大型国企人力资源管理--要点理解与创新(ppt)
大型国企人力资源管理 要点理解与创新
林泽炎

国务院发展研究中心

2004/11/7
课程内容
基础篇
要点一：发展方向——HRM规划
要点二：平台构建——基于胜任能力的人岗匹配
要点三：适合企业需要的人才选聘
要点四：目标导向的绩效管理
要点五：分享成功的薪酬管理
要点六：员工能力开发的战略解决方案
要点七：管理人员开发
要点八：组织变革的管理
基础篇


思路与绩优企业的做法



高效人力资源管理 质量保证体系建设思路（4P）
一流企业人力资源管理系统
绩优企业人力资源管理系统解释

平衡价值的确定
使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值
执着地坚持一个核心策略
制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略
文化—系统的联系
在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高
大量多方面的信息交流
通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任



绩优企业人力资源管理系统解释
与利益相关者合伙
建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源
合作
公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地
创新与冒险
管理风险、快速学习并进行面向市场的创新
竞争的激情
永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司


绩效优异企业人力资源管理要点
1、甄选合格的人
使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序
实施一个适当的工作、岗位分析
对每一个新员工建立高期望值
监测招聘程序的效率
2、正确的培训和发展计划
使技能的发展满足经营的需要
每一个员工都必须建立个人发展计划
如果可能，新员工应建立内心目标
3、有效的沟通
确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上
价值体系必须明白无误地宣布并予以实施
对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划
对企业和个人的表现和绩效了如指掌

绩效优异企业人力资源管理要点
4、每一个人都认识到自己的角色责任
致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估
每年至少要做出一次素质评估
5、各个层面员工的动机
他们必须感觉到自己的价值
他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动
奖励体系必须公平合理
员工的所有权必须得到鼓励
避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等
6、在企业内倡导创新精神
持续的远景展望
鼓励尝试——经常是一个更好的方法

建立一个高效率工作环境标准
工作的经营目标关联度
任务能力——完成所交付任务的能力
任务的连贯性——集中精力于稳定和连贯的任务和目标
服从的技巧——角色、技术能力与任务匹配、发展
创造自主——自主完成任务
资源——从事工作的工具
承诺——忠诚于企业
同等交流——有权利获得与工作或专业有关的知识和信息
创建注重学习的企业
静态的公司 注重学习的公司


杰出公司
经历的
转变


内部学习 外部学习



学习投资
被重新强
化和强化
国内企业对人的看法
要点一


发展方向
——HRM规划



人力资源规划模型
人力资源规划的一般过程
HRM规划体系核心
1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制
坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位和编制。
2、   准确及时的人员配置
有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

林泽炎/2002/7
HRM规划体系核心
3.    员工能力开发与职业规划
根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和职业管理。
4. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划
根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。

HRM规划体系核心
5、分类实施工作绩效管理
逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。
6、完善、规范分享成功的激励方案
准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同发展、成长。

HRM规划体系核心
7、 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。
人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。
要点二

基于胜任能力的人岗匹配

工作分析或职位分析

对每一位职员的工作职位进行信息收集、记录的过程。
岗位分析在人力资源管理中的作用
何时需要实施岗位分析


缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职
责和要求不清楚；
虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；
经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整；
当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；
当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。
当前岗位分析的问题及思路


极大地
激活人

岗位分析的两大前提

战略定位

企业机构与职能确定

案例：
某检测检验综合服务公司的做法
为人力资源管理制度体系服务的岗位分析思路
企业机构设计、调整 原则：
部门职责确定
岗位设置 前提：
岗位描述摸版确定
岗位评价 体现：
与人力资源管理整体职能对接
岗位分析结果及关系









要点三


适合企业需要的人才选聘
关于人才选聘的哲学思考
是否确定过谁能够在您的企业中成功？
招聘过程是不是自相矛盾？
是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？
对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？
是否持续地关心新的申请者来源？
是否考虑了申请者的多面性？
是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？
企业在劳动市场上的声誉如何？
是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？
成功选聘人才的十大战略要点

一、关注标准——人才选聘的成功效价
二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期
三、尊重人才的历史阶段性价值
四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化—价值追求
五、人才个性特点与团队结构的兼容
六、人才选聘技术的企业适宜性
七、确保企业目标和员工价值的共同实现
八、战略性、竞争性与全员性人才选聘
九、人才选聘与培育的有机结合
十、防范人才选聘风险

