年度方针目标研讨(ppt)
年度方针目标研讨
年度方针目标研讨议程
一、公司层面方针目标研讨
1、公司经营理念、与使命定位诠释
2、公司愿景蓝图检讨
3、公司战略制订
4、公司战术制订
5、公司年度行动计划制订
二、事业层面方针目标研讨
1、事业战略制订
2、事业战术制订
3、事业年度行动计划制订
4、事业组织设置检讨
5、部门年度目标卡
6、部门年度行动计划制订

年度方针目标研讨责任分配
一、公司层面方针目标研讨
1、公司经营理念、与使命定位诠释
2、公司愿景蓝图检讨
3、公司战略制订
4、公司战术制订
5、公司年度行动计划制订
二、事业层面方针目标研讨
1、事业战略制订
2、事业战术制订
3、事业年度行动计划制订
4、事业组织设置检讨
5、部门年度目标卡
6、部门年度行动计划制订

年度公司层面方针目标研讨议程
一、公司经营理念、与使命定位诠释（0.5小时）
二、公司愿景蓝图检讨（0.5小时）
三、公司战略制订（10小时）
1、KSF分析
2、SWOT分析
3、SWOT交叉分析
4、战略确定
四、公司战术制订（5小时）
1、战略分解
2、年度方针目标计划分析
五、公司年度行动计划制订（依实际而定）
公司经营理念与使命定位诠释 （30分钟）
经营理念
诚信
本分
团队
品质
创新
使命
享受以科技改良与应用提升人
类生活水平的喜悦。
定位
一、产品
1、数码视听产品
 2、信息家电
3、电子娱乐产品
二、顾客范围、市场区隔
1、国内中等收入家庭
2、全球OEM市场，以欧美、
东南亚市场为主
愿景蓝图检讨 （30分钟）
愿景
2001 — 2050 挑战SONY

2001 — 2005 奔向现代化
公司愿景（2001 – 2005） 1-2
1、形成TQM为本的企业文化
1.1 顾客导向的工作行为
1.2 无边界团队的形成
1.3 自主式方针管理
1.4 落实日常管理
1.5 全员主动参与改善活动
2、国内同类产品第一品牌，开拓国际市场
2.1 保持足够的最小发展速度
2.2 国内市场占有率 30%
2.3 国外销售额占总销售额 30%
公司愿景（2001 – 2005）3-4
3、建立以技术创新为特长的强大研发能力的开发队伍
3.1 高水平的新功能商品化应用研发团队
3.2 领先推出新产品
4、制度健全的一流企业
4.1 严密的品保系统
4.2 建立ERP
4.3 管理OA化
4.4 健全的人力资源管理制度
4.5 具备上市条件要求的财务管理制度
公司愿景（2001 – 2005）5
5、福利基本完善的企业
5.1 完善的职工医疗福利
5.2 完善的职工保险福利
5.3 利润共享
KSF分析
一、小组讨论分析（ 60分钟）
1、行业价值链分析
从研发、采购、制造、销售、售后服务， 以及人
力资源、财务、信息、公共关系等方面分析增值要素。
2、从行业价值链要素中找出行业成功关键因素（KSF）（不多于8个）。
3、对公司及其竞争对手进行行业KSF的打分评估，区分
出公司的竞争优势（SW）、竞争弱势（WS）、价值
创造（WW）与竞争状态（SS）。
4、根据公司的愿景选择战略。
二、小组报告讨论结果（ 60分钟）
三、整合小组确定KSF与战略（ 30分钟）
KSF分析表
SWOT分析
一、小组讨论分析（ 90分钟）
1、检讨总体环境分析、行业环境分析、竞争
环境分析内容；
2、OT总结；
3、检讨内部环境分析内容；
4、SW总结。
二、小组报告讨论结果（ 60分钟）
三、整合小组确定SW与OT（ 30分钟）
机会与威胁汇总
强势与弱势汇总
SW汇整与OT汇整
SW汇整与OT汇整是利用总体环境分析、行业环境分析与竞争环境分析结果资料形成OT总结，利用内部环境分析结果资料形成SW总结的过程。
总体环境分析
总体环境分析是通过掌握政治环境（区域政治、外汇政策、法令制度等）、经济环境（经济成长预测、个人消费、物价水准、国外投资成长率等）、社会文化环境（人口动态、文化结构、消费结构等）、科技环境的现状及其发展趋势，分析其对组织营运的影响，最终得出组织生存与发展的机会（O）与威胁（T）的过程。
总体环境分析表
行业环境分析
行业环境分析是通过掌握客户/消费者变化（需求、需求量，以及生活形态和心理变化等）、通路变化（通路结构、商场、专卖店、大卖场、网络等）、供应商变化（原材料供应商、外协厂商、价格等）以及替代品、潜在进入者、联盟者的现状与发展趋势，同时分析其对组织营运的影响，辨别出组织生存与发展的机会（O）与威胁（T）的过程。
行业环境分析表
竞争环境分析
竞争环境分析表
内部环境分析
内部环境分析是通过从超常目标、战略、结构、系统、风格、人员、技能七个方面掌握公司管理现状，了解其对公司营运的影响，识别公司生存与发展的强势（S）与弱势（W）的过程。
“超常目标”是指是否制订使命、愿景与核心价值观，是否具有激励作用，是否被全体同仁认同并执行。
“战略”是指是否明确并执行战略制订流程，流程是否适用、有效；制订的战略是否彻底执行，能否达成目标（即战略有效性如何）。
“结构”是指组织结构是否合理、完整；是否能有效执行战略工作以达成愿景目标；授权的程度如何。
内部环境分析
“系统”是指是公司的营运流程（研发流程、采购流程、制造流程、销售流程、物料流程、财务流程等）是否明确建立并得到实施，流程的有效性如何，流程运行的设备状况如何。
“风格”是指公司的管理风格，是否有完整、合适的管理规章，管理规章是否具激励作用。
“人员”是指公司的人员结构（素质结构、年龄结构、性别结构等）是否合理，是否能满足战略的执行。
“技能”指的是核心竞争力，是公司在产品和经营管理上的核心技能，是别人“偷不走、学不了”的内容，如：核心产品、核心技术。

