职务分析与工作说明书-寇家伦(ppt)
职务分析与工作说明书
了解岗位——职务分析
什么是职务分析 ？

或称工作分析，指系统的收集岗位相关信息，分析并确定职位的工作目标、工作内容、任职资格等内容的过程。
工作分析的作用
工作分析是人力资源管理的基石
人力资源规划的依据
招聘与选拔的依据
培训的依据
绩效管理的基础
工作分析后进行工作评价，决定不同岗位的价值贡献度，确定薪酬体系
基于不同目的的工作分析
以招聘为目的
——侧重于任职资格
以培训为目的
——侧重于工作内容分析
以绩效管理为目的
——侧重于工作成果与绩效影响因素的分析
以综合性管理为目的
——系统的工作分析
工作分析的流程
成立工作分析小组
工作分析技术培训
确定收集信息的种类与内容
确定收集信息的方法
开展信息收集工作
信息处理与分析工作
编写《职务说明书》
修订《职务说明书》
1、成立工作分析小组
2、工作分析技术培训
工作分析培训与动员的区别
3、确定收集信息的种类与内容
一般情况下收集信息的种类
职务基本信息
工作目标
工作内容
工作特征
完成工作所需的设施或设备、工具
任职资格
培训与开发要求
绩效考核标准
法律、法规强制要求的条件
职务基本信息

职务名称
隶属关系
所属部门
职务编号
职务等级
* . 上级、下级
工作目标

为什么—— 目标
例如：为实现年度生产计划

做什么—— 职责
例如：制定、执行采购计划，检验货品质量。
工作内容
工作内容中包含的具体任务；
流程中与其他工作联系的行为；
每项任务中的工作流程；
不同阶段工作成果的保存或记录；
每个流程中的工作行为。
工作特征
时间特征<作息时间特征>；
工作空间环境特征；
工作的人际环境特征；
工作的技术性、创新性。
完成工作所需设施（备）或工具
一般设备/设施
办公设备
交通工具

专有设备/设施
游标卡尺
航空器
任职资格
知识 （专业、管理知识）
能力、技能
经验
个性特征
生理特征
特殊要求
培训与开发要求
能力培训
技术培训
制度培训
其他培训
绩效考核标准
工作数量
E：营业额、销售额、平均成绩
工作质量
E：客户满意率、废品率、部级评比
工作态度
E：出勤情况、合作意识、全局意识
工作能力
E：沟通能力、应变能力、逻辑推理能力
法律、法规强制要求的条件
强制性执业资格（ ）
生理素质要求 （ ）
确定收集信息的方法
请问有哪些方法？
访谈法
三种访谈方法

群体对个体
个体对群体
群体对群体
群体对个体
工作分析小组的若干成员对一位访谈对象。
适合高层职位
优点是信息被充分挖掘
缺点是工作效率低

个体对群体
一位工作分析人员同时对若干个访谈对象
适合基层职位
优点是工作效率高
缺点是信息收集可能受影响

群体对群体
可以是工作分析小组的若干成员同时对若干个被分析岗位的任职者。也可以是工作分析小组的若干成员同时对岗位任职者及该岗位的上级、下属、同级进行同时访谈
优点是信息可以得到充分挖掘
缺点是以座谈会的形式收集信息，会议主题及进程如不能很好的把握，同样会影响收集信息的质量
访谈提纲的设计
设计心得：
访谈提纲的结构
指导语：说明访谈的目的
访谈人基本信息）任职时间
工作目标
工作内容
工作的特点
任职资格
培训条件
考核指标
访谈人着重指出的内容
选择访谈对象的原则
理论界的观点：工作分析要分析的岗位的任职资格，任职资格是岗位要求的最低素质标准，因此访谈对象不宜选择优秀的岗位任职者，因为这些人有更多的个人想法，这些想法会影响访谈者的判断。