招聘规划流程
进行有文化的人才选聘
朗讯公司：
在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：GROWS。
G代表全球增长观念，
R代表注重结果，
O代表关注客户和竞争对手，
W代表开放和多元化的工作场所，
S代表速度。


人才招聘与企业文化
联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质:
★有事业追求
★ 个人的学习能力
★ 团结协作精神
★ 创新精神
★ 吃苦耐劳精神
某公司在人才招聘中的“三不实践”


要点四


目标导向的绩效管理
绩效及其考评的理解
绩效
P=F（SOME）
潜 能
行为过程 绩效
行为结果

绩效分类

政府绩效
部门绩效
个人绩效
个人绩效考评的主要内容
考评的主要内容及基本方法

德 基于行为的否定性评价
能 心理测量学技术
个人绩效 勤 行为纪实
绩 目标行为考核体系
廉 基于行为的否定性评价
绩效考评两种方法论导向
原则：
关注个人绩效考评、基于职位工作性质

方法论：
个人能力导向型

行为绩效导向型
绩效管理做什么 —— 4W的本质
为什么？ 目标
做什么？ KPI
做得怎么样？ 标准
如何应用？ 结果
绩效考核至管理的发展
控 制 发 展
评 估 管 理
注重过去 注重将来
依赖监督 依赖自我管理

——绩效管理是个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提

基于公共机构战略

基于员工发展
绩效管理中需要解决的 两大核心问题
管理问题——定位
1、公司战略与文化
2、公司治理结构
3、公司管理水平状况
4、决策层管理导向
5、员工素养
技术问题——工具
1、目标分解
2、关键业绩指标（KPI）的提炼
3、业绩考评标准的编制
4、考评方法
5、考评程序
6、考评周期
实施绩效管理的意义
绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范
制定具有挑战性的目标
将绩效期望与公司经营目标挂钩
沟通公司财务结果
同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色
运用指导与反馈提高绩效
确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤
全年适时修改绩效衡量手段
为管理人员和员工提供绩效管理后续培训
绩效管理体系 Performance Management System
案例一 某电信服务机构的绩效考评


背景分析
目的：
1、规范管理
2、目标实现
3、落实到人
某电信服务公司的绩效考评表
案例二 某金融保险机构的绩效考评

背景分析
目的及要求：
1、职责明确
2、目标实现

某金融保险机构的绩效考评表
案例启示

目标设定与分解
KPI提炼
考评标准编制
考评方法选择
目标定义及描述
目标：个人愿意在一个指定时期内努力达到的结果、输出、行为表现等。帮助个人为组织的总体目标作出贡献；设计多个目标帮助个人发展。
目标描述：
当获得希望的成果时，存在的情况；
完成成果的期限；
为获得希望的结果，组织愿意付出的资源。
目标分解表述


在XXXXX时限之前，
通过XXXXXX手段（方法、措施），
达到XXXXXX目标（结果、目的）。
成功的目标管理应具备以下先决条件
目标管理必须适合于组织的需求；
必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标；
必须进行充分的培训；
所有部门必须参与评价这种方法的效果及可操作性；
高层管理人员的承诺及表率。

——因此成功地运用这种方法需要一种特定的理念和文化。积极地参与和比较开放的文化使目标管理更富有成效。
SMART原则
Specific（明确的）
Measurable（可测量的）
Action-oriented（可完成的和已被接受的、行
动导向的）
Realistic and Relavant（现实的和相关的）
Time-Bound（有时限的）
目标设定应考虑的方法
包括期望完成的日期或最后期限；
最多专注于6个问题；
是可以完成的，但是有难度；
是经过协商并达成一致的，支持（激励）：
分配预算
提供辅导
提供信息
促成同关键人员的关系
委派任务
是可以修改的
个人目标示例 ——管理目标
（1）时间管理
获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源，以满足工作的需要。
通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来发展技能和知识。
通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的6个月中发生危机的数量减少，来衡量成功。
（2）团队发展
通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的项目，使其在6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各业务过程。
（3）聘用
聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批人选并且作出最后的决定。在4个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。
个人目标示例 ——个人技能目标
（1）影响的技能
在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应商履行契约责任时，以及在促使内部支持部门按内部服务协议办事时，能够坚持自己的要求，而又不出现对抗。通过参加一个外部的影响技能课程来提供支持。在5个月之后进行检查。
（2）个人使用电子计算机的技能
熟悉并胜任单位内部网的使用，并能够利用互联网的潜能，以便为本部门取得相关的和及时的信息。另外，使用电子邮件软件作为与其他地方的人进行书面交流的主要方法。在3个月之后，通过研究使用这些媒介进行工作的例子，来进行检查。
KPI设计方法——绩效指标图示法
KPI设计方法 ——问卷调查法
关键业绩指标提炼示例
关键业绩指标提炼示例
绩效评估标准
绩效评估标准是反映机构、项目、程序或功能如何运作的重要指标，它们能使不确定因素、活动、产品、结果及其他对绩效具有重要意义的方面量化。它们也量化了说明绩效的标准。
——[美]帕特里夏•基利等，《公共部门标杆管理：突破政府绩效的瓶颈》，95页，北京，中国人民大学出版社（2002）