内部环境分析表
SWOT交叉分析
SWOT 交叉分析是为达成愿景和营运目标，利用SWOT分析结果，依据“利用机会，增强强势；克服弱势，规避威胁。”之原则形成战略项的过程。
SWOT交叉分析
一、小组讨论分析（45分钟）
1、将愿景、营运目标相关内容以及“OT总结”、
“SW总结”填入“SWOT交叉分析”表；
2、依据“利用机会，增强强势；克服弱势，规
避威胁。”之原则形成战略 。
二、小组报告讨论结果（45分钟）
三、整合小组确定战略（30分钟）

SWOT交叉分析表
战略制订
一、小组讨论分析（80分钟）
1、将KSF分析与SWOT交叉分析得出的战略
进行整合，再区分成财务、客户、流程、
学习与成长四个构面后填入“策略地图”；
2、制订各战略项目的KPI。
二、小组报告讨论结果（40分钟）
三、整合小组确定战略项目及其KPI（30分钟）

战术制订
一、小组讨论分析（90分钟）
1、制订各战略项目实施的具体战术项目（年
度方针目标项目）即战略分解；
2、制订战术实施KPI 。
二、小组报告讨论结果（30分钟）
三、整合小组确定战术项目及其KPI（30分钟）
方针目标计划分析
方针目标计划分析是将年度方针目标之KPI细化到季度，并明确方针工作实施方法手段，和确定行动计划名称及其负责人三项内容的过程，是行动计划制订的基础。
方针目标计划分析
一、小组讨论分析（60分钟）
1、将方针目标之KPI年度值细化成季度值；
2、明确年度方针项目工作实施方法、手段；
3、确定行动计划名称、负责人及其预算。
二、小组报告讨论结果（60分钟）
三、整合小组确定方针目标计划内容（30分钟）

行动计划制订
行动计划制订是明确行动计划KPI及其目标值，再为达成其KPI及其目标值进行工作内容、步骤分析并作出时间安排的过程；是方针目标实现的保障。
行动计划制订
一、小组讨论分析（60分钟）
1、明确行动计划KPI及其目标值；
2、分析工作任务内容；
3、明确工作任务执行逻辑顺序与进度安排；
4、确定各项工作任务的执行人及其预算；
5、设定各项工作任务之KPI及其目标值；
6、编制行动计划表。
二、小组报告讨论结果、征询意见
（60分钟）
三、行动计划负责人修订并发布行动计划内容

行动计划表

年度方针目标研讨(ppt)