管理咨询程序与技能(ppt)
管理咨询程序与技能
课程目标
修完此课程后，您将更能

了解作为一个管理咨询人员, 如何为顾客创造价值

运用专业的咨询技术为顾客设计解决方案并推动实施

了解如何运作一个典型的管理咨询项目

帮助高层管理人员制定公司策略和流程转型, 更好地配合咨询人员为企业服务
课程内容
第一段
咨询: 客户极需要的服务
理解关注客户的期望和看法
什么对客户最具有价值


第二段
如何与客户建立良好关系
国际咨询典型作法
管理咨询的程序


课程内容
第五段
执行阶段
与客户沟通的方法
解决客户问题的程序


第六段
策略规划咨询: 行业分析, 公司分析
如何组织工作会议

研修班基本规则
1.1 管理咨询: 客户极需要的服务
“这是一个变化的时代。大家已基本接受将变化视为常事，并且相信这是件好事.”
挑战: 驱动变革的力量无时在加剧
意味: 新的转变，新的结构
我们不断面临着重大的机遇，但其表面都是看似难以解决的问题
许多组织都需要外部的催化剂来促成变革
谁用管理顾问
需要以下协助的顾客
在一定时间内额外协助
专门技术
外在的评估
能承受“政治热度”的人
培训

顾客的一些特征
有咨询资金
有很大的困难 （在所不惜〕
不能由内部改变
管理咨询是 ...
顾客用顾问的原因有好几个
购买资料和专才

医生－病人

程序咨询
顾问会因所需的角色而做不同的工作
然而, 管理顾问不会...
提供魔术般的答案和成绩
比顾客更懂顾客的公司
只为削减成本而削减成本
... 是百病皆除的万灵药
1.2 理解关注顾客的 期望和看法
顾客期望顾问具有行业，公司部门与咨询的 专业技能
技术技能 技术专长, 比如资讯系统, 供应链, 策略计划, 变革管理, 与共享服务

行业技能 了解某个行业, 比如高科技制造, 生命科学, 能源与公用事业, 消费产品. 行业知识包括行业结构与动态, 市场趋势, 产品与服务供应, 与商业课题

咨询技能 有效地为顾客咨询. 明确的咨询技术包括构思, 解决问题, 收集资料, 分析与综合, 书写与呈献报告
咨询顾问必须达到专业水准
人事 聘请, 留任与栽培人员. 集体协作. 自发性提升

销售 客户发展与关系建立. 项目赢取. 发展将来业务

服务 人员使用效率. 品质. 客户关系

知识 知识再循环, 保存与分享

文化 合乎企业目标与精神. 模范行为. 接受百花齐放

客户期望顾问提供高品质服务 ...
保密是顾客主要期望之一
顾客期望顾问能显著地改善企业成绩
... 因此必须了解和应对顾客的期望
一些事物也许微小，但是对咨询的价值影响重大
1.3 什么对客户最有价值？
顾客认为有价值的贡献有很多项

让顾客更容易接触专家或专门技能

与顾客交流，节省时间和资源

不必顾客开口，便能提供意见

提供独立和有智慧的看法

和顾客切磋，使他们更有见地解决问题

呈献可衡量的成绩
顾客认为有价值的贡献有很多项
让顾客更容易接触专家或专门技能
为客户提供及时有用的信息如：行业调查，最佳实践例子（best practices）
使客户可迅速、直接地与公司最优秀的专业人员，如成本会计顾问接触

与顾客交流，节省时间和资源
有备而来，迅速抓住其关键性问题。如：消费者产品市场营销问题
为客户提供可行的解答，配合其应处理的先后

不必顾客开口，便能提供意见
告知客户他们未知的事情，如：全球的外包趋势
向客户推荐可使其做得更好的方法，并帮助其评估各种思路，如：使用SAP 或Oracle，投资中国还是越南
顾客认为有价值的贡献有很多项
2.1 如何与客户建立良好关系
与客户的良好关系是项目成功的关键
良好关系已证明是保有现存客户的最有力因素

客户对项目的认同与支持能使落实更成功

客户对咨询顾问的看法是肯定的, 项目进行会顺利. 若是对抗性的, 项目进行必然困难重重

当客户在交往中感觉愉快时，咨询顾问可事半功倍
客户列举的创造良好关系的因素
与客户同舟共济, 共担利益与风险
最佳的关系是合作, 长期, 互补互惠的

共同的目标在于高价值的成果: 焦点放在成绩, 不光是工作与步骤

专业严紧, 但不吹毛求疵


不过, 残酷的现实是…
制定与客户建立关系的方法基于市场区隔
2.2 国际咨询典型作法
国际管理顾问可依据功能, 行业, 和解决方案来分类
功能
国际顾问公司的竞争力在于其多方位服务
国际管理顾问通过不通的专长来提供价值
管理顾问是一行要求很高的职业
一名管理顾问是个独立和有资格的人, 他(她)向企业, 政府和其他 组织提供专业服务, 采用客观判断, 系统分析, 专门知识和技术以:

研究和鉴定管理课题
提呈改进建议
提供协助, 针对管理课题落实方案

国际顾问利用各种有附加价值的工具和技巧
以活动为基础的成本法
Activity Based Costing (ABC)
最佳作业方式
Best practice
模范比较
Benchmarking
脑力震荡
Brainstorming
经济附加价值
Economic Value Added (EVA)
国际咨询项目面临的课题: 由策略, 技术到操作
进攻那些市场?
如何在全球竞争?
什么新的全球业务可发展?
应该用什么经营模式?

