绩效管理——业绩不断提升的闭环

绩效管理
——业绩不断提升的闭环

中国人民大学劳动人事学院
付亚和
第一部分 管理绩效 —— 管理人员的首要职责
一、是什么在困扰我们
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？
*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？
*为什么他们总是犯同样的错误？
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
*为什么没有人为解决问题出主意？
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？

二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩；
*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；
*如果管理者真正关心下属的培养；
*如果管理者能够与下属坦诚对话；
*如果员工对自己的提高负起责任；
*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
三、是哪里出现了问题
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？
能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。
*为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。
*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有
更多承担责任的行为？
利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。
*为什么他们总是犯同样的错误？
组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。
*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？
组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？
四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向）
2、过程与结果（事后的惩罚）
3、警察与教练
4、对责任的逃避
5、缺乏改善提升的组织保证
6、对员工职业发展的不负责任
7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
五、绩效管理的层面
★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持

★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持

★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做
因此： 组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！
第二部分 营造不断提升的闭环 目标 过程 结果
一、管理控制系统
1、预先（前馈）控制
*预测、可行性分析、目标、预算
*程序、规则、制度
2、指导（过程）控制
*同步控制，及时纠正偏差
3、是否控制
*对关键点的控制，决定是否继续运行
4、事后（反馈）控制
管理控制系统的相互关系

1、前馈控制与过程控制的关系
2、前馈控制与结果控制的关系
3、过程控制与结果的关系
4、结果与反馈控制的关系
5、反馈控制与前馈控制的关系
（一）前馈控制
1、目标与计划控制
对目标管理的理解
*古典管理：计划、控制和评估
*行为科学：激励与利益共同体
系统的观点
*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；
*有意识地引导管理活动；
*实现个人目标和组织目标的统一。
2、职责与权限控制
职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。
*部门职责
*岗位职责
*职责权限表
3、制度控制
制度控制属于对例行性事务前馈控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。
*工作流程和工艺流程
*工作规范和作业指导书
*关键控制点的控制标准、手段
*行为准则
*纠偏的手段与奖惩
4、人员控制
人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。
*完成工作的能力
*对质量的关注意识
*绩效改善的能力
*服从意识
*正直与诚信
（二）过程控制
1、进度控制
2、费用控制
3、质量控制
4、流程控制
5、行为控制
6、对制度不能覆盖的非例行事务控制
7、纠偏、奖惩与现场改善
（三）反馈控制
反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。
*目标与计划体系
*职责与权限
*工作与工艺流程
*培训
*人员变更

二、绩效管理的关键环节
1、考核要素必须选自关键职责领域
2、必须要有清楚的标准
3、必须具有可靠的衡量手段
4、必须具有可靠的信息来源
5、必须具有调整偏差的手段
6、必须公正地使用考核结果
第三部分 绩效管理系统的模块研究
绩效模块研究
1、对静态职责的控制
适用条件：
*日常例行性事务
*非关键职责领域
*需要强化责任的事务
*组织严令禁止的
1、对静态职责的控制（续）
控制手段：
1）业务流程控制 进入

2）内部投诉控制 进入

3）不良事故控制 进入
1）业务流程控制返回
2）内部投诉控制返回
3）不良事故控制
会计核算与财务管理不良事故管理办法
 
一.     目的：
为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营管理和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。
二.     定义：
会计核算与财务管理的不良事故，是指由于个人原因违反《会计法》和国家统一制定的《会计准则》制度以及
公司规定的会计行为而引起的后果。根据其影响面的大小分为A级（重大事故）；B级（一般事故）。
三.    不良事故的监督与预防：
1．  公司员工对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项、会计行为、有权拒绝办理或者予以纠正。
2．  无权处理的应当以书面的形式向单位负责人或向上一级领导人报告，请求查明原因做出处理的责任和义务。
3．  各级领导必须随时对公司内的各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生的事故应及时提报并设法控制予以
解决。
4．  每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对造成事故的当事人要提出相应的处罚意见。
5．  公司总经理、各相关部门应按照《公司法》、《会计法》及公司的有关规定、定期检查各环节中存在的不良事故。
四.    不良事故的查处程序及处罚规定：
1．举报或寻查知有不良事故→由人事部门纪录并转相关部门查实→查实后填表上报（包含处罚意见）→由部门主管审
核认定→转人事部根据处罚规定进行绩效考评。
２．季度内Ａ级事故发生一次；Ｂ级事故发生三次以上，扣除当事人当季绩效奖金；若及时查办上报并采取了补救措
施，则记录在册并在季度绩效考评时适当扣分；若没有及时上报造成事态严重的，则当季业务管理评分记为零分。

2、对动态职责的控制
1）与年度目标、计划相关的量化指标 进入

2）与重点工作相关的重点工作目标 进入

3）追加的计划和目标
1）量化目标返回
*KPIs 进入

*平衡记分卡 进入

*目标管理 进入
KPIs返回

平衡计分卡返回

财务方面 股东如何看我们 ？
资本的回报率
现金流量
项目盈利能力
用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？
订单的积压
用户方面 内部经营方面
定价指标 和用户沟通的时间
用户排列顺序 投标成功率
用户满意指标 返工
市场份额 安全指标
项目情况指标
项目周期
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%）
改进指标的比例
员工态度调查
员工的建议 我们在学习和革新
每位员工创造的收入 方面做得如何？