公务员考核制度要在定性考核的基础上，尽量地使考核标准量化。
绩效考核标准的编制
要求：
定量要准确
内容要先进合理
标准要有特异性
文字要简洁通俗
内容
业务目标
业务规范
考评标准举例
量化标准
成本：花费了、节省了或收入了多少？
数量：交付了、销售了多少产品或服务？
时限：何时开始或结束行动，频率如何？
质化标准
质量：产品或服务如何满足客户的需要？
影响：行动的结果或影响是什么？
事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？
绩效标准编制示例
绩效标准编制示例
绩效考核方法
分级法
强制选择法
关键事件法
评语法
立体考核法
情景模拟法
目标管理法
行事历
访谈法
考核方法——绩效考核量表法


低 高
（1）工作能力方面 0 1 2 3 4
学习新知识、新技术的能力
适合新工作、新环境的能力
协调能力
合作能力
所具有的专业能力
解决问题和排除障碍的能力
说服能力
社交能力
开拓创新能力

以行为为导向的评估量表（BARS） ——以保健中心专业护士为例


平衡记分卡与各绩效指标的联系

我们怎样满足股东？


顾客怎样看我们？ 我们必须擅长什么？





我们能否继续提高
并创造价值？

某机构应用平衡记分卡的指标举例
某机构应用平衡记分卡的指标举例
顾客角度

目标 测评指标

新产品 新产品销售所占百分比
供货反应灵敏 按时交货率（由顾客评定）
优先供货商 重要帐户的购买份额
顾客伙伴关系 合作性工程活动的数量
某机构应用平衡记分卡的指标举例
内部业务角度

目标 测评指标

技术能力 相对于竞争的生产规律
制造水平的卓越 循环周期单位成本报酬率
设计能力 硅片效率、工程效率
新产品引入 相对于计划的实际引入进度
某机构应用平衡记分卡的指标举例
创新与学习角度

目标 测评指标

技术领先性 开发新一代产品所需时间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
产品重心 占销售额80%的产品所占百分比
产品上市时间 相对于竞争的新产品引入
绩效管理的程序
员工与主管沟通
沟通（COMMUNICATE）的黄金原则
C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令
O——公开(OPEN)讨论
M——记录(MAKE)
U——评论(UMPIRE)这些信息
N——不要(NEVER)假设
I——(IMPEL)强迫去听
C——跟踪 (CHASE)反映
A——(ACTION)行动
T——(TOUCH)定期与下属交流
E——(EVALUATE)评价
绩效辅导的基本模型
业务需求
运营结果 岗位绩效

因果关系
差距 差距

因果关系

外部原因 内部原因
六步骤辅导模型
改善沟通的（PAC）交易分析技巧
人们基本上具有三种自我状态（PAC）。



家长自我状态是建议、惩罚、奖励、引导、保护及关怀。会通过忧郁的面部表情、坚毅、伸出的双臂等动作而得以体现；
成人自我状态是理智的、合乎逻辑的以及评价性的。
小孩自我状态是愤怒、背叛、顺从等行为。

