管理者的执行力(ppt)
管理者的执行力
讲师: 王丹维

一个提高我们工作效果的课程
课程内容
第一部分 企业与执行力　（简述）
第一单元 执行力的概念
第二单元 企业的战略系统
第三单元 人员的管理系统
第四单元 运营的操作系统
第二部分 管理者与执行力
第五单元 操作执行力的含义
第六单元 理解力与思考力
第七单元 转化力与计划力
第八单元 行动力与控制力
第九单元 执行中易犯的错误
第一单元 执行力的概念
现代企业的发展困惑
泰勒制的贡献
马斯洛的时代
德明与杜兰的品质革命
学习型组织的运动
流程再造的飓风
汤姆.彼得斯的另类思维
大回归: 少说大话, 多做事情的执行力
执行力是什么?
执行力的定义是:

企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项资源的有效整合, 为了实现明确目标所展示出的能力
执行力的要素
企业的既定战略
明确的方向与目标
各战略单位对总体战略的理解与共识
一定的考核时间
明确的指标体系
高涨工作热情的员工团队
有效清晰的管理团队
不折不扣的执行意愿

执行力的层次
企业执行力
战略系统
人员系统
运营系统
管理者的执行力
战略理解与转化 (解析, 决策, 计划, 沟通)
员工领导与激励 (授权, 督导, 激励, 考核)
流程优化与完善 (流程, 细节, 解决问题, 调整)
第二单元 企业的战略系统
企业的核心战略
核心战略的含义
核心战略的制订
核心战略的效果
愿景 – 使命 – 目标 – 战略的关系
企业的战略网络
核心战略
战略单位的实施战略
职能部门的实施战略
战略目标与战术目标
企业的战略沟通
对战略的理解与说明
上传下达与承上启下
战略决策与局部利益
战略决策与主观偏差（故意的不理解）
企业文化对战略的影响
第三单元 企业的人员系统
企业的人力资源体系
人力资源体系的目的
人力资源的意义
员工与企业的关系与定位
人力资源是最大的变量
企业的考核系统
行为的不确定性
行为的规范性
行为与企业运作目标的关系
考核的目的与后果
员工的敬业状态
知识员工的概念
员工的工作感受
员工的行为偏差
员工的自我意识
马斯洛模式的意义
企业对员工的发展
优势理论的概念与意义
员工的职业生涯与发展目标
员工的稳定性对企业的好处
第四单元 企业的运营系统
企业的流程
流程的存在前提
流程的稳定性与企业效果的关系
流程再造的风险与好处
流程必须不断完善
航空公司空乘服务的例子
企业内部的机构合作
企业的部门设置
企业的帕金森效应
企业的部门隔离
灰色地带
灰色地带的存在
灰色地带的风险
灰色地带对实现战略目标的影响
第五单元 操作执行力的含义
操作执行力的概念
管理者对公司整体战略的理解与贯彻
管理者承上启下的思考过程
管理者制定目标与公司目标的一致性
管理者日常管理工作与企业战略的关联性
管理者推进目标与实施目标的力度
操作执行力的理解
操作执行是与他人合作，并通过他人完成任务的过程．而保证这个过程完美实现的能力就叫做“操作执行力”
对管理的理解
事物是多面性的
管理没有唯一的定论
管理工作千变万化
管理者必须把握管理工作的规律性
学会转换角度看问题
在执行过程中解决问题并把握工作的方向
管理者与所有者的区别
管理者为他人负责
管理者按照授权工作
管理者的存在取决于业务方式
管理者的工作目标是完成任务

所以
管理者要从所有者的角度思考问题
才能谈到执行的目的

管理者要以所有者的心态去工作
才能谈到执行的效果
管理者须知
准确的定位是执行的前提
良好的心态是执行的基础
清楚的工作思路是执行的武器
充满热情和高效率的团队是执行的要件
有效的跟踪是执行的保障
三个重大问题
我是谁？
我该做什么？
我该怎么做？
我是谁？
管理者的定位：我是谁？
岗位决定思考的出发点
从岗位出发把握全局
从岗位出发理解业务流程
从岗位出发处理人际关系

管理者的定位：我是谁？
公司管理的三大层面
总裁层（决策层）
经理层（协调层）
主管层（执行层）


岗位权利与责任：我该做什么？
工作需求产生岗位
工作岗位产生授权
授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出
授权的同时也有授责
不担责任的管理者不是职业经理人
管理工作依据的前提： 我该做什么？
我们的理念：
我们的愿景：
我们的使命：
我们今年的任务：
我的工作层面的任务：
我该怎么做？
找最简单的方法
找最有效的方法
找最省力的方法
追求最准确的目标
完成最该完成的任务
准确把握帅，将，兵的关系
管理者的执行从角色出发
角色与职责：屁股坐在哪里
思考与决策：大脑用在哪里
管理与目标：眼光盯在哪里
问题与创新：手脚用在哪里
彼得‧德鲁克法则