企业界的观点：优秀的岗位任职者与一般任职者能够提供给访谈者的信息差异很大。突出的表现是一般任职者对岗位的理解程度、概括与表达能力比优秀任职者要低得多。相对而言，优秀的任职者提供的信息要更有价值。
访谈信息的记录与整理
访谈对象语速不同，工作分析人员的记录速度不同，特别是访谈对象在“谈”，而工作分析人员在“记”，为确保信息在传递的过程中能够保证质量，建议工作分析小组配备录音机、MP3等录音设备。在记录不全面的情况下，可以通过语言记录还原信息，保证质量。
访谈的9个技巧
坦诚的向访谈对象说明访谈的目的；
按照访谈提纲提问，但不能拘泥于提纲；
避免呆板，从访谈对象感兴趣的话题开始；
与访谈对象进行平等的、开放的沟通；
做优秀的倾听者，做谈话的控制者；
要接受访谈对象的抱怨，并善于调节气氛；
适当的记录，过多的记录会影响访谈效果；
使用录音设备（或速录员协助）完整记录信息；
最后请访谈对象回顾重点，并感谢访谈对象。
访谈法的优点

其一，方法简单，所收集信息准确；
其二，为企业提供了一个机会向员工说明访谈的作用的机会，使其看到组织为改善工作条件而做出的努力。
甚至可以让员工释放不满情绪。
访谈法的缺点
其一、需要花费大量的时间和精力，特别是在企业整体工作分析的过程中，要求花费大量的时间和精力，特别是在企业整体工作分析过程中，更是如此。
其二、访谈对象对工作分析的目的不了解，可能会提供与事实不太符合的信息来保证自己利益。
练习一

请以小组为单位，设计一份应用于培训主管的访谈提纲。

设计完成后由大家进行点评。
问卷法
工作分析小组先设计针对特定岗位的标准化问卷，然后分发给岗位任职者或信息的相关者。员工通过填写问卷的问题来描述其工作中包括的任务，岗位素质要求等方面的信息。
常用问卷种类
职位分析问卷（PAQ）主要适合于技术和半技术性工作；
管理职位描述问卷（MPDQ）是专门针对管理类工作设计的：
通用职位分析问卷（CMQ）
问卷法—问卷的形式
调查问卷包括两种形式的问题。
开放性问题，让被调查者在题目的引导下自由地、不受局限的描述。
封闭性问题，是在问卷中详尽的列出工作可能出现的情况，然后让被调查者根据他们工作的实际情况来选择。然后分别注明每项工作的重要程度和占用的时间。
通过实践证明，这两种问题在一份标准化问卷中根据不同信息的特点可以进行有机组合，往往可以取得较好的效果。
问题形式的适用原则
问卷法的局限性
由于被调查者的书面表达能力不同，对问题的理解不同，有可能针对同一问题，被调查的回答之间可能会出现较大的差异，在这种情况下，工作分析人员不能单纯的依赖书面信息的分析与评估。
问卷调查的三个要点
出现针对同一问题，被调查者之间差异较大的回答，应结合其他方式进行求证，不能过度的依赖书面信息。

标准化问卷的开头要对工作分析的目标及对被调查者的填写要求简述清楚。

注意问卷的长度，如问卷设计过长，必然会引起被调查者的厌烦情绪，影响调查结果的质量，一般情况下问卷的长度不宜超过5页。
问卷结构设计
指导语
问卷结构设计
被调查者的基本情况
问卷结构设计
工作职责
问卷结构设计
工作特征

问卷结构设计
工作关联 （您在从事本职工作时，与其他哪些部门哪些职位发生哪些联系？请列举关联内容）
问卷结构设计
任职资格
问卷结构设计
培训要求

绩效考核标准

法律、法规规定的其他条件
问卷调查 — 优缺点
优点
对企业进行整体工作分析而言，问卷调查法可以快速高效的获取特定职位相关的工作信息。
节省信息收集过程中的人力成本与时间成本。
缺点
标准化问卷的设计需要耗费工作分析小组大量的时间，信息收集前的准备时间较长。
存在由于被调查者的书面表达能力不强，导致对工作的描述信息不够准确的风险。

