执行EXECUTION(ppt)
执行 EXECUTION
没有执行力，哪有竞争力

根据笔者的观察，一间企业的成功，
30%靠策略，
40%靠执行力，
其它30%呢?当然就是运气。
运气无法教，但策略和执行力却可以言传。
good idea
v正如作者包熙迪所说:「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。

执行力不彰
v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。
v我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管:「发生了什么事?」长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。

在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。
第一章 跨越策略与现实 之间的巨大鸿沟
领导人丢了饭碗
v仅在二000年这一年间，《财富》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。
v最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。

变革与执行
v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。
v少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。
v这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。

执行三关键
v要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:
1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
2.执行是企业领导人首要的工作。
3.执行必须成为组织文化的核心成分。

执行是一种纪律
v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。
v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。
v流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。

欠缺执行力的基本原因
v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。
v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。

人员流程
v当公司运作顺利时，我会花20%的时间在人员流程上；而在组织进行重整时，这个比重会提高到40%。
v在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是真正去了解员工。
v我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。
v接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。

第二章 甩开竞争对手的关键
每个伟大的成功者对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。
第三章 执行者的七大重要行为
七大重要行为
v负责执行的人究竟该做些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：
1.了解你的企业与员工
2.实事求是
3.设定明确的目标与优先级
4.后续追踪
5.论功行赏
6.传授经验以提升员工能力
7.了解自我


了解你的企业与员工
V执行者人必须时时以企业为念。
v在执行成效不彰的企业中，执行者往往与日常运作的真实情况脱节。
v这些执行者人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握全貌，与客户之间也难免产生隔阂。

查访真相
v当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。

激辩之后
v假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。
v事后你可以写一封短笺给对方，「昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。」
v经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。
v这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。

实事求是
v实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。
v为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。
v他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和别人正面对立。
v没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。

设定明确的目标与优先级
v有执行力的人会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多:
1.第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。
2.第二，现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。

优先级一定不能多
v一个执行者若是说：「我列了十项重点。」
v表示他根本不进入状况----连他自己都分不清楚重点何在。
v执行者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，以利项目整体效能的提升。

力求简化
v除了制定明确的目标外，执行者还得在各方面力求简化。
v有执行力的人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。
v他们知道该如何化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。

后续追踪
即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。
企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。

即使有了明确的目标，如果没有人把它当回事也没有用。
传授经验的技巧首重发问的艺术。提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。
传授指导之责
别忘了，80%的学习来自课堂之外。
企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；
至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。

情绪韧性一
在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。
缺乏所谓的「情绪韧性」(emotional fortitude)，你无法诚实面对自己、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。
你无法容忍其他人有多元的观点、思想与成长背景，殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。
如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。

情绪韧性二
情绪韧性来自自我反省与自我控制，它也是人际关系的基础所在。
优秀的执行者能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。

情绪韧性的四项核心特质:
v真诚
v自我了解
v自我掌控
v谦虚

真诚
真诚(Authenticity):这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是真实、不虚伪。表里一致，不戴上伪装的面具;诚于中而形于外，心口如一。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。
不论你口头上如何宣扬你的风格，其他人还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，最优秀的员工会对你失去信心，而最劣质的一群人则会有样学样，剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。

自我了解
v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。
v唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。
v你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道----截人之长，补己之短。
v自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。

自我掌控
自我掌控是建立真正自信心的关键所在。
自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。
内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。
他们知道自己并非万能，所以时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论，创造相互学习的工作气氛。
他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。

谦虚
个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。
你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。
你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。

留心看待经验
v最根本的学习之道来自留心看待经验。
v工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。
v有时候，我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。

第四章 改变文化，让项目动起来
软硬兼施
单靠策略或结构的改变，对项目只能达到一定程度的影响。
一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。

如何变革成功
v我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。
v首先，必须清楚地告知其他人你希望获得什么成果。
v其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。
v如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。

