组织变革案例(ppt)
组织变革案例
Out line
组织变革的定义
激进创新的管理怪杰
罗森超商百无禁忌的变革
裁员减薪为何仍受欢迎
韩国三星的大力再造
我如何让台盐反败为胜
小结
麦肯锡顾问公司
北京博目公司
格林管理顾问公司
资诚企管
小结
结论



组织变革的定义
第一种是组织结构的变革，其系透过正式工作结构及职权关系的改善，而企图改善绩效的管理行为
第二种组织变革是人员的变革。所谓人员的变革是指，员工态度、技能及知识基础的改变，其主要目的在于，提升人员的生产力，并与他人协同一致的完成指派的工作。
第三种组织变革是技术的变革。技术变革是指，将资源转变成产品或服务的任何新方法的应用，包括机械化、电脑化等。
激进创新的管理怪杰
他一手创办了高科技公司和网路事业，又成功让一个濒临困境的篮球队脱胎换骨。他的秘诀究竟是什么？
这就是柯本，充满戏剧性的创业家。三十岁时，他出售一手成立的高科技顾问公司，成为千万富翁。四十岁时，再度卖掉亲自建立的广播网站（Broadcast‧com），从雅虎手上赚进二十亿美元。去年年初，他买下了一向表现不佳的小牛队，重新改造
改变
除了标帜产品外，柯本也在球员上下功夫，突显球队特色。他汰换表现不佳的球员，重新雇用来自不同国家的球员，其中甚至包括第一位加入美国职篮的中国球员。由于球队具有国际化的特色，吸引了来自不同国家的球迷带着国旗到现场观看球赛。
积极踏实的推销策略，是小牛队起死回生的药方。他说：「做任何生意的关键都是和消费者接触，并且证明你可以比别人给他们更多的价值。」。柯本刚接手小牛队时，球队只有五名全职的业务员，在买下球队的一星期内，立刻增雇了三十名业务员，以壮实销售团队。
透过善待员工，激发他们最佳的表现。在小牛队的球员休息室里，安装有大萤幕电视、音响、电动玩具等，并且有一名球队专属的按摩师。球场旁的球员休息区中，则有符合人体工学、能够伸缩调整的高级座椅，比起其他球队球员坐着便宜的折叠椅，小牛队的球员在许多方面都得到公司五星级的待遇。此外，球队的所有员工都享有免费的洗车服务，办公室里也供应各类免费饮料。
成效
今年该球队不仅创下十年来首次打入冠军赛的优秀成绩，卖出的票数也成长了一倍，整个改变令人刮目相看。柯本最近因此成为媒体的焦点，更成为「行销与销售管理」杂志（Sales & Marketing Management）的封面人物。
2002年22胜4败
罗森超商百无禁忌的变革
7-11曾经导入宅即便与代收各种水电电话费，引起超商产业革命。不过，面对罗森超商新浪社长的「快、狠、准」改革，7-11也面临相当的挑战。新浪社长的改革主要在异业结盟与企业文化两方面。在异业结盟方面，去年八月，新浪刚甫上任四个月，就主动向邮政当局提出策略联盟企划案。时值日本邮局即将面临二○○三年四月民营化的转变，因此新浪刚的企划案立刻获得邮局青睐。
此外，罗森与新日本石油（ENEOS）策略联盟，更在北陆银行内设超商，让顾客加油或上银行时，都能买东西。
在企业文化的改革方面，新浪社长就职一年来的最大感受，就是总公司与店面的距离太远，这样完全变成上司与部属的关系，无法站在平等立场对话
改变
罗森超商的商品开发部门与经营部门长久不合，当无法达成销售目标时，双方便互相推卸责任。因此在新浪上任之前，商品企划的表现也不佳。
这样的沟通改革，展现在「饭团研究小组」的成果上。长久以来，罗森的商品开发始终从所谓的「专家」角度出发，但是这次的「饭团研究小组」大为不同，打破商品企划团队内行人领导的规矩，以人力资源、公关、营业等跨部门的二十五人集合成饭团研究小组，但这些门外汉能对商品开发贡献多少，成立之初实在让人捏把冷汗。结果，这些门外汉激发出许多出乎意料的创意。例如有人问：「为何饭团的米粒一点也不蓬松？馅料也总是干干的？」也有人问：「为何鲑鱼总是散的，难道不能用一块完整的吗？」最后罗森以「饭团专卖屋」系列为名，以保持米粒蓬松的技术，开发了「卤猪肉」、「烤鲑鱼」的新种饭团，保留完整肉块，博得年轻女性与中高年龄消费者的青睐。
成效
新浪社长说：「这一年来我做的工作，就像农夫在农地不断上下翻土（缩短总公司与店铺的沟通差距），培养一块肥沃的土壤（培养员工讨论沟通的环境），让农作物可以在其上生长茁壮（推出成功的商品企划） 。」
此外，新浪社长在今年三月对全国七个分店长授权，让他们以「罗森传教士」身分，展开与地方密切结合的商品开发与贩卖行动。目前，罗森超商另以「自然罗森」为诉求，希望营造健康自然的超商环境，打破超商快速却无个性的缺点。不过，个性与效率往往是背道而驰的观念，两者间如何取得平衡，还需要时间证明。在他的领导下，去年秋天起，罗森超商股价首度超越最大竞争对手7-11。
裁员减薪，为何仍受欢迎
什么公司，在过去一年中大幅减薪、裁员，却仍然被选为最受欢迎的公司？
安捷伦是一九九九年，从惠普分割出来的公司，主要产品是一般消费者所不熟悉的量测仪器等科技产品。 ＣＥＯ班厚特（Ned Barnholt） 沿袭惠普公司追求长期价值的做法，在做重大决策时，最常问的一个问题是，「如果是两位创办人，会怎么做？」二000年景气高峰时，安捷伦的员工人数一度大幅成长，一年内成长了百分之十二。但是二00一年，景气迅速下滑，安捷伦开始发现业务推展不顺，顾客抽掉订单。

