题严重
例子
TCL手机，诺基亚和西门子手机的部分型号
K/A直供
K/A直供
优点
代表了零售业的发展趋势
运作成本低
(货物和资金周转快)
(库存风险小)
缺点
毛利较低
终端价格不受控制，混合渠道体系易生混乱。
覆盖范围局限
提供增值服务的能力较弱
例子
目前许多品牌都采用K/A直供作为混合渠道的成分之一，但罕有作为唯一渠道者
全面直供
全面直供
优点
制造商可以控制渠道，避免渠道波动
终端推力大
营销措施容易贯彻执行
对销售前景、库存等预测较准确
对市场了解深刻
缺点
费用高，收效慢
销售队伍难于管理
资金周转慢，库存风险大
例子
海尔、科龙、美菱、旧创维、波导、科健
资金周转慢，库存风险大
注：
库存周转天数＝360/（产品总成本/（期初库存+期末库存）x2）
其中，库存包括了原材料、半成品、产成品和在途商品
自建连锁店
自建连锁店
自建连锁店的优势
拥有全面直供的扁平化渠道的优势，但销售队伍与全面直供比精干得多
自建连锁店的缺点
自建网络的速度相对较慢
开专卖店投入大
大部分终端是独立法人，厂家对其控制力有限
例子
春兰、 TCL电脑(TCL有2万个终端网点)、雅芳
渠道模式比较一览
混合模式
渠道冲突的现象、成因与对策
渠道冲突及其危害
渠道冲突的成因
减少渠道冲突的措施
渠道冲突的存在与合理
渠道冲突及其危害
窜货
价格混乱
渠道冲突的成因
对经销商/业务部门的考核目标不合理
追求单纯的目标管理，忽视过程管理
随意发货，没有固定的下级经销商网络
各区域铺货不平衡
经销商库存不合理
厂家/经销商处理积压产品
经销商价格的地区性差异
渠道冲突的成因(续)
同级经销商的价格差异
基于销量的返利政策
营销费用承包
提成、费用、考核指标的地区性差异
竞争对手的破坏
经销商的报复
厂家决心不足，赏罚不分明
减少渠道冲突的措施
维护价格体系的严肃性
厂家自己严守价格政策
尽量避免地区性价格差异
有条件时可使用暗返利和模糊奖励
检讨考核指标和激励措施
对销售代表制定过程考核指标
对经销商制定过程考核指标，多用过程返利，少用销量返利
避免盲目提高销量指标，控制经销商库存
减少渠道冲突的措施(续)
加强监管
厂家内部建立监管体系
鼓励上级经销商对下级经销商进行监督
鼓励不同区域的经销商之间互相监督
包装/货物编码识别
利用消费者帮助监管
减少渠道冲突的措施(续)
缔结经销商联盟
例：格力空调
减少渠道冲突的措施(续)
建立独立的积压库存处理渠道
对不同的品种、型号实行渠道差异化
厂商之间从纯商业关系到伙伴关系
建立对经销商的非金钱激励
改造经销商，实现组织对接
渠道扁平化
渠道冲突的存在与合理
渠道冲突是自由市场经济的必然产物，只能缓解，不可能完全根除

渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的
渠道冲突在一定的时期、在一定的程度内，对厂家是有利的
窜货在企业发展初期的合理性
基于销量的年终返利
选取擅长窜货的经销商
把产品低成本辐射到正常经销网络覆盖不到的市场
市场远未饱和，窜货可挤压竞争产品的份额
提高了自身的市场知名度
节省运输成本
在企业发展的中期以后对渠道进行整治

如何提升渠道执行力(ppt)