交易分析的观念把人际沟通看作是自我状态之间的交易。这些交易分别被称为互补性的、反对性的和稳秘性的，沟通只有在互补性交易中才能完成。

成功辅导者的7个特点
知道什么时间、方式就行为路线提出建议、要求；
用语言和行动证明信任别人；
让别人参与集体讨论和决策；
把错误当作学习机会、宽容；
提供经常性反馈、强调积极的，但不忽视不良表现；
奖励或赏识那些超标准完成任务的人；
赞赏个人的差异
被辅导者的7个特点
主动行动，而不等待别人告诉作什么
对行动和后果有高度的个人责任感
有效地向决定、政策以及程序挑战，提供建设性意见
知道什么时候去寻求帮助或建议
他们超出人们的期望
愿意同具有不同工作风格的人一起工作
抓住机会

要点五


分享成功的薪酬管理
薪酬定义及组成
薪酬：
员工因其工作而获得的所有外在报酬，包括基本工资或薪金、任何形式的奖励或奖金以及福利。
员工薪酬的组成部分

各种报酬（REWARD）的基本定义
组织的报酬制度：
有关选择组织所使用的报酬类型的组织制度。
组织报酬：
因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在报酬和外在报酬。
内在报酬：
对个人来讲是内在的并且通常是由对特定活动和任务的参与而带来的报酬。
外在报酬：
由组织直接控制与分配并且在本质上是有形的报酬。
报酬形式的选择
诊断薪酬方案的四大问题
问题1：用要点表述清楚你所在企业薪酬系统的一个优点和三个缺点？
问题2：你企业的薪酬系统体现出何种价值取向的分配原则？
问题3：你对薪酬及企业薪酬系统的满意度有多高？
问题4：加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？
广义薪酬的内容
经济性报酬
薪酬系统设计的基本原则
竞争原则
影响薪酬的因素
内部因素
薪酬的构成
绩效工资
薪酬管理的良性循环
薪酬模式选择依据 ——薪酬四方图
低差异性
三种薪酬模型的比较
企业典型职位薪酬趋势









资料来源：iQuantic调查公司和Radford Associates调查公司
不同职位员工的薪酬体系
经营者（董事长、总经理）薪酬体系
工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励
经营管理层副职（副董事长、副总经理、三总师）薪酬体系
实行岗位工资+效益奖金+适当股权
科技员工薪酬体系
基本工资+技术入股
营销员工薪酬体系
按销售业绩提成办法
普通员工薪酬体系
岗位工资+适当奖金
建立健全经营者收入分配方面的激励约束机制 ——经营者“薪酬包”
基本年薪 ——经管人员人力资源产权基本收益
年薪制 效益年薪
股票期权
股权激 期股
经营者 励办法 出资持有股份 管理人员创值贡献报酬
薪酬制 虚拟股份
度 特定福 特定年金
利制度 补充医疗保险
有关福利待遇
职位 办公条件
消费 因公出差待遇 经管人员人力资源产权基本收益
通讯、交通费用
合理签单权等
管理人员的薪酬模型
某大型企业集团高管人员实行目标管理基础上的年薪制模型

销售人员的薪酬模型
项目经理的薪酬模型
项目提成
薪资水平的选择
薪酬体系设计模型
根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度
联想集团薪酬模式变化的几个阶段
通用电气某公司基于“宽带”的薪酬设计示例
薪酬管理的战略视角：薪酬目标










薪酬管理的战略视角：内部一致性










薪酬管理的战略视角：外部竞争力









薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬










薪酬管理的战略视角：日常管理










对知识型员工有效激励因素
事业吸引人，工作有成就感；
同事间的关系融洽；
工作时心情舒畅；
加工资，加奖金；
领导的信任与器重；
工作条件优越；
家庭和睦；
晋升机会；
表扬、奖励；
爱情激励。

知识型员工的激励管理策略
◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新
◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样
◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理
◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展

知识型员工管理与激励 模型
激活人力资源

知识员工
的行为

影
响 考评






工作设计的意义及思路

工作特性：
多样性
自主性
反馈
重要性
整体性
挑战性
跟别人打交道
建立友谊机会

用工作满足员工需要的措施
要点六


员工能力开发的战略
解决方案
美国企业通常提供的培训类型
成功实施职业培训的八个步骤
1．努力促进学习
2．重在提高业绩
3．精心企业学习
4．做好充分准备
5．提高授课效率
6．发动学员参与
7．获取信息反馈
8．不断改进提高