做该做的事
把该做的事做好
衡量管理者执行力的标准
做该做的事
理念－愿景－使命－任务
市场－客户－需求－服务
岗位－团队－目标－绩效
程序－细节－变化－调整
衡量管理者执行力的标准
把事做好
程序、方法、细节
时间、速度、质量
员工．热情．任务
彼得‧德鲁克组合
管理者的操作框架
管理的效果与效率
一个主管或经理应该如何执行
管理自己的角色
搞清楚自己的位置和角色
搞清楚自己的公司和老板
搞清楚自己的任务和目标
管理自己的思路
搞清楚方向和原则
搞清楚全局与具体的关系
搞清楚轻重缓急
搞清楚风险和底线
管理自己的处事方法
搞清楚自己的习惯
搞清楚自己的弱点和优点
搞清楚细节与步骤
管理自己的团队
第六单元 理解力与思考力
对战略的理解
公司战略的自我描述
公司战略的向上确认
公司战略的再思考
公司战略的岗位意义
公司战略的活动空间
理解与思考的向上再确认
管理者的提问
Jane Redford的理论
提问是“管理的开始”
会提问的管理者是头脑最清晰的管理者
管理心理中的行动趋向
３－６个提问之内就产生结论或动作的管理者是“行动型”管理者
６－９个提问之内开始行动的管理者是“理性型”管理者
９个以上提问的管理者是“谨慎型”管理者
问与答的过程就是思考的过程
Lenard Buckle的管理提问技巧
情景，角色，目的，结果
提问的方法
结构式提问：
３０个相关问题
关合式提问法：
Subject – Yes/No – Subject – Yes/No
５Ｗ＋２Ｈ提问法
主题提问法:
直接指向问题的核心（“你的报告完成了吗？）
关联提问法（５ＷＨＹ）
提问的领域
管理角色
管理关系
管理任务
管理问题
管理决策
管理目的
管理效果
PMI方法 有利因素、不利因素、兴趣点
PMI是一种对既定战略或决策进行分析的思维方法。

P(Plus）：战略与决策的优点或是有利因素。

M(Minus)：战略与决策的缺点或是不利因素。

I(Interest)：兴趣点，让人感兴趣的，或者既不是优点也不是缺点的方面。

C&S 方法　（后果与结局的分析）
C&S思维方法是指对行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。
一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果。在对它们进行分析时，我们应该考虑它们带来的结果。这些结果包括直接结果、短期结果(1－5年)、中期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。
C&S思维方法的原则：
别人比你自己更容易看到你的行为带来的结果。

知道结果是否可以转变，这一点非常重要。

直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好 的，长期结果可能不是好的，或者相反。

不管结果对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑它。

在做出最终决定之前，应该考虑所有的结果(C&S)
C&S思维方法小结
在做一件事前，必须运用C&S思维方法仔细加以考虑。C&S主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况。这里包括了直接结果、短期结果、中期结果和长期结果。
用CAF思维方法可以预先考虑结果，但是C&S更直接地强调这一过程，如果说CAF是考虑当时的情况，那么C&S就是提前考虑。
PMI思维方法也能预见到结果，但最重要的一点是：有意识地运用C&S就是将注意力直接集中于将来。
AGO方法（方向、目的、目标）
ＡＧＯ（目的性）的概念拓宽了对各种情况的理解程度。你可能只是出于习惯去做事情，而并没有特别清楚地认识到自己要达到什么目标，因为别人也是这样做的，或者仅仅是由于对某种情况做出的本能反应才如此行事。
当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。如果你清楚地知道自己想要达到的目标，就可以使你更好地思考自己应该怎样去做。如果你能看清别人的目标，它也能帮助你理解他人的思维。
我们改变某些习惯总是要有原因的，也是困难的。但是当你做事情时，你必须明确自己想要达到什么目标。
第七单元 转化力与计划力
理解仅仅是第一步
心理创造与物理创造的关系
理解的要执行，“不理解”的也要执行
管理者对公司战略的有效转化决定了最终的结果
战略转化为操作起始与管理者的思考与习惯
主角行为方式
主角与配角的区别
主角行为的特点
配角行为的特点
建立主导感
习惯成自然
其实就是主人翁精神

管理者的感受
忙碌
压力
变化
一波未平，一波又起
管理者的策略：
抗洪？
宏观与微观结合的法则

老鹰与蚂蚁的优势与劣势
两只老鹰的故事带来的启示

８０／２０，关键少数的法则
80/20法则的概念
80/20法则的量化方式
80/20式思考的含义
管理工作中的关键少数
关键的任务
关键的关系
关键的员工
关键的合作部门
关键的客户
…
区分事物轻重缓急的法则
事物的多发性，无序性
事物的优先级模式
学会把握判断事的价值准则与方向
古来智者的教导
俗话：饭要一口一口地吃
孙子兵法：孤而击之
克劳塞维茨：进攻战的规则：以十当一
宫本五藏：以一对十的要诀：从一个开始，永远不要同时面对
杂技大师的转盘艺术

