中高层经理执行力提升训练(ppt)
缺乏执行力，战略变形
缺乏执行力，制度纸上谈兵
缺乏执行力，计划打折或偏向
缺乏执行力，企业丧失机会
缺乏执行力，组织失去生命力


执行：一个被长期忽视的主题
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。

无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。
执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？
执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才
西点军校对学生的要求
准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。
执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？
执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态
GE管理基本理念：管理简单化（Managing less is managing better）
■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子


文化原因导致的执行问题：
制度原因导致的执行问题：
制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化
人的原因导致的执行问题：





中层管理者的角色功能一：下属
作为下属的角色——职务代理人
作为下属的四项职业准则
作为下属职业经理常见的角色错位












目录
一、关于执行——综述
二、建立执行型的企业文化
三、保障制度体系的高效运行
四、选拔执行型人才
五、提升管理者的执行力









“48字”执行真经：
——八字方针，十六字原则
与二十四字战略
一个小个子如何改革中国？
“让一部分人先富起来”
“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”
“发展才是硬道理”



法国短篇小说家莫泊桑当年曾向福楼拜学习写作，福楼拜教诲他：
六小龄童的眼睛如何有“神”的？
故事告诉我们什么？
锁定目标，专注重复！

执行就是—— 从以自我为中心转向以结果为中心
成功执行的关键：三要
要敢（不在乎条件）
要快（勤奋努力）
要对（盯隹目标）
执行秘诀
执行的八字方针
认真第一，聪明第二

执行的十六字原则
结 果 提 前，自 我 退 后，
锁 定 目 标，专 注 重 复！
执行的四十八字真经
结果提前，自我退后
锁定目标，专注重复
认真第一，聪明第二
决心第一，成败第二
速度第一，完美第二
胜利第一，理由第二








要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定
■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。

■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施





“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”
执行分析：此时此地条件下如何追求结果
分析：为什么一个决策执行不下去？


高




低
到电话号码本中找这些人？


高




低
分析：为什么一个决策执行不下去？
执行三化
流程化（从头到尾流程化）
明晰化（工作内容明晰化）
操作化（明晰内容操作化）


制度执行力

那些人是执行型人才？
执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？
面试：如何判定谁是执行型的人
一个真实的故事

我们因为要搬家，因为涉及到两边的合约问题：否则我们就要两边都交钱，所以，最好的结果是，这边到期，那边也正好装修完，我们就搬家。我们每天的房租大概是两千元，但我们却比预计的晚了近一个月，原因是经办的人漏了要报消防这一环，经办的人也是第一次办，大厦的人也没有提醒他，结果报的时候正好是年底，消防拖了将近一个月才下来，如果你是经办的人上级，你怎么处理这事？
用人：如何培养执行型的人
我有一次讲课，晚上分组讨论，人太多，将近200个人，有十多个组，我宣布，每个组选代表，代表小组向大家汇报他们的问题，每人发言三分钟，但没到十分钟有人就提意见了，因为这样光是问题要将近一小时，他们希望我把所有的集中起来，这样我可以节省时间
如果是你，你是怎么处理？
哪些人不是执行型人才？




执行是一种战略
高层战略
——狼性原则：迫使员工进化

中层战略
——猴子管理法：责任才能使人进步

基层战略
——镜子思维：如何走出“自我中心主义”




狼 性 领 导 原 则

狼性领导原则——
培养一个强大团队的哲学
一、忍辱负重：
狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。

领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。

二、整体至上：
在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。
当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”
领导者 最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。
三、自知之明：
狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原。

领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。
四、顺水行舟：
狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。
五、血浓于水：
狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。

你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。

领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。
六、利益第一：
狼也很想当一个善良的动物，但狼和知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。

大富人家通常都出不了才子，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。
七、知己知彼：
狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。

领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手用心。
八、原则至上：
狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。

领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。
九、团队精神：
十、持续基因：
公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！

领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。

责任是一只猴子
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险

所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等
为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？
责任----猴子在哪儿？

让我们想像一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看…….”