改变
安捷伦让员工充分了解公司营运状况，是员工充分配合的一个重要关键。透过电子报、会议，高阶主管不断和员工沟通节省成本的重要性，让员工知道省下的钱对公司会有多少帮助。公司并没有硬性规定该砍哪些项目，省多少钱，但员工浸淫在这种召唤中，很多人主动勒紧腰带，不到几个月，公司差旅费就省了五○％。
让员工感受到公司希望保住员工工作的努力，也是始终维持高向心力的原因。尽管安捷伦大幅节省成本，仍抵不过像溜滑梯一样下滑的景气，班厚特仍然先采取全面减薪，直到不得已，才进行裁员。
在裁员过程中，班厚特非常强调同理心。他在向员工宣布裁员消息时，非常详细地告诉员工，为什么需要裁员。接下来，安捷伦清楚公布裁员标准，班厚特并要求所有主管，确保所有被裁撤员工，都由直属主管那里得知消息。他送三千位主管接受一天的训练，透过角色扮演，来学习如何不伤感情地请员工离开。
成效
安捷伦去年不但先减薪百分之十，而且两度宣布裁员。第一次裁减四千名，第二次又宣布在一年内裁减八千名员工，相当于总人数的四分之一。但是，被裁员者没有怨怼，留下来的员工也仍然士气旺盛，努力提高生产力这些努力并没有白费。 。安捷伦的例子证明，就算到了必须分手的时候，公司和员工不一定需要反目成仇
每年一度，财星杂志都会选出百大最受员工欢迎的公司。过去景气畅旺时期，企业为了争抢人才，榜上有名的企业常常是提供优厚福利，包括替员工遛狗、送衣服干洗等，只希望员工能够留下来。在今天景气艰困的时候，财星杂志发现，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因为为员工保住工作、维护员工尊严的努力。

韩国三星公司的大力再造
曾是世界著名电子制造厂的三星集团（Samsung），过去几年来因为过度多角化、不当的存货管理，以及金融风暴，导致财务状况恶化。虽然出现了严重的财务危机，三星并没有就此倒下，反而以更积极的态度来进行重整，挽救公司的信誉。例如，两年前才创立的三星汽车公司几乎宣告破产，三星董事长甚至宣布要拿出二十亿美元个人资产，来挽救公司。近几年来，三星积极进行多角化，包括与奇异及惠普进行合资，与日产汽车合作生产三星汽车，处处都展现了旺盛的企图心。但在市场竞争及沈重的财务负担下，三星逐渐出现亏损，利润大幅减少，债务增加，加上金融风暴的影响，DRAM价格的下跌，使得三星集团面临了前所未有的危机。
改变
于是，三星的领导者卖掉不适宜的多角化及低利润事业，专注于公司的核心事业，加强存货及供应链管理，进行组织重整。在种种有力的措施下，三星逐渐解决危机。在制造方面，三星以前为了满足顾客需求，采取大量制造方式，累积了许多存货，但电子商品的生命周期甚短，往往在卖出时产品已经跌价许多，反而造成公司重大的损失。有鉴于此，三星决定采接单后生产的模式，以减少存货造成的损失。另外，三星发现自己制造过多种类的电子产品，而很多都已经商品化且利润微薄，于是三星决定将资源集中在较有发展性的产品，努力研发，以求达到世界级的水准，与美、日等大厂相抗衡。在组织方面，三星进行裁员，摒弃过去终身雇用制，裁撤了约三分之一的员工，减少了约四分之一的人事成本；薪资制度也做了改变，放弃传统的年资制度，以个人对公司价值的贡献来决定报酬。此外，领导方式也采取较授权的方式，让经理人更有危机意识。
成效
“除了妻儿,一切都要改变”三星集团会长李健熙
三星将目前的核心事业划分为金融服务及电子事业。其寿险业占韩国百分之四十的市场，也是韩国最大的投资机构；电子事业主要产品则包括记忆晶片及电视机。除了核心事业外，三星正积极寻找有发展性的新产品，例如行动电话及数位化消费产品，希望能与新力及诺基亚等厂商竞争。迅速上升的获利，显示三星的改革策略似乎奏效了
我如何让台盐反败为胜／台盐实业董事长余光华主讲
面临艰困环境
当年的台盐情况有多糟？引用当时陈履安部长给我的一句话就可以知道。他说：「我希望你不要做台盐的最后一任总经理。」另外，赵耀东部长也这么对我说：「你怎么去那个鬼地方？既然你来看老朽，我就送你一句话，『除非你能脱胎换骨，否则赶快走人！』」各位可以想见当时台盐是怎么一个景况。我当时的压力是，我打死也不要让它关门，所以我必须要让它脱胎换骨。我花了三个月的时间，从微观、宏观的角度了解台盐，又进行SWOT分析，找出它的优势及劣势。
改变
在整个让台盐脱胎换骨的过程中，最大的挑战就是同仁的观念。同仁对一个新观念的认知有多少？认同有多少？认知之后才有认同，认同之后才会采取行动。如何把所有同仁的观念与行动结合，就变成最重要的课题。我常常认为只有自助、人助，之后才有天助
创造了三个虚无缥缈的优势：土地、海水、阳光。各位会觉得好笑，可是我就是利用这三样东西创造今天的台盐。规划台盐的四大经营策略：一、提高效率、降低成本；二、产品多样化；三、企业多角化；四、经营现代化。企业多角化。分成四部份：盐、土地、海水化学及海洋生物科技
成效
民国七十九年那年公营企业加薪百分之十三，台盐那年的盈余只有三百万，若真要加薪，我们总共要加九千两百万元，全要靠政府拨款。但是，员工这么努力，我们不加行吗？我坚持加薪百分之十三，因为我看的是明年的获利。结果隔年，我们净赚二亿。瞬间，同仁的信心都建立了。
小结
麦肯锡顾问公司
客户议题一家领先的中国汽车零件制造商首度面临亏损，需要外界协助改变营运模式，以求转亏为盈。