APC方法
APC方法是一个很简单的工具，它要求我们有意识地找出其他的选择。A是其他的选择；P是可能性；C是方案。当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具有创造力的领域。在采取行动或做出决定时，看起来似乎没有什么别的选择。但是，如果我们经过有意识的努力去寻找另外的选择时，这种情形就会得到改变。有意识地寻找其他选择不仅适用于行动，而且适用于解答。当一个解答提出来之后，我们要超越它，并试图寻找其他可能的解答。
OPV方法

即使在同样的情况下，人们看待问题的方式和角度也会各不相同，得出的结论自然会不同。能够知道别人怎样思考是思维的一个重要组成部 分；试着从其他人的观点来看问题就是OPV要解决的问题。

管理者的选择：
忙碌是一种选择
无序的工作也是一种选择
心态是一种选择
方法也是一种选择
选择是我们每天必须面对的挑战
选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识
目标的选择
从上至下的原则
角色出发的原则
要事为先的原则
具有张力的原则

目标的标准 SMART
Specific 明确具体
Measurable 可以衡量
Achievable 现实可行
Relevant 要事相关
Time Bound 时间界定


工作计划性：计划=计划性
计划的目的性
计划的流动性
A。G。O。方法

赢球－射门－过人
管理者的工作思路：工作分解
管理者的工作思路：工作分解
管理者的工作思路
管理者的工作思路：时间进度
第八单元 行动力与控制力
圈内与圈外的法则
不识庐山真面目，只缘身在此山中
进山与出山的自由
圈内体验情感与困惑，圈外把握风险与方向
圈内体现同甘苦，圈外显示领导眼光
目标清晰，路径模糊的法则
森林外的教练与森林中的行者
管理中“放”的价值
放对事
放对人
管理中“说”的艺术
说目标，说标准，说方向，说时间，说进度，说结果
上上下下的法则
三菱电梯的广告语
“欲穷千里目，更上一层楼”
上下无常，眼花缭乱的白水世界
启动我们的思考频道： “发生了什么事？在几层发生的？” “我换频道了吗？” “现在我在做什么？转换位置了吗？”
前端交代，末端检查的法则
交代任务的要领
管理者的末端想象力
借助WBS工具产生的效果
放风筝的法则
目标专注的法则
The power of FOCUS principle
管理中的强调
管理中的推动（ＰＵＳＨ）
“LOOSE END”现象与管理的效果

无例外的法则
墨西哥螃蟹的故事
小王没有完成任务的故事
规则执行者的心理障碍
当制度与关系发生冲突的时候
日常执行力的内涵：管理督导
督导关键点
时间
数量
状态
三一督导法
一个本
一个果
一个人
管理者的走动
走动的目的性
走动的效果
走动的好处
走动的必要性
走动的时机
时间的进度概念
有事时的行走
无事时的行走
一天中的行走
走动中的观察
对事物的观察
对人的观察
员工
客户
对环境的观察
对业务的观察
对节奏的观察
走动中的话语
走动中需要发指示吗?
走动中发现问题怎么办?
走动中如何激励员工?
走动中如何与下级沟通?
走动中话语的效率如何?

第九单元 管理者执行中易犯的错误
操作执行面中“规则”的含义
在理解战略的思考过程中，通常都有这样或那样的规则需要遵守，或者说在考虑所有因素时不能违反这些规则。

人类社会之所以能发展到今天这个程度而且还在以越来越快的速度走向未来，关键在于这是个有规则的社会。在这个社会中，每个人的行为都会受到各种各样的规则的约束，每个人都不可能绝对随心所欲地行事。没有规则的社会是不可想象的。

管理者学会把握规则与运用规则是执行力的一个重要方法
请讨论: 管理者易犯的错误
请回顾我们自己的工作环境, 讨论一下, 在我们周围和我们自己身上, 作为管理者, 我们容易出现的错误有哪些?
企业中官本位的领导概念
领导是上级
领导是权力
领导是父母
领导是上帝
领导是资源优先享用者
领导是特权行使者
领导是最智慧的人
领导是最正确的人
领导是最受关注的人
当了领导就应该什么都有
明确自己的角色，错位会产生压力
管理者的方式错误
场合错位的错误
方法错位的错误
目的错位的错误
需求错位的错误
时间错位的错误
管理者易犯的错误
不愿坦率承担责任和风险
不重视发展下属的能力
重心放在事物的结果上而忽略了影响员工的思考方法
加入有偏见的群体
用同一种方法管理所有的人
忽略对赢利的追求
注意力集中于问题而忽略了目标
以哥们儿的身份出现而不是老板
未能建立行事和作业的衡量标准
忽视对下属的训练(辅导和培训)
对能力弱的下属过于宽恕
仅仅鼓励最佳表现的员工
用操纵或摆布他人(下属)的方式管理团队


管理者的执行力(ppt)