转变那些程序成为区域或全球程序?
采纳那样工艺?
设计到什么水准?


如何运作共享服务?
什么是联盟伙伴的角色?
一个典型的国际咨询项目通常都会包含变革管理策略与落实
2.3 管理咨询的程序
管理咨询程序可分四阶段 ...
3.1 客户开发阶段
寻求合格的潜在客户, 为业务发展契机
从联系接触的公司中筛选潜在客户， 分析客户的预算、决策点, 及可能的竞争对手。

决定与获准开发客户
界定项目的目标与范围
制定初步的合约价值收益
将合约设计定稿
评估合约的经济效益
3.2 咨询项目选择
咨询项目选择应基于客户市场区隔
咨询项目选择应针对客户面对的经营课题
一个课题是
一个会引起讨论, 辩论或争执的意见或事物
一个会引起公共关注的事项
一个问题的焦点
一个下决定前的关键点

一个课题可以是
以客户营业为中心 – 项目的范围与最终诊断结果和报告
以项目为中心 – 项目的管理与课题的解决
3.3 咨询建议书的结构和范例






4.1 项目经济估计
学习目标
了解咨询人员如何管理、跟踪控制项目盈利状况
学习管理、跟踪控制项目经济效益的计量方法
讨论可增加利润的指标
了解咨询人员如何影响利润
范例: 重组项目
范例: 重组项目
项目时间利用率
计算个人时间利用率
个人时间利用率实例
2080 总可用时间 (小时)
- 40 病假时间
- 80 年假
- 40 职业培训时间
- 64 公共假日
1856 付薪时间
2080总可用时间
= 89.2% 利用率
计算个人时间利用率的目标（示例）
咨询师 90%

高级咨询师 80%

经理 70%

高级经理 55%

副总裁 35%
相应全职职员数 (Full time equivalent)
收入实现率
净收入
利润率
人员分配扛杆 (Leverage)
最大化项目利润
项目利润最大化
关键概念
项目利润由项目时间利用率、收入实现率与职员分配扛杆所驱动

项目时间利用率 的增强可通过将人力资源分配给整个项目周期（两周时间）
收入实现率 由对提供专业服务的价值定价决定
人员分配扛杆 籍由职员发挥最大效力至更高一层职员职能达到（尽量由低层职员执行工作）
4.2 如何挑选咨询师 并与之合作
一个好的顾问需要有足够的软和硬技巧 ...
精密的思考和运作
自发，自强不息
对工作有认同感和自豪感
不断学习

不间断的好奇心
幽默感
客户聘请顾问前需要有足够准备
确定目标
获取高与中层经理支持与认同
认真挑选顾问
专业能力, 宽且深的经验
独立性, 敢于批评与建议
可信度, 重视客户目标
热忱, 兴趣浓厚
融洽度, 能相处愉快
建议的工作范围, 价值和成本比较
挑选咨询师与参与工作
4.3 开始阶段
回顾、提炼项目基线
确认客户需求
确认项目的行政管理
创建项目基础设施
创建项目所需工作团队，工作流程及技术基础
项目启动会
向工作团队指导项目细节
积极动员团队成员
5.1 执行阶段



人才管理
激发咨询人员的活力，提高绩效

充分发挥知识的力量
通过知识共享，发挥现有知识的力量
互联网
方法
行业专家
最佳实践

财务管理
- 及时发单和收款

第一步: 把相关的事物进行分类和组合
苹果 - 水果
黄油 - 奶制品
胡萝卜 - 蔬菜
葡萄 - 水果
牛奶 - 奶制品
橙子 - 水果
西红柿 - 蔬菜
酸奶 - 奶制品
经过加工的讯息，有助于读者提纲挈领地把握内容
苹果
黄油
胡萝卜
葡萄
牛奶
橙子
西红柿
酸奶

一条有主意的短句只传递一个概念
非有主意的短句是不完整的句子、标志或问题
一条有讯息句子能使读者受益
激发兴趣
节省时间
避免含混
传递了关键讯息的文章能引人入胜

生产简单的零件产品易如反掌
- 不需要 MBA 文凭
缺少工作经验也无伤大雅
甚至傻瓜也能做简单的零件

... 真汉子在冒险和挑战中成长
真汉子乐于接受棘手困难的工作
... 甘于冒险
因此真汉子往往在有挑战性的工作中发现

... 简单的零件为真汉子所不为
简单的零件的生产技术很快会过时
... 因为生产简单的零件不具有挑战性
... 世界上处处可见真汉子
金字塔框架构建的是一个问答模式
例：金字塔式思维逻辑... 思维的层次性
电脑的出现将翻天覆地地改变管理者的工作
例：金字塔式思维逻辑... 思维的层次性
连环图式的报告, 能明确信息研究, 并连接思维和概念