培训与开发的总系统模型
计划阶段 培训与开发阶段 评价阶段
培训计划体系
多层次全方位人才培育体系

高


中

低


管理 研发 技术 行政事务
职业发展阶段分析
高 探索期 建立期 职业 职业后期 衰退
中期 期
绩
效
水
平


低

5 20 25 35 50 60 70 75
职业发展阶段分析
高 探索期 建立期 职业 职业后期 衰退期
中期
绩
效
水
平


低

5 20 25 35 50 60 70 75
企业需要与个人职业发展需要匹配
国外企业成功实施职业生涯开发的经验
切实理解企业的文化和业务需求
重点放在业务目标上并据此开展工作
尽早取得高层参与与支持
开发一套核心理念和指导原则，并在一线按业务单元实施
始终有一线管理人员和职工参与，征求他们意见并采纳
自始至终沟通交流
从整个系统和过程着眼
小规模放权并推广、发展
允许多样化学习风格和工具
建立支持性企业结构和责任制
持续评估、修改和改进
为系统发展留出时间
了解实际情况，广泛听取意见
如何设计职业生涯开发系统
将开发与业务战略相联系
将员工的需求和企业的需求相结合
建立系统和联系
使用各种工具和方法
创立公司基础设施并在事业部门实施
保证一线经理的参加
让一线经理负起责任来
对职业生涯开发工作进行评估和不断改进
对职业生涯发展进行高度清晰而持续的沟通

要点七



管理人员开发
成功管理者所需要的能力及描述
管理生涯成功的要点
高级管理人员开发 ——成功的关键因素
1．最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要。
2．高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学。
3．成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。
4．成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素，即每年的接班计划；有计划的在职开发活动；企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划。
5．高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。
哈佛商学院经营管理人员培训计划
将对的事情做对 ——全球50位顶级CEO行事原则
诚实与实干
发展成功战略或“卓越宏伟计划”
建立强大的管理队伍
激励员工追求卓越
创造一个灵活、富有责任心的企业
将强化管理与薪酬体系紧密结合起来


美国最优秀企业经理人所共有的 10大特点

激情
高智商和清晰的思路
良好的沟通能力
充沛的精力
清醒的自我
内心的平静
充分利用早期的生活经历
强有力的家庭支持
积极的态度
专注于“将对的事情做对”
中国成功CEO的忠告
最好的策略是诚实的策略
最佳留人方式是为员工着想
最佳的品质是宽容
最有效的方式是完全沟通

建立领袖魅力的关键
领袖魅力的基础：
正直、自信、完全公开
建立领袖魅力的6大关键步骤：
1）率先采取主动
2）要求认同并认同他人，以维护尊严
3）提出问题和请求协助
4）抬头挺胸、端正，保持微笑
5）要有人情味、幽默感，适时进行身体的接触
6）放慢脚步，闭嘴、倾听

要点八


组织变革的管理
一种管理变革的模型（方法）

认可6(recognizing) 展望1（Envisioning）



确认5(Ensuring) 激活2(Activating）



实施4 Implementing 支持3 (Supporting)
综合组织变革七杠杆模型
企业并购中的人员整合计划（十步）
企业并购中的人员整合计划（十步）
企业并购中的人员整合计划（十步）
企业并购中的人员整合计划（十步）
企业并购中的人员整合计划（十步）
裁员主要存在以下一些潜在的预期收益

降低人工成本和企业运营成本;
优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；
给所有的从业人员造就一种从业压力，激发所有人员的自我提高意愿。
裁员并不能带来的预期的效果
一项实证研究结果显示：
（1）裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%。
（2）在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%。
（3）仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升。
（4）裁员对生产力的提高没有决定性的影响。
确定裁员对象的方法
普遍裁员

区域性裁员

功能性裁员

成功裁员时机的确定
实施成功的裁员策略
裁员时应保持的态度：
1．摒弃私心杂念和个人情感，尊重组织决定的裁员规范、标准。富余未必真多余。
2．保持良好的社会责任感，任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之，推向社会。
具体策略：
（1）实施广泛的讨论和沟通。
（2）对员工进行培训。
（3）为员工提供现实的帮助计划。
（4）将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来。
（5）裁员也应有法可依
结束语
林泽炎博士真诚感谢
各位的支持与合作

国务院发展研究中心
E-mail: linzeyan@drc.gov.cn
010-65236626/北京

大型国企人力资源管理--要点理解与创新(ppt)