光是思考， 不会找到新的行动方式; 要行动， 才能找到新的思考方式。  
要展开强力的对话
没有强力的对话(robust dialogue)，就不可能出现执行的文化。
因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。
强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。
最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。

强力的对话--开放的胸襟
v要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。
v大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。

强力的对话--真理高于和谐
v在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。
v许多人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。
v当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下：主要的领导离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。
v有句格言值得牢记:「真理高于和谐。」坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，自白耗费大家的精力。

强力的对话--不拘形式
要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。
形式会压抑对话，不拘形式则鼓励对话。
正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。
不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。
会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。
不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。
不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。

后续追踪
V 后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。
V 执行力良好的执行者都会严谨地进行后续追踪，以
确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，
并找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题，
同时也能厘清各项贝体细节，让组织各运作单位的步伐协调。
如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。

后续追踪---结束会议前
v结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式，
1.包括谁该负责、
2.时间与方法如何、
3.会运用到哪些资源，
4.还有下一次检讨会的时间和与会人员。
v想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。
如果你和主管晤谈时，他完全没有提到你的弱点，再回去找他！否则你根本学不到任何东西。
第七章 策略流程： 与人员流程、营运流程连结
很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对策略「如何」执行的各项问题，投注最多的心力。
当今的策略计划必须是一个行动方案，可供执行者具体达成其企业目标。
制定策略之问
v在制定策略时，执行者必须自问，
组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？
又该如何着手这些事情?
要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。
在整体环境中，包括市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?

计划拟定后之问
v一旦计划拟定后，你必须再问：
1.计划所立基的假设正确性如何?
2.各项替代方案的优缺点为何?
3.组织是否有能力执行这计划?
4.为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么?
5.这一计划是否能因应企业环境的快速变迁而有所修正?

策略的基本要素只能少，不须多
v任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。
v无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。

企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未来要往哪里、 又该如何到达。  
策略说明书
事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。
如果你无法在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。
或许有人会说:「可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。」这纯属无稽之谈。
复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素。

谁来制定计划?
策略必须由未来负执行之责的人员---即现场人员---制定，并为他们拥有，才能发挥效果。
幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规划。
事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略演示文稿那一天才首次接触。

策略规划九问
1.对外在环境的评量如何?
2.对现有客户与市场的了解有多少?
3.能兼顾获利的最佳成长之道为何?
4.竞争者是谁?
5.企业是否具备执行策略的能力?
6.计划执行过程中的阶段性目标为何?
7.是否能兼顾短期与长期的平衡?
8.企业面对的关键性课题为何?
9.该如何在永续性的基础上追求获利?

对现有客户与市场了解多少?
你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。
人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却忽略了客户的需要与购买行为。

能兼顾获利的最佳成长之道为何?
1.你的企业是否需要开发新产品?
2.是否要为现有产品拓展新通路与新客户?
3.有必要收购其它企业吗?
4.与竞争者的成本相比如何？
5.有什么生产力提升方案，可以改善成本状况?
v在界定成长机会时有一项有用的工具，那就是市场区隔标示(market segment mapping)。这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。

计划执行过程中的阶段性目标为何?
阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。
良好的策略计划具有弹性。每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。
定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素。

是否能兼顾短期与长期的平衡?
1.策略规画的进行必须实时进行，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出短至中期、以及长期任务。
2.如此一来，计划就更能符合实际---思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。
3.追求短期与长期的平衡，乃是策略计划的重要部分。
4.一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。

你所提出的计划，既要播种、又要能丰收，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。
企业面对的关键性课题为何？

许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。

策略计划包含的是具体而清晰的理念，而不是什么数字游戏。
第八章 如何进行策略评估
摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，成为此后许多人学习采行的典范。
策略计划与营运计划
良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。
策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。
进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者之间的衔接。
我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。

第九章 营运流程： 与策略流程、人员流程连结
策略流程 界定了企业希望行进的方向， 而人员流程 则界定哪些人该参与其中。 至于营运计划 则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。
后续追踪三步骤
寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。
事先规画应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。
每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。


执行EXECUTION(ppt)