其他工作分析方法
工作日志法

由任职者本人详细记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，再由专业人员进行归纳总结，然后，拟定该岗位的工作说明书。
现场观察法

由工作分析人员在工作现场直接对任职者进行观察的方法。
练习二
请以5人为一小组，设计一份应用于培训主管的调查问卷。

设计完成后由其他学员进行点评。
各种方法的优缺点分析与对比
我们必须认识到各种方法都有其局限性

单纯依赖一种分析方法的风险

现实中应有较多的是访谈法与问卷法
不同类型的岗位适用的分析方法
访谈法适用于（ ）岗位

问卷法适用于（ ）岗位

观察法适用于操作性（ ）岗位

日志法适用于（ ）岗位（可靠性差）
方法组合论
为什么要组合？


如何组合？
5.开展信息收集工作
如何保证信息收集的效率：

科学计划工作进度、调查安排
主管配合、动员员工积极参与
对象准确、提供有价值的信息
6.信息处理与分析工作
整理访谈报告和调查问卷：甄别无效问卷与信息、信息补救


信息核准：利用其他方法再次挖掘信息，要向访谈对象说明情况
7.编写《职务说明书》
确定职务说明书的结构
确定职务说明书的内容
确定职务说明书的编写原则
确定职务说明书成型的程序（初稿、讨论与修改、审批）
职务说明书的结构

基本信息
工作目标/工作摘要（简述）
工作职责（不超过10条）
任职资格
培训要求
考核标准
职务发展（可替代、晋升、降职）
任职人声明
任职人声明
本人声明：我同意并且愿意按照本文件规定的本岗位应完成的工作职责、并愿意按照要求努力完成工作任务；认真学习与遵守公司的规章制度；并且遵守文件所规定的汇报路线与联系关系，努力完善自己的专业能力，提高自己的业务水平。
任职人：
日 期：
职务说明书（范例）
请按小组设计职务说明书格式
中国银行的职务说明书格式
职务说明书的编写原则
根据岗位特点编写工作内容，普通岗位按工作流程编写，管理岗位、特别是高级管理岗位按分类编写。
工作内容是详细还是简单？我的个人观点是详细，为入职培训、绩效考核做好基础工作。另外还应该结合分析目标综合考虑。
删除无效语言（重复交叉事项、繁琐的语言）
职务说明书的编写原则
工作目标：
依据……为……做……

工作职责：
负责……工作，注意任务与职责的关系，不要将任务与职责混淆。

任职资格：
知识、能力、技能、个性、生理要求。
工作职责表述的困惑？
操作性岗位的描述：按照业务流程顺序表述。

管理性岗位的描述：按工作性质分类表述。

注意事项：在访谈中普遍认为容易出错的职责要重点描述。
管理行为综合分类模式
8.修订《职务说明书》
征求岗位任职者与其主管的意见

采用德尔菲法确定职务说明书有争议的内容

人员构成：
练习三
案例背景
某公司培训主管，主要负责该公司新近员工入职培训、在职员工培训与管理者培训组织工作，讲师管理工作，同时负责制定公司的培训计划与培训制度。从2006年开始公司决定培训主管也要参与对新员工授课（担当讲师的职责）。由于岗位职责发生变化，现在请大家为该主管进行工作分析。
任务目标：设计分析过程、选定方法、设计工具、收集信息、分析信息编写简单的职务说明书。
职务说明书的应用
人力资源规划
流程重组
招聘应用
培训应用
绩效应用
薪酬应用
员工职业规划应用
战略性工作分析
战略性工作分析与传统工作分析的区别
战略性工作分析的特点：
工作再设计——基于未来工作分析的预想

战略性工作分析的应用
在人才测评中应用较多，多用于员工评价与发展中心项目。
联系方式
手机电话：13910082053
电子邮件：jialunk2002@yahoo.com.cn
个人网址：koujialun.blog.sohu.com

职务分析与工作说明书-寇家伦(ppt)