企业组织结构再造构建企业的组织优势 (ppt)

企 业 组 织 结 构 再 造 — 构 建 企 业 的 组 织 优 势
德 勤 咨 询 北 京 公 司
2004 年 4 月
目 录
企 业 面 临 的 挑 战
企 业 组 织 结 构 再 造
英 国 石 油 公 司 案 例
建 立 学 习 型 组 织
德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务
企 业 面 临 的 挑 战
企 业 所 处 大 环 境 的 变 化 趋 势 ：
竞 争 的 国 际 化
需 求 的 个 性 化
产 品 的 服 务 化
最 终 形 成 了 企 业 外 部 环 境 的 不 稳 定 性 和 多 样 性
企 业 在 组 织 结 构 方 面 常 见 的 问 题
部 门 职 责 不 清
业 务 衔 接 不 畅
内 部 协 作 困 难
资 源 难 以 共 享
企 业 组 织 结 构 变 革
面 对 挑 战 ， 很 多 企 业 原 有 的 经 营 模 式 、 组 织 结 构 已 不 能 保 持 公 司 的 竞 争 优 势 。 因 此 ， 组 织 变 革 成 为 了 企 业 重 新 获 取 竞 争 优 势 的 必 然 选 择 ：

建 立 团 队 型 组 织
推 行 结 构 扁 平 化
构 建 网 络 结 构
目 录
企 业 面 临 的 挑 战
企 业 组 织 结 构 再 造
英 国 石 油 公 司 案 例
建 立 学 习 型 企 业
德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务
组 织 结 构 再 造 的 几 个 考 虑 因 素

按 职 能 划 分
描述
人员和工作按照其业务职能进行划分
依靠职能经验支撑组织核心竞争能力
形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域
适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织

优势
当需要专业化资源的时候较为理想
当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效
职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证
易于监控
在需要时动用专业技能资源较为容易

劣势
当存在多种产品线/服务线时难于管理
难以进行及时决策和采取快速行动
很难依据对价值链的贡献进行绩效管理
以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作
如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
按 产 品 线 / 服 务 线 划 分
描述：
每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品
各种咨询都可以在产品单元内部得到保证
每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划

优势
能够适应外部环境的快速变化
容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献
职责比较明晰
当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易
部门内部决策的速度和质量能够得到加强

劣势
由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题
存在一些资源和工作上存在重复投入现象
技能的专业化程度有所降低
在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难
在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突
与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢
按 客 户 群 划 分
描述
部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线
最高管理层监控客户事业部经理
客户事业部经理负责各自部门的总体绩效
每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织
在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用。

优势
最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策
产品线之间的标准化工作以不再必要
对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应

劣势
组织效率有所降低
难以达到规模经济
按 地 域 划 分
描述
各地域直接向CEO汇报
在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限
组织总部保留战略规划的职责

优势
能够及时响应地域需求
如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济
地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍
从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量

劣势
由于存在重复投入而导致较高的管理费用
在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突
产品变更和新技术难以在区域间传递
产品难以走向全球市场
难以实施全球性的商业战略
各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作

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