经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。

发生的一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在是背上？
你希望下属采取哪一种行动？
猴子法则：高效执行者的七大要点
1、始终让猴子在下属的肩上
2、让员工照顾好自己的猴子
3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的
4、让下属把猴子当自己的养
5、不要让猴子饿死
6、猴子也需要快乐
7、检查与指导能让猴子进化

执行的第二要点： 让员工照顾好自己的猴子
第三要点： 千万不要忘了猴子是从哪来的
第一步 与上级一起明确你的职责

第二步 与下级一起讨论职责的意义

第三步 制定书面计划
你有沟通能力吗？
作为一名管理者，我…….
1.花时间与人沟通 1 2 3 4 5
2.遇到意见分歧时，能倾听他人意见 1 2 3 4 5
3.询问别人来获的更多的信息 1 2 3 4 5
4.解释我对事情的理解 1 2 3 4 5
5.征询他人意见 1 2 3 4 5
6.即使他人持反对意见，也能表示认可 1 2 3 4 5
7.尊敬并不失尊严地对待别人 1 2 3 4 5
8.寻求大家都赞同的解决方法 1 2 3 4 5
9.贯彻我的承诺 1 2 3 4 5
10.坚持并确保积极的沟通 1 2 3 4 5
11.通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人 1 2 3 4 5
12.总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求 1 2 3 4 5
第四要点： 让下属把猴子当成自己养的
适合的人

收取就是责任

使工作完全地清楚

最后期限的决定

复查与训练

为更多地授权打下基础
为什么不能“一竿到底”？
所有的当事人都在等着你失败：
——因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！
第五要点： 做重要而不紧张的事猴子才不会累死
将优先考虑的事进行合理的日程安排
日程安排

第六要点：猴子也需要快乐
零成本 低成本
说谢谢 为员工支付午餐
在其他员工面前赞扬一名员工 给予10元的现金
写感谢信 给予礼券
给全家写感谢信 举行球类比赛
在公告板上张贴肯定的评论信 给予奖品
通过电话或电子邮件发送口头表扬 颁发证书
赞扬员工的努力 发给员工T 恤衫或帽子
说鼓励的话 分发领章
第七要点：检查与指导能让猴子进化
1、明确问题
“我想和你谈一下----问题，因为……”
2、询问员工的想法
“请向我解释一下这是怎么回事。”
3、征询员工的改进意见
问：“将如何改进？”；“还能做什么？”
4、讨论出一个改进计划，并把它写下来
“那么，我们如何改进……”
5、继续对成效的考查

执行型管理者最重要的品质： 让猴子觉的自己很重要
尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！
执行型管理这最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死
否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。








思考总结、联系实际
通过案例讨论后你部门绩效管理工作中由哪些优点和改善之处？采取哪些具体行动？
完成《部门绩效管理修炼卡》材料见附件
每个学员完成后交人力资源部



各地市移动公司KPI确定程序


确定KPI指标的3种方法





第一、移动公司企业发展阶段




成功关键分析法三步骤

第一步 A公司成功关键因素分析（鱼骨图法）
第二步 A公司KPI关键要素分解图
第三步 A公司确定KPI关键指标 ---以市场领先为例
成功关键因素法应用

员工KPI指标分解实施流程总揽
1.界定员工岗位主要职责
2、成功关键因素分解KPI五步骤
明确员工岗位的关键职责
关键职责中提炼关键成功要素
对成功关键因素分类汇总
排列成功关键因素重要程度
对成功关键因素进行指标分解
3.明确主管与员工关键绩效指标来源
3.1 选择、分解员工关键绩效指标的指南

4.确定权重－关键绩效指标 和工作目标间的权重组合

5.确定目标值和挑战值－主要原则
不论对于关键绩效指标还是工作目标，在员工进行绩效计划时都需要设定目标值，即指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。
目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。

5.2确定目标值和挑战值－主要原则
对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值.
设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标.
理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。指标值要在听取评估者和被评估者意见后，最后报省/市公司人力资源部组织审定。指标值每年核定一次。指标一经确定，一般不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准.
6.检查指标和目标内部一致性

各自KPI绩效指标制定的五大步骤
第一步 明确岗位职责
第二步 从岗位职责中提炼成功关键因素
第三步 对成功关键因素进行分类汇总及排序，
画鱼骨图
第四步 从成功关键因素中提炼指标
第五步 对提炼出来的指标进行分析




GS的工作目标来源？



如何有效做好GS过程管理工作 ---精细管理，强化执行力
如何有效做好GS过程管理工作 ---精细管理，强化执行力



第三、做好日常过程管理工作的创新 ---工作目标/GS怎样管理创新？







案例练习步骤
第一步 问题指标原因分析(一)
第一步 问题指标原因分析(二)
第二步 问题指标短板改善----矩阵图
第三步 问题指标短板改善重要性排序
第四步 问题指标短板改善行动计划/GS

案例小结2：解决绩效短板的8步骤


中高层经理执行力提升训练(ppt)