解决问题的程序包括六个步骤
1. 确定问题

确定问题和假设
有选择性的利用问题 (例子, 证据等)
问题的描述应有利于数据和信息的收集

2. 收集信息

集中: 我们到底要证明或反对什么
FOAM: 事实(facts)、意见( opinions)、态度( attitudes)、传说(myths & folklore)
技巧: 文献浏览、面谈、观察、实地调查
问题分析: 工作表分析法, 鱼骨分析法
解决问题的程序包括六个步骤

3. 找到问题产生的本质原因

由表及里，从现象到本质
至少问五遍”为什么”？
帕雷托(Pareto)原则
运用专业知识、分析技巧和商业判断力

4. 提出多个解决方案

脑力激荡法(头脑风暴法)
群体中庸法(Nominal Group Technique-NGT)
德尔菲法(Delphi Technique)
解决问题的程序包括六个步骤

5.设立方案选择的标准

客户期望什么？
优先标准
基本的风险－利润原则


6.推销、计划和实施解决方案

取得客户的承诺
计划和实施方案
跟踪

面谈包括六个步骤
1. 规划
面谈谁？
面谈类型？
时间表和顺序

2. 准备
面谈的话题
阅读背景资料
了解受访者
开门见山、直入主题
准备几个发问的问题
列举准备谈的要点
把握面试的进度和方向

面谈包括六个步骤

5.结束

把握面谈结束的时机－不可草草或仓促收场
总结重要的结论和事实
合上速记本 – 允许“ 非记录在案” 的自由谈论
征求继续联系
感谢受访者

6.整理成文

面谈的日期，时间和地点
所有参加人员的名字和相互关系
要点式的记录 (同面谈时的记录方式一致)

6.0 策略规划咨询

6.1 行业分析



公司对行业中的竞争者的经营状况以及其强点和弱点进行分析
可显示出的不同
表现
市场策略
业务性质

隐藏的不同
资源
竞争力
组织功能
策略倾向

强点与弱点

6.2 公司分析







选择并借鉴成功的模范例子, 以寻求自身的差距和发展方向

企业内部的选择模范：
各部门间
各种业务之间
各个生产程序之间
不同的时期之间

外部的选择模范
同行业中的最佳者
不同的行业
不同的地区
供应商
顾客



6.3 如何组织工作会议
组织工作会议的四个指导原则
组织工作会议的基本步骤
计划
考虑会议的要求
熟悉与会人员和会议程序
准备会议计划
安排会议地点和所需设备

准备
挑选参加会议的人员
准备会议议程和所需事项
团队培训
组织工作会议的基本步骤
执行
介绍成员
说明成员的角色和责任
调整会议议程 (尤其是时间和优先顺序)
总结会议
评估会议效果

跟踪
会议结束后要进行检讨
总结出会议成果
检讨会议成果
7.1 互联网, 企业资源规划 (ERP), 流程再造: 咨询师的作用
咨询师可协助客户了解与针对企业资源规划 与流程再造的五大课题 ...
客户如何落实供应链管理程序以加强竞争优势?

客户通过本行业供应链的改造与自动化后会提升什么竞争优势?

客户应该用标准软件配套或是量身定制软件?

客户应在何时落实企业资源规划与流程再造?

客户应该如何运用互联网(Internet), 内联网(Intranet), 外联网(Extranet) 来加强与顾客, 伙伴以及供应商的关系?
咨询师可协助客户用ERP与BPR加强供应链四主流: 信息流, 物流, 人力流, 现金流
7.2 讲演技巧和训练
讲演技巧 …
7.3 案例讲解
案例 1. 公共部门客户
案例 2. 跨国客户
案例 3. 中小型客户



8.1 如何写作咨询报告
一份专业报告应展现逻辑性结构、用心的措辞且清晰易读
1. 逻辑性结构－逻辑流畅并支持观点
精确的逻辑
有组织的细节层次
令人感兴趣的情节

2. 用心的措辞－语言和文字
语言简洁
语法规则
统一的形式

3. 清晰易读－设计，校Oε虐妫甘颈曛?
减少视觉上的混乱－使观看者舒适
适当地使用图片－支持信息的表达
增强效果－图像、动画和交互式的选项
... 这三个要素结合起来构成作者和读者之间的有效沟通
报告 ... 框架例子
8.2 完成阶段

同客户评估合约/项目业绩
将合约/项目成果和结论同客户最初的目的联系起来
回顾对合约/项目的商业辩护、及其带来的商业冲击和产生的价值
评估客户满意度
8.3 财务和行政
工作报告 /文件的管理 …
全面的知识管理结构含有七个关键要素
全面的知识管理结构包含七个关键要素

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