麦肯锡的协助
麦肯锡研究此公司现阶段在价值链各层面的表现，并与产业的最佳典范进行比较。我们找出删减成本的机会、成长的潜能，以及整体绩效的进步空间；同时也订出近程(六个月) 与中程(十八个月)的绩效改进标准、 设计变革专案以充分发挥潜能、在北中国推动试行专案以刺激短期业绩，并且在两座工厂内执行去除流程瓶颈的专案。
。
成效
这项专案透过在采购、制造(包括去除制造流程瓶颈)与行销等层面的绩效改进，帮助客户达成特定而实质的价值。展开试行专案后的四个月内，业绩陡升20%，全国业绩则在推行一年之内成长了13%。
格林管理顾问有限公司
系由林政惠先生及其领导的高度专业顾问群所组成。我们专业于组织变革、贡献度薪酬体系、策略规划及绩效目标管理模式、及员工发展考核等人力资源管理体系之建立。我们拥有具国际性企业与国内企业经营、整合、及运作丰富经验且兼具理论学养的专业顾问群，提供正确、可行、且深具长期效益的专业辅导，协助提升组织运作的效能。 http://www.gamc.com
解决方法

1.深入了解企业之经营理念及组织策略。 2.解析每一职位之权责完整度及对运作角色之认知。 3.了解经营团队对组织运作之看法/意见。 4.执行职位权责之整合、强化、或消除。 5.确立组织之型态及结构，并定位主要职位之权责及资格。 6.提供必要之专业辅导，辅导经营者计划性执行人才力盘点及组织变革。
Action Plan
消除组织中叠床架屋之结构（组织层级、部门）。确认职位权责，落实并发挥组织效能。消除/合并不具管理效益之职位，大幅降低人事成本。减少沟通协调，提高组织运作效能。缩短作业流程。

效益
经验告诉我们，经历了格林顾问公司之专案辅导，均可大幅度节省人力（依我们之经验认知，我们最少均能协助组织整合、合并或消除最少30％以上之管理职位），把多余人力重新安置到更具生产力之职位后，不但可因工作权责重组，使主管人员个人生产力提升，且因组织及运作体系之精简，更因动能转化，使组织更生。
北京博目公司
博目首席专家刘昕博士在对国内数家大中型企业进行人力资源管理体系设计过程中，提出人力资源管理政策的设计必须紧密结合公司的发展战略，并形成“战略性人力资源管理”咨询模型，这也是博目团队为客户提供人力资源管理咨询的重要理论依据和咨询框架。

北京博目公司
资诚企管
小结
企管頣问首先大都会进行组织之检视,问题确认计划拟定规划执行
主要之建议皆以人力资源及管理架构为主要改变标的,关于技术之变革涉及较少
结论
组织变革是须循序渐进且持续进行的
人员变革可以说是组织结构变革、技术变革的基础。
组织变革要进行得成功，最重要的是组织必须先了解组织变革的内涵、限制与条件，分析组织内外部环境，必须考量组织成员的利益，尽量降低不利的影响，谋求其同意，不仅将可能的抗拒之力减到最低，同时更将抗拒力化为助力。
良好沟通及技术创新可降低变革之阻力
谢 谢




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