目标管理返回
目标和方案的关系呈网络状（例）
新产品开发网络

产品研究 生产技术 制造方案 分配和库存
方案 方案 方案


批准产品 包装设计 销售方案 广告推销 广告实施 产品商品 目
设想 方案 方案 方案 化 标



市场调查 招聘推销 推销员培 销售发动
方案 员方案 训方案 方案




2）重点工作任务控制
对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。
例如：
*提供高质量的市场调查报告
*进行组织架构的重组
评估标准的建立 —— 沟通、工作备忘录、项目任务书等
2）重点工作任务控制（续）返回
目 标 名 称 评 价 重 点 及 权 重 评价等级

完善人力资源管理制度 完整性和适用性。 5 4 3 2 1
 
推行绩效管理 各级管理人员能够掌握并熟练运用 5 4 3 2 1
 
编制连续3年人力需求计划 适应企业实际情况 5 4 3 2 1
 
编制关键职位的人员替补计划 完整、适用、保密 5 4 3 2 1
 
编制替补人员的培训开发计划 具体、适用、可操作 5 4 3 2 1
 
完善部门职责和权限表 具体、适用、可控 5 4 3 2 1
 
完善工作（职务）说明书 完整、符合企业实际 5 4 3 2 1
 
建立完善人力资源信息库 完整、适用、准确 5 4 3 2 1
 
建立人力资源管理会计体系 完整、适用、符合企业实际 5 4 3 2 1
 
掌握地区和行业薪酬水平 完整，准确，并在第三季度完成 5 4 3 2 1

3、对绩效改善目标的控制
4、对管理职责的控制

33  工作从容
34  工作忙乱
35  看法灵活
36  固执已见
37  对规章制度厌烦
38  纪律松懈
39  工作上有远见
40  深刻考虑工作
41  满足现状
42  无过错
43  看问题尖锐
44  处理工作靠得住
45  文章措词好
46  口才好
47  充分听取对方意见
48  不能听取对方意见
4、对管理职责的控制（续）
行为观察法（BOS）
1、克服变革中阻力的能力
（1）向下属说明改革的细节。
从不 1 2 3 4 5 总是
（2）结束改革的必要性。
从不 1 2 3 4 5 总是
（3）与员工讨论改革对他们的影响。
从不 1 2 3 4 5 总是
（4）倾听员工所关心的问题。
从不 1 2 3 4 5 总是
（5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。
从不 1 2 3 4 5 总是
（6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。
从不 1 2 3 4 5 总是
总分： 6~10 11~15 16~20 21~25 26~30
不足 尚可 良好 优秀 杰出
5、对行为和态度的控制
强制选一法

组№ 内容 组 №   内容  

组1 组11
1. 有丰富的业务知识  1. 有丰富的人情味 
2. 缺乏忍耐力  2. 有当中坚干部的资格 
3. 领导能力强  3. 缺乏注意力 
4. 经常搪塞工作 4. 经常完不成工作计划 

组2 组12
1. 经常想到部下，关心部下 1. 不逃避责任 
2. 工作不好也不坏 2. 完成工作大体上不负期望 
3. 好以我为中心 3. 几乎对部下不进行任何指导 
4. 缺乏创造性  4. 对工作缺乏热情
 
5、对行为和态度的控制（续）

第四部分 绩效的改善与指导
一、对绩效形成过程的控制
二、对绩效改善的指导控制
1）指导分析 进入

2）指导沟通 进入

3）成功改善的关键条件 进入
1）指导分析
1）指导分析（续）返回
2）指导沟通返回
3）成功改善的条件
三、他们为什么失败
1、没有让员工真正地投入，只是跟他们说一说。
2、没有针对特定点给予回应，只是谈一些笼统的问题。
3、将重点放在态度而不是表现。
4、假设员工了解问题的所在。
5、假设员工知道必须如何解决问题。
6、不做跟踪处理来确保员工已经展开所承诺的行动。
7、当员工改正他的问题后，不予以认同和称赞。
四、绩效面谈
1）绩效面谈的目的

*对考核的结果形成一致的看法；

*既承认员工的优点，又指出存在的不足；

*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；

*讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。

2）面谈 中应注意的问题

*建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；

*清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；

*鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；

*注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；

*集中绩效本身而回避性格问题；

*集中未来而不是追究既往；

*优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；

*以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。
五、绩效改进计划
1）确定绩效改进目标
包括：
*工作绩效改进目标
*个人能力提升目标

注意：
*目标要具体，难度要适当；
*容易改的先改，容易见效的先改。

2）拟订具体的行动方案
包括：

*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；

*参加脱产的培训和经验交流活动；

*在职培训活动；

*实际观摩与指导活动等。

3）明确资源方面的保障

*确定需要哪些内外部资源，并予以保障
这些资源包括：

*组织与上级
*员工的客户
*培训教师
*企业培训制度等

4）明确未来评估改进计划完成情况的方法
例如：
员 工：客户代表
绩效改进项目：增强“客户导向意识”

具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。
资源保障：客户
完成时间：6月15日
评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见

具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。
资源保障：上司，同事，人力资源部
完成时限：12月5日前
评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分是否有所提高。
六、绩效改进指导
1）分析绩效改进指导需求

*明确绩效改进项目的先后次序
*各绩效改进项目的关键点
*各绩效改进项目的最佳时机

2）拟订指导计划

*评估下属的学习风格

*选择学习活动

*准备指导计划

3）执行指导计划

*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性

*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。



4）评估绩效指导成效

*指导目标是否达成
*是否需要进一步的指导
*对下属的辅导是否有效
*下属在指导过程中有什么反映
*下属下一阶段的发展需求是什么
*有哪些需要改进的地方
*还需要进行哪些指导等

绩效管理——业绩不断提升的闭环